Die Umsetzungsberatung

Fallstudien zum Change Management






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

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Vorbereitung auf die Übernahme: Das Beste aus den begrenzten Möglichkeiten machen (Fallstudie)

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Große Aufregung bei einer Versicherung, die bereits aus mehreren Fusionen und Übernahmen hervorgegangen war: Wie die Beschäftigten vor kurzem erfahren hatten, sollte ihr Unternehmen von einem größeren Wettbewerber übernommen werden. Die Gerüchteküche wusste bereits, dass der Übernehmer einen "ziemlich toughen" Managementstil pflege – im Gegensatz zu dem "sehr menschlichen" Umgangsstil, der im eigenen Hause herrschte. Um etwas Ruhe in die Mannschaft zu bringen und den Übergang professionell mitzugestalten, überlegte die Personalchefin, was sie tun könnte, um die Panikstimmung zu dämpfen und den Übergang zu erleichtern: Welche Angebote könnte sie ihren Führungskräften und Mitarbeitern machen?

  • Gerüchteküche brodelt
  • Die Handlungsmöglichkeiten des übernommenen Unternehmens sind indes begrenzt. Denn es ist nicht "Herr des Verfahrens": Die Vorgehensweise bei der Integration bestimmt (fast) ausschließlich der Übernehmer, und das gilt auch für die Frage, wie sensibel oder ruppig mit den übernommenen Mitarbeitern und Führungskräften umgegangen wird. Das bisherige Management ist nur noch auf Abruf im Amt; es kann im Grunde keine Aussagen machen, die über den Tag des "Closing" hinausreichen, also des formalen Übergangs der unternehmerischen Führung. (Außer, es hat bereits eine feste Position in der künftigen Führungsstruktur und handelt damit aus seiner künftigen Rolle heraus.) Zudem sind eigene Initiativen des Übernahmekandidaten nicht immer gerne gesehen: Oft werden sie mit Misstrauen beäugt, weil der Übernehmer befürchtet, dass hier in letzter Minute Fakten geschaffen oder zweifelhaften Spielchen gespielt werden sollen.

  • Begrenzte Handlungs-
    möglichkeiten
  • Abstimmung mit dem Übernehmer kaum möglich

     

    Schon um karriereschädlichen Missverständnissen vorzubeugen, schien es also sinnvoll, alles, was die Personalchefin in dieser Situation tun würde, eng mit dem Management der übernehmenden Versicherung abzustimmen. Dem stehen jedoch in der Praxis zwei Hindernisse entgegen: Zum einen gibt es dort meistens (noch) keinen zuständigen Ansprechpartner, weil die Integration Teams noch nicht benannt sind oder sich erst warmlaufen. Zum anderen wäre es vor dem heiligen Stichtag des "Closing" auch rechtlich noch gar nicht zulässig, irgendwelche Maßnahmen zur Integration zu verabreden. Denn damit würde man ja den Aufsichtsgremien und Kartellbehörden vorgreifen.

  • Abstimmung mit Übernehmer kaum möglich
  • Die Personalchefin konnte also nicht einfach ihren Kollegen bei dem übernehmenden Unternehmen anrufen oder sich gar zu einem Abstimmungsgespräch mit ihm verabreden. Sie hätte allenfalls ihren Vorstand bitten können, mit dem Vorstand der übernehmenden Versicherung Kontakt aufzunehmen, um ihm die geplanten Maßnahmen zu erläutern und zu hören, ob dagegen irgendwelche Vorbehalte bestehen. Was im konkreten Fall allerdings daran scheiterte, dass das Verhältnis zwischen den beiden Vorständen, gelinde gesagt, etwas angespannt war. Es blieb ihr daher nichts anderes übrig, als selbst zu entscheiden, was sie zu tun oder zu unterlassen für richtig hielt.

  • Kontakte auf Vorstandsebene
  • Aber welche Hilfen kann man den Mitarbeitern und Führungskräften in solch einer Situation überhaupt geben? Das Dringlichste, was sie sich wünschen würden, wäre natürlich zu erfahren, was die bevorstehende Übernahme konkret für sie bedeutet: Werden sie danach noch einen Arbeitsplatz haben? Wie wird die künftige Struktur aussehen, und was, falls überhaupt, wird ihre Rolle darin sein? Wer werden gegebenenfalls ihre Vorgesetzten und Kollegen sein? Und was wird aus ihrem heutigen Standort: Wird er bestehen bleiben oder müssten sie im Falle des Falles an den Standort des Übernehmers umziehen?

  • Drängende Fragen
  • Mehr Transparenz und Vorhersehbarkeit

     

    Auf diese drängenden Fragen kann ihnen das Management ihres bisherigen Unternehmens aber keine Antwort geben: Das kann nur der Übernehmer, und zwar frühestens am Tag des Closings (falls er bis dahin mit seinem eigenen Entscheidungsprozess schon so weit ist). Das Einzige, was man zumindest den Führungskräften anbieten könnte, wären allgemeine Informationen darüber, wie Übernahmen, Fusionen und Integrationsprozesse üblicherweise ablaufen und worauf sie sich daher gefasst machen sollten bzw. innerlich einstellen müssen. Das ist gewiss nicht das, was sie sich am dringlichsten wünschen, aber es ist mehr als es auf den ersten Blick scheinen mag.

  • Keine konkreten Antworten möglich
  • Für die meisten Führungskräfte ist dies ja eine Situation, mit der sie zum ersten Mal in ihrem Berufsleben konfrontiert sind – und in der sie infolgedessen nicht wissen, was sie erwarten und worauf sie sich einstellen sollen. Viele schwanken daher zwischen Fatalismus, Verdrängung und Katastrophenphantasien – was nicht nur persönlich belastend ist, sondern es ihnen auch schwer macht, ihren Mitarbeitern Orientierung und emotionalen Halt zu geben. Ein Überblick, wie Übernahmen und Integrationsprozesse üblicherweise ablaufen, kann diese Ängste zwar nicht beseitigen und wird manche Befürchtungen vielleicht sogar bestätigen, aber er kann zumindest das Gefühl reduzieren, unbekannten Gefahren hilflos ausgeliefert zu sein. Auch wenn diese Informationen naturgemäß nur allgemein sein können, verwandeln sie die vor ihnen liegende Integration in ein wenigstens vom Grundsatz her überschaubares und verstehbares Geschehen.

  • Nicht mehr so ausgeliefert sein
  • Erfahrungsgemäß empfinden die meisten Führungskräfte diesen Zugewinn an Transparenz und Vorhersehbarkeit als wertvoll und entlastend – nicht, weil er alle Sorgen zerstreut, sondern weil er etwas Licht in das Dunkel bringt, in das die vor ihnen liegende Wegstrecke gehüllt ist, und ihnen zu unterscheiden hilft, welche Befürchtungen unberechtigt und welche berechtigt sind. Sie verstehen dann besser, was geschieht, wissen stattfindende und angekündigte Maßnahmen besser einzuordnen und haben zumindest eine grobe Orientierung, worauf sie im weiteren Verlauf gefasst sein müssen. Damit sind sie nicht mehr bloßer Spielball der Ereignisse, sondern gewinnen ein Stück Kontrolle über ihr Leben zurück und können sich überlegen, wie sie mit der Situation umgehen wollen.

  • Eine Vorstellung, was auf einen zukommt
  • Risiko von Missverständnissen

     

    An einem heiklen Punkt kommt man allerdings nicht vorbei: Je besser die Führungskräfte des übernommenen Unternehmens verstehen, was da auf sie zukommt, desto mehr werden sie auch begreifen, dass es nicht ihre beste Handlungsoption ist, ihr Schicksal einfach passiv auf sich zukommen zu lassen. Zumindest einige von ihnen werden im Zuge der Übernahme vermutlich ihren Job verlieren; also wäre es zumindest klug für sie, einen "Plan B" zu entwickeln, um für den Fall des Falles nicht vor dem Nichts zu stehen. Wer mit einiger Wahrscheinlichkeit damit rechnen muss, seine heutige Position nicht behalten zu können, weil der Übernehmer sich vermutlich keinen zweiten Leiter des Vertriebs oder des Controlling leisten wird, könnte sogar versucht sein, sich jetzt schon aktiv nach einem neuen Job umzusehen, selbst wenn er bei einem selbst initiierten Wechsel möglicherweise keine Abfindung bekäme.

  • Vom Abwarten zum Plan B
  • Zwar werden aus einer Mischung aus Phlegma und Mutlosigkeit nicht alle Führungskräfte aktiv werden, doch diejenigen, die es tun, gewinnen dadurch an innerer und meist auch an äußerer Unabhängigkeit. Sprich, sie sind nicht mehr alternativlos darauf angewiesen, zu nehmen, was man ihnen anbietet, sondern haben eine Wahl – und diese Wahlmöglichkeit scheint wenigstens bei vordergründiger Betrachtung nicht im Interesse des Übernehmers zu liegen. Er könnte daher, wenn der Personalbereich des übernommenen Unternehmen entsprechende Angebote macht, im schlimmsten Fall den Eindruck haben, dass man seine Übernahme sabotiert, indem man die Führungskräfte dazu anstiftet, nach besseren Alternativen Ausschau zu halten.

  • Möglicher Interessenkonflikt
  • Dagegen lässt sich erstens einwenden, dass die meisten Führungskräfte solche Überlegungen ohnehin anstellen, sofern sie einigermaßen weitblickend und "proaktiv" sind. Eine strukturierte Auseinandersetzung wird mache wohl sogar davon abhalten, in Torschlusspanik zu verfallen und das nächstbeste Stellenangebot anzunehmen. Zweitens liegt es auch im Interesse des Übernehmers, wenn sich die Führungskräfte bewusst für sein Unternehmen entscheiden und entsprechend positiv und selbstbewusst an ihre neue Aufgabe herangehen, statt nur in Ermangelung einer Alternative mit einer "Opfermentalität" zu ihm zu kommen. Aber natürlich ist trotzdem nicht auszuschließen, dass das übernehmende Unternehmen ein solches Angebot in den falschen Hals bekommt: Ein persönliches Restrisiko bleibt.

  • Restrisiko bleibt
  • Workshop "Führen in der Übernahme"

     

    Die Personalchefin war sich dieses Risikos bewusst, aber sie ließ sich davon nicht schrecken. Sie meinte, es sei nicht ihr Stil, in solchen Situationen auf Tauchstation zu gehen; sie wolle ihren Leuten in dieser schwierigen Lage nach bestem Wissen und Gewissen die bestmögliche Unterstützung bieten. In Abstimmung mit ihrem Vorstand verabredeten wir daher, allen Führungskräften einen eintägigen Workshop "Führen in der Übernahme" anzubieten, in dem es sowohl um den typischen Verlauf einer Post-Merger-Integration gehen sollte als auch um ihre Führungsrolle in diesem Prozess und ihre (Mit-)Gestaltungsmöglichkeiten als auch um ihre persönliche Situation und deren Bewältigung.

  • Maßgeschneidertes Workshop-Angebot
  • Entgegen den ersten Überlegungen wurde den Führungskräften dagegen kein spezielles Coaching angeboten: Das hätte denn doch zu sehr so ausgesehen, als wolle man die Integration unterlaufen, indem man die Führungskräfte der übernommenen Versicherung bewusst auf ihre prekäre Situation aufmerksam macht und sie aktiv dazu anregt, sich nach beruflichen Alternativen umzusehen. Stattdessen sollte den Führungskräften, die aktiv danach fragten, weiterhin das reguläre Coaching-Angebot zu Verfügung stehen.

  • Kein spezielles Coaching
  • Offenkundig traf das Angebot einen Bedarf: Binnen weniger Tage hatten sich fast alle Führungskräfte zu dem Workshop angemeldet, sodass mehrere Zusatztermine angeboten werden mussten. Auf Wunsch des Vorstands nahm die Personalchefin an allen Terminen teil, um die Diskussionen mitzuerleben und die bisher verfügbaren Informationen geben zu können.

  • Starke Nachfrage
  • Um unangenehme Themen keinen Bogen machen

     

    Falls man solche Veranstaltungen überhaupt anbietet, ist notwendig, dort Klartext zu reden und unangenehmen Themen nicht auszuweichen. Wenn man Beschwichtigung verbreitet, verärgert man unweigerlich die Teilnehmer – und macht sie zusätzlich nervös: Beschwichtigungen und Verharmlosungen wirken entgegen ihrer Absicht nicht beruhigend, sondern lösen mit hoher Wahrscheinlichkeit zusätzliche Beunruhigung aus. Denn die Leute sind ja nicht dumm: Sie merken, dass man ihnen Wesentliches verschweigt, und fangen erst recht an, einzeln und in Gruppen über die bevorstehenden Entwicklungen zu spekulieren. Themen wie Synergien, Personalabbau und die Besetzung der Führungspositionen dürfen daher nicht ausgeklammert werden, sondern müssen angesprochen und auf Basis der verfügbaren Informationen behandelt werden.

  • Klartext reden
  • Als Schwerpunkte für die Workshop wurden daher die folgenden Themen festgelegt:
    • Was passiert bei einer Übernahme? (Formal und organisatorisch / Emotional und gruppendynamisch)
    • Erfolgsfaktor Integrations-Management – Wie eine Integration abläuft
    • Gestaltungsmöglichkeiten für übernommene Führungskräfte
    • Marketing in eigener Sache (Management des eigenen Marktwerts / Netzwerkpflege / Marketing gegenüber dem Management des Übernehmers)
    • Führen im Übergang (Umgang mit eigenen und fremden Emotionen / Orientierung geben, ohne viel Orientierung zu haben / Aktives Beitragen zur Integration)
  • Workshops "Führen in der Übernahme"
  • Bei den "Gestaltungsmöglichkeiten für übernommene Führungskräfte" sowie unter "Marketing in eigener Sache" wurden sowohl Möglichkeiten besprochen, wie sich die Teilnehmer dem Management des Übernehmers empfehlen könnten (wie etwa durch eine aktive Bewerbung für die Integrationsteams und ggf. durch eine engagiert-konstruktive Mitarbeit), als auch die Notwendigkeit, einen Plan B zu entwickeln, seine Netzwerke außerhalb der Firma zu reaktivieren und die eigenen Berufs- und Lebensziele zu durchdenken.

  • Beide Seiten beleuchtet
  • Wie hoch die angestrebten Synergieeffekte sind und wo sie herkommen sollen, darüber gibt es in den Medien seit der offiziellen Ankündigung der Übernahme meist schon offizielle und halboffizielle Informationen. Wenn der Übernehmer börsennotiert ist, ist eine wichtige Quelle die Seite "Investor Relations" auf dessen Website, denn dort muss er den Kapitalmarkt über alle Tatsachen und Entscheidungen informieren, die für den Börsenkurs relevant sein könnten. Falls Kosteneinsparungen und Personalabbau vorgesehen sind, gibt es häufig auch schon Hinweise, wie diese Ziele realisiert werden soll – durch Produktbereinigungen zum Beispiel, durch Standortschließungen oder die Bündelung von Verwaltungsfunktionen. Wichtig ist auch, ob dabei der Hinweis "sozialverträglich" auftaucht oder nicht – und ob er mit der Einschränkung "nach Möglichkeit" versehen ist oder nicht.

  • Synergieeffekte und Personalabbau
  • Ebenso lässt sich aus den veröffentlichten Informationen oft schon ableiten, wie die Führungspositionen besetzt werden sollen – und daraus können die übernommenen Führungskräfte natürlich auch Rückschlüsse für die eigene Karriereplanung ableiten. Wenn beispielsweise davon die Rede ist, dass das übernommene Unternehmen als eigenständiges Geschäftsfeld weitergeführt werden soll und dass Synergien hauptsächlich aus Verwaltungsfunktionen kommen sollen, dann gibt das schon eine ziemlich klare Richtung vor – ebenso, wenn es heißt, dass eine "rasche und vollständige Integration" angestrebt wird.

  • Besetzung der Führungspositionen
  • Absolut empfehlenswert oder brandgefährlich?

     

    Solche Themen im Vorfeld einer Übernahme in einem offiziellen Rahmen mit den eigenen Führungskräften zu diskutieren, mag auf den ersten Blick gewagt, ja geradezu "brandgefährlich" erscheinen. Auf den zweiten Blick ist kaum eine Information oder Empfehlung darunter, die sich die Führungskräfte nicht genauso gut aus öffentlich zugänglichen Quellen besorgen könnten – wie zum Beispiel aus dem Special Post-Merger-Integration auf dieser Website oder aus meinem Buch Bleiben oder Gehen.

  • Weniger riskant als es scheint
  • Zwar kann man natürlich argumentieren, dass es trotzdem ein Unterschied ist, ob sich die einzelnen Führungskräfte auf eigene Faust selbst informieren oder ob ihnen diese Informationen von der Personalabteilung gebündelt frei Haus geliefert werden. Im Gegenzug kann man aber auch die Frage stellen, ob es der richtige Umgang mit den eigenen Führungskräften ist, sie, falls sie sich nicht selbst kundig machen, möglichst "dumm zu halten" und sie im Übrigen ihrem Schicksal zu überlassen.

  • Was ist das eigene Selbstverständnis?
  • Schließlich geht es hier nicht darum, sie gegen das übernehmende Unternehmen aufzuhetzen und zur Abwanderung anzustacheln: Es geht einzig und allein darum, ihnen eine realistische Einschätzung der bevorstehenden Ereignisse und Entscheidungen zu ermöglichen, ihre eigene Situation und die ihrer Mitarbeiter besser einzuschätzen und auf dieser Basis eine aktive, gestaltende Rolle sowohl beim Management des Übergangs als auch bei ihrer eigenen Lebensplanung zu entwickeln.

  • Unterstützung bei einer aktiven Mitgestaltung
  • Einige Führungskräfte, darunter vermutlich die besten, hätten das vermutlich auch ohne solch einen Workshop getan – und einige andere werden es trotz eines solchen Angebots nicht auf die Reihe kriegen. Für das breite Mittelfeld dazwischen macht es einen großen Unterschied, ob man sie zum Opfer der Ereignisse werden lässt oder ob man ihnen hilft, zu verstehen, was auf sie zukommt, und auf dieser Grundlage aktiv und gestaltend mit der Situation umzugehen. Einige werden sich dann vielleicht nach Alternativen umsehen, aber die meisten stellen sich der Herausforderung und tragen aktiv dazu bei, die Integration zu einem Erfolg zu machen, statt nur deren Opfer zu sein.

  • Für viele macht es einen Unterschied
  • Literatur:
    Berner, Winfried (2011): Bleiben oder Gehen? Ihre persönliche Erfolgsstrategie bei Fusionen, Übernahmen und Umstrukturierungen; Redline Wirtschaft (München)

     


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