Typologie der Veränderungsprozesse
Qualitätsmanagement /TQM: Zertifikat oder Kulturveränderung? |
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Viele Firmen haben mittlerweile ihr Zertifikat nach ISO 9000 ff. an der Wand hängen. Die große Qualitätswelle der neunziger Jahre ist abgeebbt, und es hat sich ein seltsames Gemisch aus Zufriedenheit, Enttäuschung und Überdruss breitgemacht: Einige Firmen haben in der Tat mehr erreicht als ein Papier mit Stempeln und Unterschriften – sie haben sich wirklich in eine "Qualitätskultur" verwandelt. Andere haben zwar die Urkunde im Foyer hängen und deren Verleihung pflichtbewusst bejubelt, sind aber froh, wenn niemand Genaueres über die gegenwärtige Praxis wissen will. Im Stillen fragen sie sich, ob der Marketingeffekt den ganzen Zirkus wirklich wert war, und denken schon mit Grausen an die Papierschlacht der nächsten Rezertifizierung. |
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Tatsächlich schlug bei der Einführung von Total Quality Management (TQM) in manchen Unternehmen die große Stunde der verkannten Zwangsneurotiker. Sie nutzten ihre Chance, um das ganze Haus mit einer Flut von Formularen, Prozessvorschriften und Checklisten zu überziehen. Ihre verdatterten Kollegen machten das eine Weile mit, da es offenbar von der Geschäftsleitung gewollt war, begannen aber zunehmend zu meutern und schüttelten das Joch der QM-Formulare spätestens nach der feierlichen Verleihung der Zertifizierungsurkunde wieder ab. Resultat: Das Zertifikat hängt repräsentativ im Foyer und wird regelmäßig abgestaubt; ansonsten kehrte das System, um eine Stresserfahrung reicher, in den Ausgangszustand zurück. Nur der frustrierte Qualitätsmanager saß einsam vor seinem Rechner, setzte Termine, um die sich keiner mehr scherte, beraumte Besprechungen an, zu denen nur noch Stellvertreter erschienen, und verfasste dringliche Memos an die Geschäftsleitung, auf die er nie eine Antwort erhielt. Die Folge: Das Thema Qualitätsmanagement ist "verbrannt"; schon die Erwähnung dieses Stichworts löst bei vielen Mitarbeitern und Führungskräften allergische Reaktionen aus – auch wenn Mitarbeiter und Führungskräfte nicht immer laut aussprechen, was Sie darüber denken: "Lassen Sie mich bloß damit in Ruhe!" |
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Geduldeter Fremdkörper oder verändertes Denken? |
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Andere Firmen packten es von vornherein klüger an. Sie erfassten nicht jeden lächerlichen Prozess, der nicht rechtzeitig in Vergessenheit geraten war, sondern beschränkten sich auf jene Abläufe, die für die Zufriedenheit ihrer Kunden und das Ansehen ihrer Produkte oder Dienstleistungen wesentlich waren. Auf diese Weise ersparten sie sich eine Menge an Bürokratie, Kosten und Überstunden, auch wenn viele Mitarbeiter gar nicht bemerkten, welcher Kelch da an ihnen vorübergegangen war. Doch führte die weise Selbstbeschränkung nicht zwangsläufig zu einer breiten Akzeptanz des Qualitätsmanagements; vielerorts spaltete es die Unternehmen nur in diejenigen Funktionen, die "noch einmal davongekommen waren", und diejenigen, die es "voll erwischt hat". Bei ernsthaften dienstlichen Gesprächen bestätigten zwar alle Mitarbeiter die Notwendigkeit und den Nutzen eines QM-Systems, doch in unbeobachteten Momenten verfluchten sie den "bürokratischen Mehraufwand" – selbst wenn sie einräumen mussten, dass dieser Aufwand dem Unternehmen an anderer Stelle Kosten- und Marktvorteile einbrachte. Diagnose: Trotz aller unbestrittenen Vorteile ist QM in diesen Unternehmen ein Fremdkörper geblieben: eine Zusatzbelastung, die auf die bestehenden Abläufe aufgepfropft wurde. |
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Und schließlich gibt es eine dritte Kategorie: Das sind jene Unternehmen, bei denen das große Wort von einem "Paradigmenwechsel" ausnahmsweise wirklich angebracht ist. Sie sind über ihrer Auseinandersetzung mit der Qualitätsfrage tatsächlich eine andere Firma geworden: haben nicht nur ein paar zusätzliche Rituale an ihre bestehenden Prozesse angeflanscht, sondern ihre Arbeitsweise von Grund auf neu ausgerichtet und auf diese Weise zu einem neuen, höheren Niveau gefunden, was sich sowohl in ihren Abläufen als auch in ihren Ergebnissen niederschlägt. In diesen Firmen ist Qualitätsmanagement tatsächlich zum integralen Bestandteil ihres Denkens und Handelns geworden, das man, selbst wenn man wollte, nicht mehr ohne Weiteres abschaffen oder einstellen könnte. Eine grundlegend andere Situation also als bei jenen aufgepfropften Prozessen, die niemand vermissen würde, würden sie vom einen auf den anderen Tag eingestellt. |
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Aber wie erklärt sich der Unterschied? Wie kommt es, dass QM in manchen Unternehmen trotz zähen Bemühens ein Fremdkörper geblieben ist, während es in anderen zum selbstverständlichen Bestandteil der herrschenden "Sitten und Gebräuche", also der Unternehmenskultur, wurde? Ohne eine abschließende Antwort zu geben, lassen sich doch einige markante Unterschiede ausmachen. Viele Firmen, in denen Qualitätsmanagement tatsächlich in die Kultur integriert wurde, haben gemeinsam, dass die Qualitätsthematik bei ihnen eine längere Vorgeschichte hatte. Oft waren das Produktionsunternehmen, die von einem "deutschen Qualitätsverständnis" herkamen, dann in den siebziger und achtziger Jahren den Schock des "Angriffs der Japaner" erlebten, das ihr Weltbild fundamental ins Wanken brachte, und nun nach einem neuen "Paradigma" suchten, das heißt buchstäblich nach einer neuen "Welt-Anschauung", die es ihnen erlaubte, eine neue Orientierung für ihr Geschäft zu finden, und die mit der Realität hinreichend kompatibel war. Zum Teil waren es auch Unternehmen, die aus anderen Gründen nach einer grundlegend neuen Orientierung suchten und deshalb "bereit" für ein Denkmodell wie "Total Quality Management" waren. |
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Die Falle der allzu leichten Zustimmung |
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Viele Firmen, die ihr mühsam eingeführtes Qualitätsmanagement bald wieder abstießen oder in denen es ein ungeliebter Fremdkörper blieb, wurden dagegen von der Qualitätsthematik "kalt erwischt" – zum Beispiel Verwaltungsbereiche, in denen Qualitätsmanagement eingeführt wurde, Dienstleistungsunternehmen, aber auch viele kleinere und mittlere Firmen, die nach einer Phase des Ausprobierens befanden, dass solch ein "bürokratisches Vorgehen" nicht zu ihrer hemdsärmelig-zupackenden Kultur passte. Viele dieser Firmen hatten keinen wirklichen Leidensdruck – jedenfalls nicht aus Sicht ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte –, und infolgedessen auch keine Motivation zu dessen Beseitigung. Denn wer (subjektiv) kein Problem hat, findet auch Anstrengungen zu dessen Lösung entbehrlich. Wenn solche Anstrengungen trotzdem von oben verordnet wurden, wird er sie bestenfalls erdulden, aber kaum je wirklich zu schätzen wissen, geschweige denn, sie bereitwillig in seinen Arbeitsalltag integrieren. Typischerweise wird er am Anfang halbherzig mitmachen und dies genau so lange durchhalten, wie er das Gefühl hat, sich der Sache nicht entziehen zu können. Doch je länger es sich hinzieht und je mehr Aufwand es verschlingt, desto lästiger wird ihm die Angelegenheit, und desto mehr sucht er nach Möglichkeiten, die ungeliebte Pflichtübung entweder ganz loszuwerden oder sie wenigstens auf das Allernötigste zu reduzieren. |
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Nun war es in den allermeisten Fällen nicht so, dass TQM ohne jede Erläuterung und Diskussion "angeordnet" und dem Unternehmen von oben aufgepfropft worden wäre. In der Regel haben die Geschäftsleitung, der frisch eingesetzte Qualitätsmanager und/oder die hinzugezogenen Berater wort- und folienreich erklärt, dass Qualität wichtig ist, um im Wettbewerb bestehen zu können, und weshalb das vorgesehene Verfahren genau so richtig und notwendig ist. Und in vielen Fällen haben sie damit auch eine grundsätzliche Akzeptanz gefunden: Ja, mehr Qualität und weniger Ausschuss, Hektik und Nacharbeit, das wäre schon nicht schlecht. Und wenn das auch noch ohne zusätzlichen Aufwand zu erreichen sein sollte, umso besser! Trotzdem sind sie möglicherweise in die Falle der allzu leichten Zustimmung gegangen: Sie haben aus der Tatsache, dass niemand der Initiative ernstlich widersprach, den Schluss gezogen, dass die Einführung eines Qualitätssystems in aller Konsequenz akzeptiert sei – und dass die Mitarbeiter und Führungskräfte daher auch die Umstellungen der Arbeitsweise und den Aufwand, der für dessen laufenden Betrieb erforderlich ist, mittragen würden. |
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Dieser Schluss ist naheliegend, aber falsch. Nicht nur, dass das Unterlassen von Widerspruch noch lange keine Zustimmung ist – schon gar nicht innerhalb einer Hierarchie. Im krassesten Fall kann Zustimmung sogar eine Form des Widerstands sein: "Lass sie mal machen, das läuft sich sowieso tot!" Doch selbst wenn die Zustimmung ernst gemeint war, ist auch eine ausdrückliche Zustimmung in der betrieblichen Realität immer nur eine bedingte Zustimmung: Gegeben erstens unter der Bedingung, dass alles wie erwartet funktioniert, sowie zweitens unter der Bedingung, dass keine neuen, gegenläufigen Interessen oder Handlungsnotwendigkeiten auftauchen. Eine Zustimmung, die in unvollständiger Kenntnis der Konsequenzen gegeben wurde, wie zum Beispiel in Unkenntnis des Folgeaufwands, ist wenig wert: Sie wird mit hoher Wahrscheinlichkeit zurückgezogen, sobald ihr "Preis" transparent wird. Der Widerrruf der Zustimmung erfolgt dabei in der Regel unausgesprochen, ohne ausdrückliche "Kündigung", durch "konkludentes Handeln", wie die Juristen es nennen: Man macht einfach nicht mehr so mit wie ursprünglich verabredet. |
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Erosion der Begeisterung |
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Genau auf diese Weise kam aber in vielen Fällen die Entscheidung für (T)QM zustande: Die Geschäftsleitung befand, oft angestachelt durch interne Freaks und/oder externe Berater, dass man eine Zertifizierung anstreben solle. Gemeinsam "überzeugte" man die Führungsmannschaft – und mancherorts auch noch den Betriebsrat und die Belegschaft. Doch dass es gegen die Qualitätsoffensive wenig Einwände gab, kann bei näherem Hinsehen nicht überraschen. Wer sollte schon etwas gegen "Qualität" einzuwenden haben? Schwer vorstellbar, dass da jemand aufsteht und sagt: "Einspruch! Ich lehne Qualität aus Gewissensgründen ab. Wir haben noch nie Qualität produziert und sollten damit auch nicht anfangen!" |
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Im Fortgang der Einführung dürfte es etliche Führungskräfte und Mitarbeiter schon irritiert haben, dass "Qualität" nach dieser Lesart nicht, wie im allgemeinen Sprachgebrauch, als die optimale Beschaffenheit eines Produktes (Präzision, Zuverlässigkeit, Haltbarkeit) verstanden wurde, sondern als Vorhersagbarkeit und Stabilität eines Prozesses. Das führte zwar vielerorts zu kontroversen Diskussionen in den ersten Qualitäts-Workshops, wurde aber mit Hinweis auf den "State of the Art" niedergebügelt: "Das macht man heute so, und das macht auch sehr viel Sinn, weil ..." Das Resultat war eine Art vorläufiger Einwilligung: "Nun gut, wenn ihr Experten meint, dann probieren wir es halt mal. Dann sehen wir ja, wohin es uns führt und ob es uns weiterhilft!" |
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Nicht immer wurden diese Diskussionen in einem klaren Bewusstsein des Aufwands geführt, den die Qualitätsprogramme und die Zertifizierung auslösen würden. Vielmehr wurde der erforderliche Aufwand oft drastisch untertrieben – teils, "um keine schlafenden Hunde zu wecken", teils auch, weil die Verantwortlichen selbst nicht ahnten, welchen Aufwand sie mit ihrer Entscheidung lostreten würden. Und meist fand auch keine Überprüfung der Entscheidung statt, nachdem sichtbar wurde, welche Folgen das "Leben" des Systems in der Praxis haben würde. Wenn man all das zusammennimmt, ist eine Erosion der Zustimmung angesichts der wachsenden Ernüchterung kein Wunder, sondern im Gegenteil die natürlichste – und vorhersagbarste – Sache der Welt. |
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Halten wir also fest: Solange der Handlungsbedarf nicht erkannt und voll – nicht nur rational, sondern auch emotional – akzeptiert ist, wird alles, was in Richtung Qualität unternommen wird, früher oder später zum lästigen Mehraufwand. Wenn dieser Mehraufwand dann schleichend immer mehr wird, dann ist nicht überraschend, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte ihn früher oder später abzustreifen versuchen. Da ist es nur eine Frage der Unternehmenskultur, ob sie das System offen boykottieren, ob sie mit wachsender Lautstärke meutern oder ob sie sich ihm leise, still und heimlich entwinden. |
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Einsicht in die Notwendigkeit |
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Natürlich ist der Aufwand auch in den Firmen ein Thema, die um ihren Handlungsbedarf wissen und ihn anerkennen. Aber sie gehen anders damit um. Für sie geht es nicht um das "Ob", sondern nur um das "Wie". Deshalb denken sie nicht so sehr darüber nach, wie sie die unvermeidliche Übung mit möglichst wenig Aufwand hinter sich bringen können, sondern, wie sie das Vorgehen so gestalten können, dass es ihnen bei möglichst geringem Aufwand möglichst viel Nutzen bringt. Ein rationaler und emotionaler Konsens über die Notwendigkeit ist daher der Schlüssel zu einer erfolgreichen Einführung von QM-Systemen. Deshalb ist es am falschesten denkbaren Ort gespart, wenn man diesen Schritt rasch zu erledigen und mit kurzlebigen Folienpräsentationen oder allgemeinen Appellen an das "Qualitätsbewusstsein" abzukürzen versucht. |
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Es ist gut investierte Zeit, zu Beginn einer Qualitätskampagne (bzw. in deren Vorfeld) einen breiten Konsens darüber herbeizuführen, welche Bedeutung Qualität für das Unternehmen hat – und zwar nicht auf einer abstrakten Ebene, der nur ein völliger Spinner widersprechen könnte, sondern möglichst konkret und handfest: Wo genau in unserem Geschäft ist Qualität "spielentscheidend"? Wo nicht oder weniger? Was bedeutet "Qualität" genau, und aus wessen Perspektive ist sie jeweils zu definieren? Was schließt "Qualität" ein und was schließt sie aus? Das stellt einige Anforderungen an die Dramaturgie. Denn gerade weil niemand, der bei Verstand ist, Qualität ablehnen kann, ist die Zustimmung wohlfeil – und damit in der Regel folgenlos. Es ist schwierig, aber wichtig, sich zu überlegen: Was müsste geschehen, damit unsere Mitarbeiter und Führungskräfte nicht bloß der Aussage zustimmen, dass Qualität wichtig ist, sondern sie emotional so wichtig nehmen, dass sie von sich aus zu der Entscheidung kommen, dass bestimmte Dinge künftig anders gemacht werden müssen, auch wenn es mit punktuellem Mehraufwand und mit der mühsamen Veränderung von Gewohnheiten verbunden ist. |
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Damit eine Qualitätskampagne wirklich greift, ist unabdingbar, dass allen (oder doch den allermeisten) Betroffenen klar ist, weshalb das mehr ist als "die Vorstandsidee des Monats" oder die Teilnahme an der aktuellen Management-Mode. Ein belastbarer Konsens, was das Ganze eigentlich soll und warum es wichtig ist, wird in aller Regel nur entstehen, wenn diese Fragen nicht nur im Management diskutiert und beantwortet werden, sondern im Idealfall im ganzen Unternehmen, jedenfalls aber unter Beteiligung all derer, die von dem künftigen QM-System betroffen sein werden. Diese Art von Überzeugungsarbeit funktioniert am besten, wenn Sie die Aufmerksamkeit der gesamten Mannschaft auf virulente Fragestellungen rund um die Qualität lenken. |
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Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, ein möglichst heterogenes internes Projektteam, eventuell unter Anleitung eines externen Experten, mit einer Bestandsaufnahme zur "Qualitätslage" zu beauftragen, deren Ergebnisse dann im Unternehmen öffentlich vorstellt und diskutiert wird. Solch ein internes Vorgehen bringt ungleich mehr als wenn Sie einen externen Berater mit der Ausarbeitung eines Gutachtens beauftragen. Selbst wenn die methodische Qualität des externen Gutachtens besser ist, wird es vermutlich nur bestätigen, was Sie und Ihre Mitarbeiter ohnehin schon wussten, nämlich dass Qualität wichtig ist. Worauf es ankommt, ist aber nicht die Bestätigung, sondern die Organisation eines Denk- und Erkenntnisprozesses im gesamten Unternehmen. Während ein Gutachten bestenfalls einen einmaligen Impuls vermittelt, kann ein internes Projekt bei guter Dramaturgie eine intensive Auseinandersetzung mit der Thematik auslösen. |
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Vom Handlungsbedarf zur Handlung |
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Je klarer der Handlungsbedarf von allen oder doch den meisten erkannt wird, desto nachdrücklicher wird automatisch die Frage: "Wenn das so ist, welche Konsequenzen ziehen wir daraus?" Eine sorgfältige Bestandsaufnahme hilft nicht nur, das Qualitätsprogramm zu "verkaufen", es hilft auch, es richtig auszurichten. Denn viele QM-Systeme kranken, wenn man genauer hinsieht, nicht nur an mangelnder Akzeptanz, sondern auch an einer gewissen Realitätsablösung: Was "Qualität" ist, orientiert sich da oft weniger an den Kundenanforderungen als daran, was die Erfinder des jeweiligen Systems darunter zu verstehen beliebten – oder wofür ihnen auf die Schnelle Messmethoden eingefallen sind. Das kann die unangenehme Folge haben, dass der Gesamtaufwand durch das Qualitätsmanagement nicht sinkt, wie er es eigentlich sollte, sondern steigt, und dass der getriebene Mehraufwand vom Markt nicht honoriert wird. Denn der Kunde honoriert einen höheren Aufwand nur dann, wenn er ihm einen Nutzen bringt. Bei einer höheren Zuverlässigkeit des Produkts wird das in der Regel der Fall sein – bei einem allumfassenden Qualitätssystem à la EFQM nur dann, wenn es sich letztlich in einer spürbaren Verbesserung der Zuverlässigkeit oder anderer wesentlicher Leistungsmerkmale niederschlägt. |
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Die Fokussierung auf den Kundennutzen ist von zentraler Bedeutung, um die Eigendynamik, die jedem komplexen System innewohnt, unter Kontrolle zu halten. Theoretisch ist der Aufwand, den man für ein Qualitätsmanagement treiben kann, unbegrenzt. Genau deshalb muss man sich die Frage stellen, wieviel Aufwand angemessen ist und worauf man ihn konzentrieren möchte: Bedarf es eines QM-Systems für die CI-gerechte Gestaltung der Speisekarte in der Kantine? Die Frage ist gar nicht so einfach zu beantworten: Überzeugte Corporate-Design-Freaks werden Stein und Bein schwören, dass eine "Corporate Identity" nur dann greift, wenn sie ein Unternehmen wirklich bis ins letzte Detail durchzieht. Klarheit bringt hier der Fokus auf den Kundennutzen: Zwar kann man die Behauptung aufstellen, dass ein bis ins letzte Detail durchgezogenes Corporate Design einen Mehrwert für den Kunden darstellt – doch es dürfte schwierig werden, dafür den Beweis zu führen: Kunden, die dafür einen Mehrpreis akzeptieren würden, wird man außerhalb von Design-Akademien mit der Lupe suchen müssen. |
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Dies ist auch der richtige Moment, um noch einmal neu zu diskutieren, was im Unternehmen künftig unter "Qualität" verstanden werden soll. Der herkömmliche Qualitätsbegriff, wie er in der Umgangssprache (und damit auch in unserem unausgesprochenen Wortverständnis) verankert ist, bezieht sich ja auf die Eigenschaften eines Produktes ("unkaputtbar"). Allgemein gesprochen, verstehen wir im Alltag unter Qualität, dass ein Produkt hohen Anforderungen genügt und unseren Erwartungen in jeder Hinsicht entspricht oder sie sogar übertrifft. Wenn sich ein Kunde über die mangelhafte Qualität seiner neuen Digitalkamera beklagt, will er damit in aller Regel keine Aussagen über den Fertigungsprozess machen, sondern er meint, dass sie sich "billig anfühlt", dass die Bildqualität unbefriedigend ist oder dass sich die Kamera beim ersten Herunterfallen in scharfkantige Einzelteile zerlegt. Das aber sind Mängel, an denen eine hohe Prozessqualität nichts ändern könnte – sie würde allenfalls gewährleisten, dass die Bildqualität bei allen Kameras dieser Serie gleich schlecht ist oder dass alle Geräte beim Herunterfallen an den gleichen Stellen zerbrechen. Für diese Eigenschaften jedoch würden nur wenige Kunden einen Mehrpreis bezahlen – im Gegenteil: Wenn sie wüssten, dass dies keine Mängel sind, sondern serienmäßige Merkmale, würden sie sich erst recht mit Grausen abwenden. |
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Offenbar geht es dem Kunden also weniger um Prozessqualität als um das, was man im Fachjargon "Designqualität" nennt. Wobei "Design" in diesem Fall weit über die optische Gestaltung hinausgeht und die gesamte Konstruktion, Materialverwendung und funktionale Konzipierung einschließt. Wenn das aber das primäre Interesse des Kunden so ist, welchen Sinn hat es dann überhaupt, sich auf die Prozessqualität zu konzentrieren? Wäre es dann nicht aus Kundensicht logisch, sich in erster Linie um die Produktqualität im umgangssprachlichen Sinne, also um die Designqualität zu kümmern? Die Antwort ist ein glasklares "Sowohl – als auch". Zwar ist es in der Tat so, dass ein schlechtes Design auch durch die beste Prozessqualität nicht zu retten ist. Doch eine mangelnde Prozessqualität kann die Kundenzufriedenheit auch bei einer hohen Designqualität empfindlich beeinträchtigen. Denn für den Kunden ist es unerheblich, ob nur die von ihm gekaufte Kamera nichts taugt oder alle anderen aus der gleichen Produktreihe auch. Das gilt noch mehr, wenn wir nicht das Endprodukt Kamera betrachten, sondern ihre einzelnen Bauteile. Denn an deren Designqualität hat der Kunde überhaupt keine Erwartungen, weil er sie weder kennt noch kennen will – das einzige, was er von ihnen will, ist, dass sie reibungslos funktionieren: Prozessqualität. |
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Noch größere Bedeutung hat die Prozessqualität für den Hersteller, und zwar, weil die Reaktionen des Kunden auf ihn zurückschlagen. Instabile Prozesse sowohl im eigenen Betrieb als auch bei Vorlieferanten führen zu einer erhöhten Qualitätsstreuung bei den Produkten (oder Leistungen). Und die wiederum führt erstens zu höherem Ausschuss, zweitens zu ansteigenden Reklamationen und Gewährleistungskosten, drittens zu unzufriedenen Kunden und viertens einer nachlassenden Reputation, die sich wiederum direkt in der Frage niederschlägt, welchen Mehr- oder Minderpreis die Kunden für die eigenen Produkte zu bezahlen bereit sind. Da bei unzufriedenen Kunden aber die Wahrscheinlichkeit geringer ist, dass sie wieder bei derselben Firma kaufen, steigen mit der Zahl unzufriedener Kunden die Kosten: Es ist deutlich teurer, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden zu halten. Es ist daher sehr lohnend, einmal die gesamten verdeckten Mehrkosten mangelnder (Prozess-)Qualität zu ermitteln. Dies präzise abzuschätzen, ist möglich, aber es erfordert einiges methodische Know-how und einigen Aufwand. Meistens genügt es schon, in einem Workshop auf einem Flipchart zu sammeln, wo überall Mehrkosten für mangelnde Qualität anfallen und jeweils abzuschätzen, ob sie niedrig, mittel oder hoch sind. In aller Regel zeigt sich dann, dass es ein gutes Geschäft wäre, die Qualität zu verbessern, weil dies in der Gesamtbetrachtung Kosten spart. Daher der Lehrsatz: "Qualität kostet nichts!" |
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Qualitätsmanagement heißt Kulturveränderung |
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Je besser die Führungskräfte und Mitarbeiter verstanden und verinnerlicht haben, dass eine hohe Prozessqualität sowohl für das Ansehen und den Ertrag ihrer Firma wichtig ist als auch für ihr eigenes Ansehen und ihre Zufriedenheit, (von der Arbeitsplatzsicherheit gar nicht zu reden,) desto mehr werden sie sich auch den Aufbau eines Qualitätsmanagements zu eigen machen. Doch genau die Vermittlung von Notwendigkeit und Nutzen eines funktionierenden Qualitätsmanagements kommt in der Praxis häufig zu kurz, weil der Aufbau eines Qualitätsmanagements zu oft als Sachaufgabe missverstanden wird. Hier krankt es bei vielen Unternehmen, in denen das Qualitätsmanagement nur widerwillig gelebt und im Grunde als Belästigung empfunden wird. Dort ist der Nutzen nur "in der Theorie" verstanden, aber nicht emotional akzeptiert. Infolgedessen fehlt es in diesen Fällen meist an der Bereitschaft, die praktischen Handlungskonsequenzen aus dieser Einsicht zu akzeptieren und am eigenen Arbeitsplatz den "Preis" für eine höhere Qualität zu zahlen, der zum Beispiel in einer höheren Disziplin, dem regelmäßigen Erfassen bestimmter Daten und der strikten Einhaltung festgelegter Abläufe bestehen mag. |
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Offensichtlich ist die echte Umsetzung eines Qualitätsmanagements weit mehr als eine Sachaufgabe: Da sie den Mitarbeitern aller Ebenen Veränderungen ihrer Einstellungen und Gewohnheiten abverlangt, handelt es sich dabei um ein ausgewachsenes Programm zur Kulturveränderung – und so muss die Sache auch angegangen werden. Zwar könnte man natürlich auch versuchen, die nötigen Verhaltensänderungen mit moralischen Appellen zu bewirken oder sie mit Kontrollen und Sanktionen zu erzwingen. Es geht aber wesentlich wirksamer und "unblutiger", wenn die Leute den Sinn der Sache sehen und davon überzeugt sind, dass die Installierung eines professionellen Qualitätsmanagements im Interesse aller Beteiligten ("Stakeholder") liegt. Doch dass die Einsicht in den Nutzen hilfreich ist, bedeutet indes keineswegs, dass sie bereits ausreicht, um eine Kultur zu verändern. Wir hören ja auch nicht auf, zu viel zu essen und zu trinken, bloß weil wir wissen, dass es langfristig besser für uns wäre. |
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Die Veränderung von Gewohnheiten ist mühsam, besonders wenn sie mit der Unterbrechung eingespielter Abläufe, mit administrativem Mehraufwand und anderen Lästigkeiten einhergeht. Ein bisschen Leidensdruck ist da durchaus hilfreich, gleich ob er von einem installierten Controllingsystem ausgeht oder von hartnäckigen Vorgesetzten – oder idealerweise von beidem. Deren Reaktionen gehen in die Kosten-Nutzen-Rechnung der beteiligten Individuen ein: Wenn ich damit rechnen muss, dass das Controlling es sichtbar macht und/oder mein Chef mich deswegen anspricht, dann wird es für mich subjektiv einfach weniger verlockend, die gewohnten, aber nicht unbedingt qualitätsfördernden Abkürzungen zu nehmen. Letztlich verhalten wir Menschen uns geradezu furchterregend vernünftig: Wir handeln genau so, wie es uns aufgrund unserer Einschätzung der Situation und vor dem Hintergrund unserer eigenen Ziele, Werte und Interessen am zweckmäßigsten erscheint. |
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Zwischen emotionalen Widerständen und Prioritätenkonflikten |
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Ein bisschen (Nach-)Druck ist daher durchaus förderlich, wenn es um die Umstellung von Gewohnheiten geht – einfach als Gegengewicht zu der äußerst verlockenden Rückkehr in den alten Schlendrian. Druck löst allerdings immer Gegendruck aus, deshalb ist es wichtig, dabei nicht zu überziehen. Eine ruhige Beharrlichkeit, die zeitnah und nachdrücklich, aber ohne Dramatisierung auf einreißende Nachlässigkeiten reagiert, ist allemal wirksamer als gelegentliche Donnerwetter nach längerem tatenlosem Zusehen. Rasches Feedback ist weit effektiver als das Drohen mit drakonischen Sanktionen, das spätestens beim dritten Mal ohnehin nur noch als heiße Luft empfunden wird – oder als szenische Darstellung des hübschen tschechischen Sprichtworts: "Ich gehe ran wie ein Löwe: Erst brülle ich ganz furchtbar, und dann lege ich mich wieder hin." |
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Von den anfänglichen Widerständen, die es auch bei guter Vermittlung geben wird, dürfen sich die Verantwortlichen nicht irremachen lassen: Ein Stück Widerstand ist normal, wenn wir von anderen die Änderung ihrer Gewohnheiten verlangen. Spätestens wenn sie merken, dass es nicht bei einer vorübergehenden Umstellung bleibt, sondern die Änderungen auf Dauer angelegt sind und beharrlich eingefordert werden, wird ein gewisses Grummeln einsetzen. Denn damit greifen wir in die Freiheitsgrade der Betreffenden ein und lösen damit, wie es im Lehrbuch steht, Reaktanz aus, das heißt das Bedürfnis, die bedrohte Handlungsfreiheit wieder herzustellen. Das ist kein Drama – im Gegenteil: Ein bisschen Widerstand ist sogar ein gutes Zeichen, weil es bedeutet, dass tatsächlich eine Auseinandersetzung stattfinden und die Mitarbeiter nicht (mehr) bloß darauf warten, dass die neue Mode vorübergeht. Eine bewährte Faustregel lautet daher: Wenn eine Kulturveränderung allzu leicht und widerstandslos geht, dann hat sie wahrscheinlich gar nichts stattgefunden. |
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Manche Konflikte, die bei der Einführung von Qualitätsmanagement auftreten, sind allerdings real und nicht nur "psychologisch" – und deshalb auch nicht allein mit Geduld, Beharrlichkeit und Zuwendung zu heilen. Dazu zählt insbesondere der Konflikt zum klassischen Termin- und Kostendruck: Im Alltag muss es meistens schnell gehen, und Zusatzaufwand soll möglichst vermieden werden – auch wenn man die Eile später möglicherweise mit erheblichem Mehraufwand bezahlen muss. Die Mitarbeiter sind hier oft in einer realen Zwickmühle zwischen widersprüchlichen Anforderungen. Daher reagieren sie unter Umständen gereizt, wenn sie darauf angesprochen werden, dass sie in ihrem Bemühen, der "alten" Anforderung gerecht zu werden, gegen die neue verstoßen: "Ja, wie soll ich denn das auch noch ...?!" Hier brauchen die Mitarbeiter keinen Trost, sondern echte Unterstützung durch die Vorgesetzten und die internen QM-Experten. Unter Umständen müssen hier Regeln geändert oder neue Regeln eingeführt werden, wie zum Beispiel, bei Fehlern, Pannen und Mängeln den Prozess anzuhalten und vorrangig der Problemursache auf den Grund zu gehen und sie zu beseitigen, statt nur nach einer schnellen Lösung für den aktuellen Fall zu suchen – und spätestens beim übernächsten Mal dasselbe Problem wieder zu haben. |
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Wer die betroffenen Mitarbeiter bei den ganz normalen Interessenkonflikten des Alltags allein lässt oder sie mit widersprüchlichen Forderungen zusätzlich unter Druck setzt, schießt sich damit am Ende selbst ins Knie, weil er damit seinem QM-System sowohl die Glaubwürdigkeit als auch die Akzeptanz entzieht. Denn die Mitarbeiter lernen schnell: Es wird zwar viel über Qualität geredet, doch wenn es hart auf hart geht, machen wir, genau wie bisher, Schnellschüsse und Feuerwehraktionen. Allerdings ist es wichtig, dabei realistisch zu sein und nicht bloß "symbolisches Management" zu betreiben. Natürlich kann man eine vom Kunden dringend benötigte Auslieferung anhalten, solange die Qualitätsprobleme nicht von der Wurzel her beseitigt sind, und die dann fällige Vertragsstrafe demonstrativ in Kauf nehmen. So etwas macht Eindruck, aber es nützt letzten Endes wenig, weil solch ein Vorgehen kaum auf Dauer durchzuhalten ist. Weitaus lebensnäher und lebensfähiger ist, zuerst das brennendste Problem zu lösen, nämlich die Belieferung des wartenden Kunden, dann aber nicht zur Tagesordnung überzugehen, wie es im Alltag sonst meist geschieht, sondern sich des grundsätzlichen Prozessproblems anzunehmen, das hinter dem aktuellen Problem steht. Qualitätsmanager kennen hierfür eine ganze Reihe von Methoden: Qualitätsregelkreise, Acht-Schritte-Berichte (8-D-Reports), Deming-Kreise und PDCA-Zyklen ("Plan – Do – Check – Act"). Doch wichtiger als die gewählte Methode ist, dass es zur neuen Gewohnheit gemacht wird – und dass es nachgehalten ("check") wird. |
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Risikopunkte und Gefahrenstellen |
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Eine der größten Gefahrenstellen kommt beim Qualitätsmanagement genau dann, wenn man glaubt, am Ziel zu sein und die Aufmerksamkeit wieder anderen Dingen zuwenden zu können. Denn das meinen dann die meisten anderen auch und wenden ihre Aufmerksamkeit ebenfalls anderen Dingen zu – und keiner kümmert sich mehr um die Qualität und die Einhaltung der dafür erforderlichen Prozesse. Besonders groß ist diese Gefahr, wenn zu diesem Zeitpunkt schon das nächste Programm durchs Dorf getrieben wird, das sich an manchen Punkten unter Umständen mit den neu installierten QM-Prozessen reibt – sei es ein Kostensenkungsprogramm oder eines zum Abbau von Bürokratie. Die Annahme, dass das große Ziel erreicht sei, kann die Verantwortlichen dazu verleiten, es nicht mehr ganz so streng zu nehmen. Aber das ist, wie wenn man sich zur Feier des erfolgreichen Alkoholentzugs ein Schnäpschen gönnt. Als grobe Daumenregel der Kulturveränderung kann gelten: Ab dem Tag, wo man glaubt, am Ziel zu sein, sind es noch mindestens zwei bis drei Jahre, bis sich die neuen Gewohnheiten dauerhaft stabilisiert haben. |
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Die Rückfallgefahr ist – genau wie beim Trinken und Rauchen – in drei Stimmungslagen besonders groß: Erstens unter Stress, weil es dann besonders viel Disziplin erfordert ist, den festgelegten Regeln treu zu bleiben. Zweitens in Momenten, wo man mit sich und der Welt zufrieden ist, es sich gut gehen lassen möchte – und einfach keine Lust auf Disziplin hat. und drittens in Phasen der Selbstüberschätzung, wo man glaubt, alles im Griff zu haben und sich dafür über die Regeln, die für andere gelten, hinwegsetzen zu können. Von dieser Gefahr besonders bedroht sind nicht Anfänger, sondern vor allem erfahrene Fachleute. Viele schwere Störfälle im Luftverkehr und Kraftwerksbetrieb – wie etwa die Katastrophe von Tschernobyl – kamen zustande, weil erfahrene Experten glaubten, ihr System so gut im Griff zu haben, dass sie sich nicht mehr an die festgelegten Regeln halten bräuchten. (Eindrucksvoll beschrieben zum Beispiel von Dietrich Dörner: Die Logik des Misslingens). |
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Gegen diese "Überheblichkeit der Experten" helfen nur regelmäßige Kontrollen, die mit beharrlichem Nachdruck die Ernsthaftigkeit und Verbindlichkeit des Regelsystems bekräftigen. Ohne sie droht auch das beste System im sich einschleichenden Schlendrian des Alltags zu versiffen. Genau wie im Straßenverkehr ist dabei nicht die Härte der Sanktionen, sondern die Häufigkeit von Kontrollen – und damit die Wahrscheinlichkeit, "erwischt" zu werden – entscheidend für die Aufrechterhaltung der Disziplin. |
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Eine wichtige Rolle spielen hier interne Audits. Schon die schlichte Tatsache, dass sie mit einer gewissen Regelmäßigkeit stattfinden, verändert die Situation. Denn wenn ich als Mitarbeiter damit rechnen muss, eingeschlagene "Abkürzungen" später einem Auditor erklären zu müssen, sinkt für mich deren Attraktivität – und zwar auch dann, wenn keine Sanktionen drohen, sondern nur beharrliche Nachfragen. Für die Akzeptanz der Audits ist wichtig, dass die Auditoren nicht als kleinliche Erbsenzähler auftreten, die den arbeitenden Menschen Fehler nachzuweisen suchen, sondern als respektvolle Gesprächspartner, die ihre Adressaten als "Experten für die Praxis" verstehen und behandeln. Daher sollten die Auditoren nicht "Gutachten für die Chefs" schreiben, die erst Tage oder Wochen später eingehen und dann in den meisten Fällen nur noch kurz überflogen und dann abgeheftet werden, sondern einen gleichberechtigten Dialogs mit den direkt Betroffenen führen, aus dem an Ort und Stelle konkrete Schlussfolgerungen abgeleitet werden. |
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Dieser Dialog ist auch deshalb wichtig, weil jedes System von Zeit zu Zeit darauf überprüft werden muss, wie zweckmäßig es ist. Auch wenn es bei der Einführung gelungen ist, die Diskreditierung des Themas durch galoppierenden Perfektionismus zu verhindern, lässt sich kaum vermeiden, dass manche der neu definierten Prozesse sich als unpraktikabel oder umständlich erweisen. Statt trotzdem rigide auf deren Einhaltung zu bestehen, sollten sich alle Beteiligten gegenseitig das Recht auf neue Erkenntnisse gestatten – und überflüssige oder unsinnige Regeln konsequent streichen. Nicht das pingelige Abprüfen von Formalien ("Systemaudit") trägt daher zur Verankerung und Weiterentwicklung eines QM-Systems bei, sondern die regelmäßige Überprüfung der Prozesse. Jede nutzlose Regelung untergräbt die Autorität des gesamten Systems: Wenn Mitarbeiter erst einmal feststellen, dass sie gegen manche unplausiblen Regeln ohne nachteilige Folgen verstoßen können, wie sollten sie dann glauben, dass die Einhaltung bestimmter anderer Regeln, deren Sinnhaftigkeit ihnen ebenfalls nicht einleuchtet, trotzdem zwingend erforderlich ist? QM-Systeme möglichst bürokratiefrei zu halten, dient daher nicht nur der Ersparnis von unnützem Verwaltungsaufwand, sondern auch der Glaubwürdigkeit und Leistungsfähigkeit der Systeme selbst. |
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Herzlichen Dank an Herrn Thomas Hammersdorf, Qualitäts- und KVP-Manager bei einem erfolgreichen mittelständischen Werkzeugmaschinenbauer, für zahlreiche wertvolle Hinweise zu diesem Artikel! |
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