Die Umsetzungsberatung

Typologie der Veränderungsprozesse

Reorganisation: Dank der Eigendynamik von Strukturen weniger ein Durchsetzungs- als ein Motivationsproblem

 

Unternehmen müssen ihre Strukturen von Zeit zu Zeit an veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen, aber auch an interne Entwicklungen anpassen: Wenn eine Firma zum Beispiel stark gewachsen oder auf neue Geschäftsfelder vorgedrungen ist, dann fühlt sich die bisherige Organisationsstruktur zuweilen an wie ein Kommunionanzug, aus dem man herausgewachsen ist: Sie passt einfach nicht mehr, zwickt hinten und vorne und schränkt die Beweglichkeit zunehmend ein. Und meistens packt das Management eine Veränderung der Aufbauorganisation nicht ohne Not an, sondern erst, wenn die Notwendigkeit nicht mehr von der Hand zu weisen ist.

  • Notwendigkeit zur Anpassung
  • Doch sobald durchsickert oder offiziell angekündigt wird, dass die Geschäftsleitung eine Reorganisation oder Umstrukturierung plant, löst das vor allem auf den oberen und mittleren Management-Ebenen Aufregung und hektische Betriebsamkeit aus. Die gleichen Führungskräfte, die sich gerade noch beklagt haben, die Mitarbeiter würden bei Veränderungen immer nur auf mögliche Risiken schauen und überhaupt kein Auge für ihre Chancen haben, sehen nun vor allem die Bedrohungen, die die bevorstehende Reorganisation für ihre bisherige Position und Reputation mit sich bringen könnte. Denn jeder weiß, dass damit die Karten der internen Rangordnung neu gemischt werden und dass es bei fast jeder Reorganisation nicht nur Gewinner gibt, sondern auch Verlierer.

  • Aufregung und Betriebsamkeit
  • Eigeninteressen und Interessenkonflikte

    Infolgedessen beginnt nun ein Spiel auf zwei Ebenen: Auf der einen Ebene werden sachlich die Vor- und Nachteile der verschiedenen organisatorischen Optionen und Modelle diskutiert und gegeneinander abgewogen. Doch natürlich ist kaum jemand objektiv genug, Organisationsmodelle gut zu finden, die die Bedeutung seiner Abteilung (und damit seiner Person) deutlich einschränken. Vielmehr wird er Sympathie für die Optionen entwickeln, die ihm einen Zuwachs an Kompetenzen und Bedeutung bringen würden. Deshalb findet unterhalb der Sachdiskussion eine verdeckte Auseinandersetzung über widerstreitende Partikularinteressen statt. Die vorhandenen Seilschaften werden aktiv, und jeder versucht, seine Verbündeten erstens auf Linie und zweitens in Stellung zu bringen.

  • Spiel auf zwei Ebenen
  • Dieses Gerangel dauert so lange an, bis die neue Organisationsstruktur beschlossen und verkündet ist. Das Hauen und Stechen ist um so heftiger, je mehr Betroffene bei der Ausarbeitung der neuen Organisation mitreden dürfen. Um dem Unternehmen diese nervtötenden und zeitfressenden Debatten zu ersparen, könnte man darüber nachdenken, die neue Organisation durch einen Überraschungscoup der Geschäftsleitung zu installieren. Doch große Unternehmen sind einfach zu komplex, als dass man eine funktionierende Struktur am grünen Tisch entwickeln könnte. Und wenn die neue Struktur hinterher nicht funktioniert und am Ende erneut korrigiert werden muss, war die ersparte Debatte ein schlechtes Geschäft. Trotz der vorhersehbaren Auseinandersetzungen hat eine breite Diskussion daher schon ihren Sinn: Sie liefert die Gewissheit, alle denkbaren Einwände bedacht zu haben, und erhöht damit die Wahrscheinlichkeit, dass die verabschiedete Lösung sich bewährt.

  • Heftige Debatten

  • ... helfen, die neue Struktur abzuklopfen
  • Deshalb wird für solche Zwecke häufig eine Projektgruppe eingesetzt, die den Auftrag hat, verschiedene Optionen auszuarbeiten und zu bewerten. Aber natürlich ist schon die Zusammensetzung dieser Projektgruppe ein Politikum, denn wer hierzu eingeladen wird (oder es schafft, eingeladen zu werden), trägt oftmals schon den Marschallsstab im Tornister – und kann sich mit etwas Geschick sein Sprungbrett für höhere Ebenen selbst zurechtzimmern. Selten sind Projektgruppen daher so hochrangig besetzt wie die, in denen es um die neue Organisation geht.

  • Eine Projektgruppe ...
  • Bei Organisationsprojekten ist es meist sinnvoll, qualifizierte externe Berater mit der Leitung oder Unterstützung der Projektgruppe zu beauftragen. Dadurch holt man sich erstens methodisches Know-how zu Organisationsanalyse und -gestaltung ins Haus, zweitens und vor allem aber hat man einen neutralen Moderator für die Diskussionen, die durchaus heftig werden können. Denn im Gegensatz zu den Internen haben die Berater (fast) keine Eigeninteressen bei der Ausgestaltung der neuen Organisation und können sich daher konsequent an der Frage orientieren, was dem Unternehmen am meisten nützt. (Von "fast" keinen Eigeninteressen spreche ich deshalb, weil externe Berater meist den Ehrgeiz haben, einen "großen Wurf" hinzulegen und ihr favorisiertes Organisationsmodell dann auch möglichst kompromisslos durchzusetzen, was auch nicht immer im reinsten Interesse ihres Kunden liegen muss.)

  • ... mit neutralen Beratern
  • Strukturentscheidungen schaffen Fakten

    Wenn das neue Organigramm verkündet ist, herrscht noch einige Tage Aufregung, aber dann kehrt relativ rasch Ruhe ein – jedenfalls sofern die neue Organisation halbwegs funktioniert. Die Aufregung ist verständlich, denn das Arbeitsumfeld vieler Mitarbeiter und Führungskräfte wird kräftig durcheinander gewirbelt. Etliche erhalten einen neuen Chef und/oder werden neuen Bereichen zugeordnet, manche müssen umziehen, einige Abteilungen werden aufgelöst oder "neu abgemischt", und all dies löst natürlich Ängste, Irritationen, Enttäuschung, Ärger, Empörung und manch andere Emotionen aus.

  • Nach der "Verkündigung"
  • Dennoch ist immer wieder erstaunlich, wie schnell nach einer Reorganisation wieder Ruhe einkehrt. Der Grund ist, dass hier die normative Kraft des Faktischen ihre Wirkung entfaltet: Der alte Chef und manche der alten Kollegen sind außer Sichtweite; der neue Chef und die neuen Kollegen sind da; es finden Umzüge und Übergaben statt; Besprechungen tagen in neuer Zusammensetzung; das Tagesgeschäft muss erledigt werden – kurz, die neue Organisation, gleich ob geliebt oder ungeliebt, füllt sich mit Leben, und eine Rückkehr zur alten Organsation ist nicht möglich, weil es die nicht mehr gibt.

  • "Normative Kraft des Faktischen"
  • Aus diesem Grund sind Reorganisationen und Umstrukturierungen recht untypische Veränderungsprozesse: Der Großteil der offenen und verdeckten Auseinandersetzungen findet vor der Entscheidung statt; sind die Entscheidungen aber erst einmal gefällt, geht die Umsetzung, die sonst so mühsam sein kann, beinahe wie von selbst.

    Dass es trotzdem in der Anfangszeit an manchen Stellen holpert und rumpelt, liegt an zwei Gründen: Zum einen daran, dass es auch bei grundsätzlich klaren Strukturen noch erheblichen Bedarf für Feinabstimmung gibt, zum anderen daran, dass weder der liebe Gott noch der Vorstand allen für neue Positionen Erkorenen mit dem Amt auch genügend Kraft gibt. Vor allem wenn sich die Anforderungen stark verändert haben, tun sich etliche Führungskräfte und Mitarbeiter zunächst schwer, die neue Position voll auszufüllen. Deshalb kann es sinnvoll sein, nicht ausschließlich auf "Learning on the Job" zu setzen, sondern die eine oder andere gezielte Qualifizierungsmaßnahme bzw. ein Coaching vorzusehen. (Ein dritter Grund, weshalb es manchmal holpert, kann sein, dass manche Führungskräfte mit der neuen Organisation hadern und durch unkooperatives Handeln zu beweisen versuchen, dass sie nichts taugt.)

  • Untypischer Change-Prozess
  • Trotzdem würde man sich oftmals bei anderen Veränderungsprojekten wünschen, dass es auch für sie ein solches "Wundermittel" gäbe, das die Umsetzung zum "Selbstgänger" macht. Und es gibt tatsächlich Dinge, die man von Reorganisationen lernen und auf andere Typen von Veränderung übertragen kann.

    Denn was ist es denn, das hier den relativ schnellen und reibungslosen Wandel bringt? Die oben beschworene "normative Kraft des Faktischen" wird im Wesentlichen dadurch aktiviert, dass Strukturen geschaffen bzw. verändert werden. Dieses Prinzip lässt sich auf andere Veränderungstypen übertragen, sogar auf Kulturveränderungen (!). Auch dort ist ein entscheidender Hebel, die Systeme und Strukturen zu erkennen, die die unproduktiven alten Gewohnheiten aufrecht erhalten, und sie durch neue Systeme und Strukturen – z.B. durch neue Ziele und andere Messsysteme – zu ersetzen.

  • Lehren für andere Veränderungs-vorhaben

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  • Weniger ein Durchsetzungs- als ein Motivationsproblem

    Doch obwohl sie die normative Kraft des Faktischen auf ihrer Seite haben, sind strukturelle Veränderungen auch wieder nicht ganz so "easy". Sie sind nur weniger ein Durchsetzungs- als ein Motivationsproblem – und damit klassische Kandidaten für eine "Kulturveränderung aus Versehen", bei der man seine inhaltlichen Ziele erreicht, aber auf der zwischenmenschlichen Ebene erhebliche Kollateralschäden hinterlässt. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie herumgeschoben werden wie Möbelstücke, wenn schlechte Nachrichten unsensibel kommuniziert werden, wenn sich gar der Eindruck eines menschenverachtenden Vorgehens breit macht, dann wird die neue Organisation vermutlich trotzdem am Stichtag ihre Arbeit aufnehmen, aber das Vorgehen kann bleibende Spuren in der Identifikation und Loyalität der Führungsmannschaft hinterlassen.

  • Gefahr einer "Kulturveränderung aus Versehen"
  • Nicht in der Durchsetzung der organisatorischen Veränderungen liegt die Herausforderung für das Change Management, sondern in ihrer Akzeptanz. Wobei man hier, genau genommen, mehrere Aspekte unterscheiden muss:
    • Erstens das Akzeptieren des Veränderungsbedarfs, denn wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte in der alten Organisation kein Problem sehen, brauchen sie auch keine Lösung dafür. Mit anderen Worten, wenn ihnen der Handlungsbedarf nicht einleuchtet, wird ihnen jede Veränderung der Organisationsstruktur im günstigsten Fall überflüssig, im ungünstigeren willkürlich erscheinen.
    • Zweitens das inhaltliche Akzeptieren der neuen Struktur, denn wenn die für die Betroffenen keinen Sinn ergibt, werden sie sie auch nicht mit Überzeugung mittragen.
    • Drittens die Akzeptanz der Vorgehensweise, denn selbst wenn sie die Logik der gefundenen inhaltlichen Lösung nicht bestreiten können, wird es den Führungskräften und Mitarbeitern übel aufstoßen, wenn sie sich auf dem Weg dorthin achtlos behandelt und ohne Rücksicht auf ihre Wünsche herumgeschoben fühlen.
    • Viertens die Akzeptanz der eigenen künftigen Position. Selbst wenn die drei vorigen Punkte nahezu perfekt realisiert wurden, kann es doch vorkommen, dass Mitarbeiter oder – vor allem – Führungskräfte zutiefst unglücklich sind mit der Position, die sie in der künftigen Organisation einnehmen sollen. Oder, noch unangenehmer, dass ihnen trotz all ihrer Fähigkeiten und Verdienste überhaupt keine neue Position angeboten wird, weil man für ihr Profil künftig keine Verwendung mehr hat.
  • Es geht vor allem um die Akzeptanz
  • Gegen den vierten Punkt gibt es kein wirkliches Gegenmittel, denn man kann und darf die neue Organisation im Interesse des Unternehmens nicht so gestalten, dass alle bisherigen Führungskräfte und Mitarbeiter um jeden Preis eine Aufgabe finden, die ihren Qualifikationen und Interessen entspricht. Wenn sich eine Branche zum Beispiel, wie in den letzten Jahren der Mobilfunk, von einem marketing- und innovationsgetriebenen Geschäft in ein kostengetriebenes verwandelt, dann bleibt dem Top-Management keine andere Wahl als das bislang sehr große und selbstbewusste Marketing deutlich zusammenzustreichen. Natürlich kann und sollte man versuchen, für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte andere Aufgaben im Unternehmen zu finden, aber das wird nichts daran ändern, dass sie sich trotzdem als Verlierer der Veränderung führen und damit im Grunde ja auch recht haben. Umso wichtiger ist es, mit ihnen zumindest einfühlsam und fair umzugehen.

  • "Verlierer" nicht immer zu vermeiden
  • Mit guter Kommunikation Akzeptanz schaffen

    Umso wichtiger ist es aber vor allem, die drei Punkte davor für bestmögliche Akzeptanz zu sorgen, denn dies bestimmt maßgeblich darüber, wie die gesamte Reorganisation aufgenommen und wie das Vorgehen in Erinnerung behalten wird. Das wiederum hat sehr viel mit guter Kommunikation zu tun. Es beginnt damit, das Problem zu verkaufen, bevor man die Lösung verkauft: Sofern der Handlungsbedarf nicht offensichtlich ist und das ganze Unternehmen bereits über die Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen redet, muss den Mitarbeitern und Führungskräften (einschließlich des Betriebsrats!) erst einmal durch eine gute Bestandsaufnahme vermittelt werden, zu welchen konkreten Problemen, Engpässen oder sonstigen Unzulänglichkeiten die bestehende Organisationsstruktur führt.

  • Zuerst das Problem verkaufen
  • Wenn das neue Organigramm schließlich vorgestellt wird, ist wegen der divergierenden Interessenlagen kaum zu erwarten, dass alle Betroffenen glücklich damit sind – wohl aber sollte das Ziel sein, dass die neue Struktur den allermeisten Beteiligten einleuchtet. Das ist leichter zu erreichen, wenn davor ein Problemkonsens erreicht bzw. in Erinnerung gerufen wurde: Auch wenn eine sorgfältig Bestandsaufnahme vorgenommen wurde, liegt sie vermutlich zu dem Zeitpunkt, an dem das neue Organigramm vorgestellt wird, etliche Wochen zurück. Doch man kann sie nutzen, um zu zeigen, wie welche Prozesse und Entscheidungen, die in der alten Organisation schwierig waren, in der neuen deutlich unkomplizierter und schneller ablaufen werden.

  • Vom Problem-konsens zum Lösungskonsens
  • Manche Manager und Berater wollen die neue Organisation, nachdem sie vorgestellt wurde, überhaupt nicht mehr diskutieren lassen, damit nicht den Eindruck entsteht, sie wäre noch verhandelbar. Ich halte das für falsch: Das Top-Management sollte sich gegenüber seinen Führungskräften und Mitarbeitern niemals kritischen Fragen zu seinen Entscheidungen entziehen – es sollte nur von vornherein klar machen, dass dies keine ergebnisoffene Diskussion mehr ist, die noch zu allen möglichen Änderungen führen kann, sondern nur noch die Erläuterung einer bereits gefallenen Entscheidung. Wer kritische Fragen hat, soll sie stellen können und beantwortet bekommen; wer dagegen Einwände vorbringt, um die Entscheidung noch in seinem Sinne zu drehen, kann sich die Mühe sparen.

  • Erläuterung der Entscheidung
  • Manchmal steht hinter dem Nicht-Zulassen-Wollen einer Diskussion allerdings auch die unausgesprochene Sorge, es könnten Einwände kommen, die man nicht bedacht und auf die man infolgedessen auch keine überzeugende Antwort hat. Diese Sorge verdient Aufmerksamkeit, denn ihre Tragweite geht weit über die Frage hinaus, um man eine Diskussion zulassen sollte oder nicht. Solche Einwände könnten ja auch existieren, wenn man keine Diskussion zulässt – und sie könnten stichhaltig sein. Die eigentliche Sorge ist daher eine ganz andere: Sie besteht darin, möglicherweise wesentliche Aspekte nicht bedacht zu haben, die das Funktionieren der neuen Organisation erheblich beeinträchtigen könnten. Und diese Sorge lässt sich durch das Unterbinden einer Diskussion natürlich nicht beseitigen.

  • Angst vor stichhaltigen Einwänden
  • Ganz im Gegenteil: Indem man eine kritische Diskussion zulässt, lässt sich diese Sorge sogar zerstreuen. Und zwar mit einem einzigen kleinen "Trick": Man bereitet sich auf diese Diskussion vor (was ohnehin keine schlechte Idee ist), indem man sämtliche möglichen Einwände, Nachteile und Kritikpunkte dokumentiert, mit denen man sich im Vorfeld der Entscheidung auseinandergesetzt hat und die auch in der Diskussion kommen könnten, und man hält ebenfalls schriftlich fest, aus welchen Gründen man sich in Kenntnis aller dieser Einwände trotzdem für die gewählte Lösung entschieden hat.

    Denn bei so komplexen Entscheidungen wie der über eine neue Organisation ist es immer und unvermeidlich so, dass jede denkbare Lösung zahlreiche Vor- und Nachteile hat. Daher ist es nicht überraschend, wenn in der Diskussion eine ganze Reihe von Nachteilen und Kritikpunkten genannt werden. Überraschend und alarmierend wäre nur, wenn darunter schwerwiegende Einwände wären, an die das Management im Vorfeld überhaupt nicht gedacht hat: Dann müsste es tatsächlich noch einmal neu nachdenken und seine Entscheidung, falls die Punkte schwerwiegend sein sollten, überprüfen. Die vorbereitete Liste ist dabei eine große Hilfe: Mit ihr kann man nachprüfen, ob tatsächlich neue Einwände gekommen sind oder ob nur semantische Variationen über die bekannten Einwände vorgebracht wurden.

  • Einwände und Kritikpunkte vorab dokumentieren
  • Das steht übrigens nicht im Widerspruch zu der Aussage, dass die getroffene Entscheidung nicht ergebnisoffen diskutiert, sondern nur erläutert wird. Denn wenn es tatsächlich so sein sollte, dass in der Diskussion schwerwiegende Einwände vorgebracht wurden, die das Management bisher nicht bedacht hat, dann kann man ja nicht so weiter machen als ob nichts gewesen wäre. Dann muss sich das Management diese Punkte natürlich genau anschauen und entscheiden, ob sie so gravierend sind, dass sie eine Änderung des gerade erst verkündeten Organigramms erforderlich machen: Alles andere wäre unverantwortlich.

  • Falls schwerwiegende Einwände kommen
  • Genügend Zeit für Einzelgespräche einplanen

    Schwierig, aber nicht ganz einfach zu vermeiden ist, dass die Führungskräfte bei einer Reorganisation weitgehend zur Passivität verurteilt sind, während das Top-Management und eine Projektgruppe über ihre Zukunft diskutieren. Das bringt unvermeidlich ein Element von Fremdbestimmung ins Spiel, das schwer auszuhalten ist und dem menschlichen Grundbedürfnis widerspricht, selbst über das eigene Schicksal zu bestimmen. Wenn dann irgendwann das neue Organigramm samt der Namen in den Kästchen gezeigt hat, entsteht bei vielen unvermeidlich der Eindruck, herumgeschoben worden zu sein, ohne dass man sie nach ihrer Meinung gefragt hat.

  • Unvermeidlicher Kontrollverlust
  • Das lässt sich nur vermeiden, wenn man vor der Verkündung des neuen Organigramms Einzelgespräche mit sämtlichen Führungskräften führt, zum Beispiel in der Form, dass jeder Vorstand oder Geschäftsführer zunächst mit all jenen Führungskräften spricht, die er oder sie in seinem/ihren Ressort vorgesehen hat, und ihnen die jeweilige Position anbietet. (Der Personalbereich muss in diesem Fall ein Auge darauf haben, dass weder jemand aus Versehen übrig bleibt noch dass jemandem unabgesprochen zwei Positionen angeboten werden.) Dieser Zwischenschritt kostet natürlich Zeit, die man eingeplant haben muss, wenn man ihn machen will, aber er fördert die Akzeptanz. Denn es fühlt sich anders an, ob einem eine Position angeboten wird oder ob man einfach darauf gesetzt wird.

  • Anbieten der Positionen
  • Die allermeisten Kandidaten werden die ihnen angebotenen Positionen natürlich gerne annehmen, zumal für sie in vielen Fällen auch gar keine andere in Betracht käme. Aber wenn man die Position anbietet, schließt dies prinzipiell die Möglichkeit ein, dass Einzelne die ihnen angebotenen Positionen auch ablehnen. Und gerade wenn sich der Zuschnitt von Aufgaben im Zuge der Reorganisation stark verändert, ist das auch nicht bloß eine theoretische Möglichkeit. Deshalb sollte man auf diesen Fall vorbereitet sein und einen Plan haben, wie es dann gegebenenfalls weitergeht. Vielleicht kann und will man mit den Betreffenden in eine Diskussion darüber eintreten, für welche andere(n) Position(en) sie oder er sich interessiert und sich geeignet fühlt. Vielleicht muss man ihnen aber auch sagen, dass man ihnen in diesem Fall nur eine Position auf der Ebene darunter anbieten kann – wodurch das Ganze natürlich den Charakter eines Angebots bekommt, das man (fast) nicht ablehnen kann.

  • Auf den Fall einer Ablehnung vorbereitet sein
  • Theoretisch könnte man auch noch einen Schritt weitergehen und alle Führungskräfte bitten, dem Management nach Bekanntgabe des Leer-Organigramms ihre erste, zweite und ggf. dritte Präferenz für ihre künftige Position mitzuteilen. Das kostet allerdings zusätzliche Zeit – und führt unweigerlich zu Irritationen bei der Mehrzahl der Führungskräfte, die bei realistischer Betrachtung ohnehin nur für eine einzige Position in Betracht kommen. Denn natürlich kann und muss man sich fragen, wie viel Sinn es beispielsweise ergibt, wenn die Leiter Personal, Controlling, Investor Relations, Einkauf, Öffentlichkeitsarbeit etc. aufgefordert werden, ihre Präferenzen für ihre künftige Position zu benennen. Im Zweifel ist es eher sinnvoll, mit den (wenigen) Führungskräften, die für mehrere Positionen in Betracht kommen oder sich für mehrere interessieren könnten, informell Kontakt aufzunehmen, um ihre Präferenzen zu erfragen.

  • Einladung zur Interessen-bekundung
  • Auch wenn man auf diese Zwischenschritte verzichtet, sollte man jedoch unbedingt man mit den Führungskräften sprechen, die sich auf ihrer bisherigen Führungsebene nicht mehr wiederfinden werden – und zwar rechtzeitig vor Bekanntgabe des neuen Organigramms. Denn wenn die Betroffenen erst bei der öffentlichen Vorstellung der neuen Organisationsstruktur indirekt erfahren, dass sie auf ihrer bisherigen Ebene nicht mehr vorgesehen sind, und zwar dadurch, dass sie ihren Namen vergeblich suchen, und entgeistert feststellen müssen, dass er nicht vorkommt, dann ist das nicht nur unnötig grausam, sondern hinterlässt auch einen verheerenden Eindruck bei allen übrigen Führungskräften, die erst aus dem entsetzten Gesichtsausdruck ihres Kollegen erfahren, dass er gerade eine böse Überraschung erlebt hat.

  • Information der negativ Betroffenen
  • Diese Vorgespräche vor Bekanntgabe des neuen Organigramms kosten natürlich Zeit, und die hat man nur, wenn man sie eingeplant hat. Da die Diskussionen über die künftige Organisationsstruktur aber ohnehin meist länger dauern als man dafür vorgesehen hatte, muss man hier höllisch aufpassen, um sich nicht selbst in die Verlegenheit zu bringen, hinterher zwischen schlechten Alternativen wählen zu müssen, wie etwa, entweder die Bekanntgabe des neuen Organigramms zu verschieben oder wichtige Gespräche noch nicht geführt zu haben.

  • Zeitbedarf einplanen
  • Bitte kein "Bewerbungsverfahren"

    Ausdrücklich abraten möchte ich hingegen von einem Vorgehen, das in den letzten Jahren offenbar immer mehr in Mode kommt: Dass man die Führungskräfte nämlich dazu auffordert, sich für die Position(en) in der neuen Organisation, für die sie sich interessieren, formal neu zu bewerben. Denn was aus der Sicht mancher Berater und Top-Manager eine charmante Idee ist, ist für die betroffenen Führungskräfte eine herbe Brüskierung: Obwohl sie einen gültigen Arbeitsvertrag haben, werden sie genötigt, sich zumindest pro forma in die Position eines Bewerbers zu begeben und sich der Auswahl des Managements zu unterwerfen.

  • Aufforderung zur Bewerbung
  • Das hat etwas Demütigendes – und zugleich einen Beigeschmack von Machtmissbrauch. "Hat sich der Vorstand eigentlich auch neu auf seine Stelle bewerben müssen?", giftete ein Manager halblaut, als dieses Vorgehen bei einer Veranstaltung vorgestellt wurde, und die spontane Zustimmung seiner Kollegen zeigte, dass er ein Punkt getroffen hatte. Trotzdem haben die wenigsten Führungskräfte den Mut, aufzustehen und zu sagen: "Ich habe einen ungekündigten Arbeitsvertrag, deshalb werde ich keine neue Bewerbung schreiben. Wenn Sie mir einen Auflösungsvertrag anbieten wollen, müssen Sie es mir sagen."

  • Ein Hauch von Machtmissbrauch
  • Die willkürliche Festlegung eines solchen "Bewerbungsverfahrens" konfrontiert die Führungskräfte im beschämenderweise mit ihrer Ängstlichkeit und Erpressbarkeit. Sofern sie kein unkalkulierbares Risiko eingehen wollen, müssen sie gute Miene zum bösen Spiel machen – was viele von ihnen dem Top-Management nicht so leicht verzeihen werden.

  • Beschämende Konfrontation
  • Andere kommen vielleicht auf die Idee, ihre Bewerbung, wenn sie sie schon geschrieben haben, auch gleich noch an ein paar andere Adressen zu schicken – und das Unternehmen bzw. den Vorstand auf diese Weise für den Übergriff zu bestrafen. Aber selbst wenn sie es nicht tun: Das Vertrauensverhältnis zur Geschäftsleitung und die Loyalität zum Unternehmen fördert ein solches Verfahren sicher nicht. Und arbeitsrechtlich bewegte sich auch auf sehr dünnem Eis.

  • Offene Rechnungen
  • Unterschiedliche Ausgangsbedingungen von Reorganisationen

    Bislang haben wir so getan, als würden sich bei jeder Reorganisation im Grunde die gleichen Change-Herausforderungen stellen: Eben unsere vier Themen von oben, um in Summe bestmögliche Akzeptanz für die organisatorischen Veränderungen zu schaffen. Das stimmt von der Grundrichtung her auch, aber es lässt sich noch erheblich differenzieren. Denn Reorganisationen sind ja immer Anpassungen, zu denen entweder der Markt oder interne Gegebenheiten das Unternehmen nötigen. Und da macht es natürlich einen Unterschied, ob ein junges, stark wachsendes Start-Up gezwungen ist, eine neue Führungsebene einzuziehen, ob ein größeres Unternehmen vor der Notwendigkeit steht, von einer funktionalen auf eine Spartenorganisation zu wechseln oder ob der wachsende Kostendruck eine etablierte Firma dazu zwingt, seine Strukturen und Funktionen drastisch auszudünnen.

  • Reaktionen auf unterschiedliche Handlungszwänge
  • Jede dieser Umstrukturierungen bedeutet Stress für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte – und dennoch: Wenn wir zwischen den Problemen wählen dürften, würden wir das letzte vermutlich am wenigsten wollen und noch am ehesten das (scheinbare) "Luxusproblem" des Wachstums wählen. Doch auch das hat es in sich, denn vor allem für die Mitarbeiter der ersten Stunde ist es schmerzlich, wenn die unglaublich inspirierende Atmosphäre des kleinen Start-Ups immer mehr verloren geht, der Abstand zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsführung wächst und immer mehr formale Regelungen die bisherigen Entscheidungsspielräume einengen.

  • Wachstums-schmerzen
  • Dennoch kann man auch bei den organisatorischen Veränderungen, die das Wachstum erforderlich macht, einiges falsch machen. Insbesondere kann man dabei die Mitarbeiter der ersten Stunde verprellen, demotivieren und möglicherweise zur Abwanderung treiben, wenn man ihnen die veränderten Strukturen und die neuen Vorgesetzten einfach nach dem Prinzip "friss oder stirb" aufoktroyiert. Umgekehrt ist es meist möglich, sie auf dem Weg der Veränderung mitzunehmen, indem man sie in den Veränderungsprozess einbezieht, die Notwendigkeit der Veränderungen offen mit ihnen diskutiert und die Gestaltungsoptionen mit ihnen berät.

  • Einbeziehen statt aufdrücken
  • Denn "eigentlich" ist ja allen oder zumindes den allermeisten klar, dass angesichts des Wachstums, das ja keiner rückgängig machen will, mehr Strukturen erforderlich sind. Nur emotional trauern viele dem genialen Spirit der "Gründerzeit" nach, meist einschließlich der Geschäftsführung, die sich und anderen dies nur nicht eingestehen will. Also gilt es, den Abschiedsschmerz zuzulassen, gemeinsam die "Trauerarbeit" zu machen, zu schauen, was man von dem Spirit bewahren kann – und die schöne Gründerzeit als unvergessliches, aber auch unwiederbringliches Erlebnis gemeinsam hinter sich zu lassen.

  • Den Abschieds-schmerz zulassen
  • Übergang von funktionaler zu Spartenorganisation

    Deutlich anders stellt sich die Lage dar, wenn eine funktionale Struktur zu einer Spartenorganisation, also in Geschäftsbereiche oder Business Units umgebaut wird. (Die wichtigsten Organisationsformen und ihre "Indikationen und Kontraindikationen" sind in dem Artikel Organisation: Weshalb die Struktur nicht aus der Strategie folgt erklärt.) Dieser Übergang findet meist statt, weil die großen funktionalen Einheiten, vor allem Produktion, Vertrieb und F&E, zu groß und komplex geworden sind, um den Anforderungen unterschiedlichster Produktgruppen und/oder Marktsegmente gerecht zu werden.

  • Zu groß und komplex gewordene Funktionsbereiche
  • Die organisatorische Aufteilung dieser Funktionsbereiche zu einzelnen Geschäftsfeldern läuft de facto auf eine Zerschlagung der großen funktionalen Einheiten hinaus: Aus einer zentralen Fertigung und einem zentralen Vertrieb für das gesamte Unternehmen werden, je nach Anzahl der künftigen Geschäftsfelder, drei, vier oder fünf spezialisierte Fertigungen und Vertriebe. Das trifft diejenigen besonders hart, die bislang an der Spitze dieser großen Funktionsbereiche standen, und eröffnet denen unerwartete Chancen, die bislang in der zweiten und dritten Reihe standen. Statt einem "großen" Werksleiter braucht man künftig drei, vier oder fünf kleinere, und da diese kleineren Werksleiter möglichst viel Produkt- und Fabrik-Know-how mitbringen sollen, wird man diese Positionen nach Möglichkeit intern besetzen.

  • Zerschlagung der großen funktionalen Einheiten
  • Für die bisher so mächtigen und in aller Regel hochverdienten Chefs der funktionalen Einheiten ist das, wenn sie nicht geistesgegenwärtig just zu dem Zeitpunkt der Umstrukturierung in Rente gehen, ein persönliches Drama: Selbst der günstigste Fall besteht für sie noch darin, dass sie einen großen Teil ihres bisherigen Verantwortungsbereichs verlieren und einem der neuen Geschäftsbereichsleiter unterstellt werden. Was so viel heißt wie, dass sie nicht mehr direkt an den Vorstand berichten, sondern, so häufig ihre Wahrnehmung, an so ein aufgeblasenes Männeken dazwischen, das von Tuten und Blasen keine Ahnung hat.

  • Wahrgenommene Degradierung
  • Diese wahrgenommene Degradierung ist hochgradig konfliktträchtig, aber es gibt meist keine wirkliche Alternative dazu, außer, sich von den Betreffenden zu trennen. Denn als Geschäftsbereichsleiter kommen sie trotz ihrer Seniorität in aller Regel nicht in Betracht, weil sie funktionale Spezialisten sind und sich für die Aufgaben, die außerhalb ihres Spezialgebiets liegen, meist nur eingeschränkt interessieren. Immerhin schaffen es zumindest manche, mit diesem unverschuldeten Statusverlust professionell umzugehen. In anderen Fällen kommt es auch zu einer Trennung oder zu ihrer Abwanderung.

  • Konfliktträchtig, aber ohne Alternative
  • Aber das ist nicht das einzige Problem beim Übergang zu einer Spartenorganisation. Fast noch wichtiger ist, dass die Unternehmen, die sie einführen, in aller Regel einen Mangel an Generalisten haben, wie sie für die Rolle der Spartenleiter benötigt werden. Das ist umso erstaunlicher, als es ja eigentlich eigentlich – wenigstens im Nachhinein – ja keine Überraschung ist, dass man für eine Spartenorganisation für die Leitung der Business Units einige Generalisten benötigen wird. Wenn diese Positionen aber erst einmal besetzt sind, ist meistens nicht mehr viel Zeit für ein Qualifizierungsprogramm, denn die neue Aufgabe nimmt ihre Inhaber meistens schneller in Beschlag als sie es sich versehen haben. Deshalb ist es eine gute Idee, mit der Qualifizierung einiger Spezialisten schon rechtzeitig vor der Reorganisation zu beginnen. Man muss das ja nicht mit einer festen Karrierezusage verbinden, sondern kann es zum Bestandteil eines Executive Development Programms machen.

  • Rechtzeitig Generalisten ausbilden
  • Im Vergleich dazu stellt der Wechsel von einer Sparten- zu einer Matrixorganisation für das Change Management keine größeren Herausforderungen dar – wohl aber für die spätere Praxis. Da in der Matrix so gut wie jede Führungskraft – und zuweilen auch viele Mitarbeiter – zwei Chefs hat, einen mit "durchgezogener" und einen mit "gestrichelter Linie", ist das eingebaute Konfliktpotential der Matrix groß, und alle müssen lernen, mit der doppelten Berichtslinie umzugehen und die zum Teil widersprüchlichen Erwartungen auszubalancieren. Dabei können Schulungen und die Festlegung von Spielregeln hilfreich sein. Aber letztlich entstehen dadurch keine spektakulären Konflikte und Herausforderungen, sondern viele kleine Reibungspunkte, mit denen die Organisation zu leben lernen muss.

  • Wechsel zur Matrixorganisation
  • Sogenannte Restrukturierungen

    Die unagenehmste Art der Reorganisation ist, wenn die Teil eines Kostensenkungsprogramms ist bzw. mit einem solchen zusammenfließt. Denn dann ist das Ziel in aller Regel auch, damit nicht nur Kosten, sondern auch Personal einzusparen, zum Beispiel dadurch, dass man eine (oder mehrere) Führungsebene(n) herausnimmt. Meistens steht dann die ganze Firma unter massivem Stress, und die Angst vor dem drohenden Personalabbau überwiegt die vor den zu erwartenden organisatorischen Veränderungen.

  • Angst vor Personalabbau überwiegt
  • Solche Projekte werden oft auch als Restrukturierungen bezeichnet, und obwohl das eigentlich nur ein Synonym für Reorganisation ist, steht der Begriff heute hauptsächlich für Kostensenkung und Personalabbau. Zuweilen wird unter diese Bezeichnung auch der Verkauf von unprofitablen oder aus Sicht des Managements nicht zukunftsträchtigen Geschäftsfeldern oder Unternehmensteilen oder das Outsourcing von Funktionen verstanden, die nicht zum Kerngeschäft gehören. Worunter manche Unternehmen in der Vergangenheit auch die IT verstanden haben, was in Zeiten von Digitalisierung und "Industrie 4.0" zu – wie nennt man das heute? – "herausfordernden Fragestellungen" führt. Etwas weniger zeitgeistig könnte man auch von einem strategischen Eigentor sprechen.

  • Sogenannte "Restrukturie-rungen"
  • Doch wenn der Kostendruck so massiv ist, bleibt den Firmen im Grunde keine Wahl: Dann müssen sie tun, was sie (noch) tun können, um sich Luft zu verschaffen. Da aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte Personalabbau bedrohlicher ist als Veränderungen der Aufbauorganisation, steht in diesen Fällen für das Change Management der Abbau und dessen Bedrohlichkeit im Vordergrund. Deshalb muss es hier vor allem mit den Ängsten vor Stellenstreichungen und wachsendem Leistungsdruck auseinandersetzen, wie in dem Artikel über Personalabbau beschrieben, wobei natürlich auch die obigen Hinweise zum Schaffen von Akzeptanz beachtet werden sollten.

  • Personalabbau im Vordergrund

  • Sie planen eine Reorganisation und suchen dafür eine kompetente und pragmatische Change-Unterstützung? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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