Die Umsetzungsberatung

Die Rolle der Geschäftsleitung






Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

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Culture Change

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Spielregeln: Erfolgreiche Regelignoranten als Nagelprobe der Konsequenz

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Nicht nur Kinder testen Grenzen aus, sondern auch Erwachsene. Und nicht nur Individuen tun das, sondern auch Gruppen und ganze Organisationen. Offenbar ist es ein menschliches Grundbedürfnis, Klarheit zu haben, was noch geht und was nicht mehr. Wo immer eine neue Regel eingeführt wird, kann man sicher sein, dass diese Regel ausgetestet wird, und diesen Test muss sie bestanden haben, bevor als verbindlich anerkannt wird und damit soziale Gültigkeit erhält. Die entscheidende Testphase liegt dabei nicht immer direkt bei der Einführung der Regel; meist folgt sie eine Weile später, wenn sie scheinbar längst in Kraft ist und die Aufmerksamkeit sich anderen Dingen zugewandt hat.

  • Austesten
    von Grenzen
  • Neue Regeln lösen prinzipiell Widerstand aus: Es ist eine psychologische Gesetzmäßigkeit, dass Einschränkungen der persönlichen Handlungsfreiheit, wie sie jede neue Regelung mit sich bringt, "Reaktanz" mobilisieren, das heißt das Bedürfnis, die verlorengegangene oder bedrohte Freiheit wiederherzustellen. Das Ausmaß der Reaktanz und des daraus erwachsenden Widerstands hängt von verschiedenen Faktoren ab: Überzeugende Erklärungen über den Sinn und Nutzen der neuen Regel sowie die Einbeziehung der Betroffenen in den Entscheidungsprozess können die Reaktanz reduzieren, wenn auch nicht beseitigen. Am größten ist der Widerstand dann, wenn die neue Regelung einseitig festgelegt wurde, tief in den Handlungsspielraum der Adressaten eingreift und von der Sache her wenig nachvollziehbar ist. Der Widerstand muss nicht unbedingt offen sein: Wenn Menschen damit rechnen, dass sie mit offenem Widerstand Ärger bekommen, verlegen sie sich stattdessen auf verdeckten Widerstand, denn der ist sehr viel schwieriger zu greifen und auszuräumen.

  • Vorgaben lösen Widerstand aus
  • Das Bedürfnis zu wissen, woran man ist

     

    Das Austesten von Regeln ist jedoch nicht nur Widerstand, es entspringt auch dem Bedürfnis nach Klarheit und Orientierung. Denn die Lebenserfahrung lehrt ja, dass nicht jede Regel exakt so zu verstehen ist wie es ihr Wortlaut suggeriert – das gilt für Verkehrsregeln und Steuergesetze ebenso wie für Leitbilder und Führungsgrundsätze. Da wir uns aber weder zum Narren machen wollen, indem wir exakt Tempo 100 fahren, noch Sanktionen wegen Überschreitung der tatsächlich gültigen Grenzen riskieren wollen, haben wir ein ausgeprägtes Orientierungsbedürfnis in Bezug darauf, wo die Grenzen wirklich liegen. Denn das ist die notwendige Vorbedingung für Handlungssicherheit: Nur wenn wir wissen, wo in dem sozialen System, in dem wir uns bewegen, die Grenzen wirklich liegen, können wir zielsicher und erfolgreich agieren. Das gilt sowohl für "offizielle" als auch für informelle, ungeschriebene Regeln, aber bei den formellen Regeln ist es noch wichtiger, weil hier die Diskrepanz zwischen dem Wortlaut und der gelebten Praxis oft besonders groß ist.

  • Bedürfnis nach Handlungs-
    sicherheit
  • In der Praxis mischen sich die beiden Motive häufig. Doch das Bedürfnis nach einer verlässlichen Orientierung ist auch dann vorhanden, wenn gar keine Reaktanz im Spiel ist, denn die Befolgung von Regeln ist komplizierter als sie scheint. Niemand will ja riskieren, unbeabsichtigt aus dem Rahmen zu fallen: Wenn man der Einzige ist, der gegen eine Regel verstößt, isoliert man sich und handelt sich möglicherweise Nachteile ein. Das Gleiche gilt aber auch, wenn man eine Regel als Einziger einhält: Wenn Sie etwa den Unternehmensleitsatz, "offen und vertrauensvoll" mit Vorgesetzten und Kollegen umzugehen, als Einziger wörtlich nehmen, bringen Sie sich möglicherweise in Schwierigkeiten. Auf jeden Fall riskieren Sie, als naiv und weltfremd belächelt zu werden; unter Umständen gefährden sich mit dieser wörtlichen Regelbefolgung Ihr Ansehen und Ihre Karrierechancen. Bevor wir uns auf eine Regel einlassen, wollen wir daher wissen, wie die anderen mit ihr umgehen und "wo die Grenzen sind".

  • Mischung aus Reaktanz und Orientierungs-
    suche
  • Trotz ihres häufigen Zusammentreffens haben Reaktanz und Orientierungsbedürfnis unterschiedliche Ziele: Reaktanz zielt darauf, die neue Regel zu beseitigen, um so die verlorengegangene Freiheit wieder herzustellen. Das Orientierungsbedürfnis hingegen sucht nach Verbindlichkeit; es will die Substanz der Regel, ihren verlässlichen Kern bestimmen und testet sie nicht, um sie zu Fall zu bringen, sondern um sie zu bestätigen.

    Trotz ihrer Widersprüchlichkeit können beide Motive gleichzeitig nebeneinander existieren; dies erklärt auch die häufig anzutreffende Ambivalenz beim Austesten von Regeln: Obwohl es zunächst so aussieht, als solle die neue Regel zu Fall gebracht werden, reagieren sowohl Kinder als auch Erwachsene oft mit Zufriedenheit und Erleichterung, wenn die Regel ihrem Test standgehalten hat; umgekehrt wirken sie eher enttäuscht, verunsichert und ein Stück ratlos, wenn sie sie mit ihrer Gegenwehr "erfolgreich" zu Fall gebracht haben. Diese Gefühle ergeben nur dann einen Sinn, wenn das eigentliche Ziel nicht die Beseitigung der Regel war, sondern die Suche nach einer verlässlichen Orientierung.

  • Suche nach Verbindlichkeit
  • Auf-die-Probe-Stellen der Führenden

     

    Doch beim Austesten von Regeln geht es nicht nur um deren Sachinhalt; auf einer tieferen Ebene geht es auch um eine Prüfung der Verlässlichkeit und Führungsstärke der Verantwortlichen. Die Logik dahinter lautet: "Bevor ich mich der Führung dieses Menschen anvertraue, will ich mir sicher sein, dass er stark ist und nicht beim ersten Widerstand einknickt!" Das dürfte sogar einen evolutionsbiologischen Hintergrund haben, denn die Frage, wessen Führung man sich anvertraut, war vermutlich in früheren Jahrtausenden für die Überlebenschancen nicht ganz unwesentlich.

  • Prüfung der Standfestigkeit
  • Das sollte man bei solchen Gelegenheiten im Kopf haben, denn Menschen sind dazu in der Lage, einen Riesenaufstand zu machen und sich eine Menge an Argumenten, Taktiken und "Spielchen" einfallen zu lassen, wenn sie eine Regel austesten wollen. Und oftmals gelingt es ihnen damit, diejenigen, die die Regel aufgestellt haben, zu verunsichern. Die fangen dann an zu grübeln, ob ihre Regel vielleicht doch zu streng ist und ob sie sich den drohenden Konflikt um ihre Durchsetzung wirklich aufbürden sollen. Genau dieses "Auf-die-Probe-Stellen" der Führer ist ja auch der Sinn und Zweck des gesamten Manövers.

  • Verunsicherung der Führung
  • Wer daher als Führer Akzeptanz gewinnen will, tut gut daran, sich nicht verunsichern zu lassen und die eingeführte Regel nicht wegen der ersten harten Tests gleich wieder zur Disposition zu stellen. Ob eine Regelung sinnvoll und praktikabel ist oder ob sie übers Ziel hinausschießt, muss im Vorfeld diskutiert und geklärt werden (was durchaus unter Einbeziehung der Betroffenen geschehen kann); wenn die Regel aber verkündet und eingeführt wurde, muss sie mit Festigkeit und Konsequenz durchgesetzt werden.

  • Eingeführte Regeln durchsetzen
  • Jedes Zögern und Schwanken in dieser Phase motiviert die Adressaten nur zu zusätzlichen Tests. Denn wenn erst einmal Zweifel an der Führungsstärke entstanden sind, müssen die Gegenbeweise umso stärker sein. Besteht der Führer hingegen mit freundlicher Entschiedenheit auf der Einhaltung der Regel, hören die Tests bald auf. Denn sobald die Frage nach der Gültigkeit der Regeln und der Führungsstärke derer Verantwortlichen beantwortet ist, besteht kein Bedarf für weitere Tests mehr.

  • Jedes Wackeln verdoppelt die Energie
  • Allgemeine und individuelle Grenzen

     

    Nun ist es aber in jedem sozialen System so, dass die Frage, wer sich was erlauben darf, nicht nur von den Führern abhängig ist, sondern auch von der Persönlichkeit, der Durchsetzungsfähigkeit und dem sozialen Status der Geführten. Vor dem Gesetz mögen alle Menschen gleich sein, doch die Freiheitsgrade bei dessen Einhaltung sind recht individuell bemessen – und damit eine Art "Statussymbol": Gleich ob es um das Zuspätkommen bei Sitzungen geht oder um den Abgabetermin für die Reisekostenabrechnung, der Vorstandsvorsitzende kann sich bei fast allen Regeln mehr herausnehmen als der Abteilungsleiter, und der Abteilungsleiter wiederum mehr als ein Sachbearbeiter oder ein Werker in der Fabrik.

    Doch auch unter den Abteilungsleitern, Sachbearbeitern und Werkern gibt es welche, die sich mehr herausnehmen können als andere, und andere, bei denen Abweichungen von den Regeln sehr rasch sanktioniert werden. Was häufig zu der Beschwerde führt: "Warum darf der das und ich nicht?!" Diese Klage ist in vielen Fällen berechtigt – und im Grunde eine Klage über den niedrigen sozialen Status dessen, der sie führt. Weshalb sie auch in aller Regel keinen Erfolg hat.

  • Persönliche Sonderrechte
  • "Gleiches Recht für alle" ist eine Forderung, die man in solchen Fällen häufig zu hören bekommt und gegen die man, wenigstens vom Prinzip her, kaum etwas einwenden kann. Dass es in der Realität eigentlich immer eine gewisse Schieflage der Gleichheit zugunsten der Statushöheren gibt, ist sicher kein Beweis dafür, dass es nicht auch anders ginge, aber es wirft die Frage auf, wie groß der Vorteil einer strikten Durchsetzung gleichen Rechts wirklich wäre und ob nicht die Kosten möglicherweise höher wären als der Nutzen.

  • Sonderrechte und Status
  • Allerdings hat auch die Schieflage ihren Preis: Sie schafft einen fatalen Anreiz zur Regelüberschreitung, um sich durch kalkulierte Eigenmächtigkeiten höhere Freiheitsgrade (das heißt Privilegien) und damit einen höheren Status zu erringen. Zudem motiviert sie dazu, sich durch die Verteidigung vorhandener Freiheitsgrade und Privilegien den heutigen Status zu erhalten. Daher versuchen sowohl ambitionierte Nachwuchskräfte als auch "etablierte Platzhirsche" und "Primadonnen" immer wieder, für sich selbst Ausnahmen von den allgemeinen Regeln durchzusetzen; das gilt für Mitglieder des "Goldfischteichs" ebenso wie für obere Manager und Chefsekretärinnen. Besonders intensiv ist das in Unternehmenskulturen und Subkulturen zu beobachten, wo Status besonders wichtig genommen wird, etwa in Vertrieb und Marketing sowie in Stabsfunktionen, oft aber auch innerhalb von Führungsgremien.

  • Anreiz zur Regel-überschreitung
  • Auch das persönliche Status- und Geltungsbedürfnis spielt eine wichtige Rolle. Das Extrem sind Personen, die überhaupt nichts gegen allgemeingültige Regeln haben, solange für sie eine Ausnahme gilt. Das wird nicht selten mit leisem Murren oder auch Schmunzeln geduldet, solange diese "persönliche Extrawurst" durch einen außergewöhnlichen Wertbeitrag gerechtfertigt ist. (Wobei in südeuropäischen Ländern und Konsumgüterunternehmen die Toleranz größer zu sein scheint, in nordeuropäischen und technisch geprägten Unternehmen kleiner.) Doch je weniger der Sonderrolle eine besondere Leistung gegenüber steht, desto geringer ist auch die Bereitschaft sozialer Systeme, solche "provozierenden Ausnahmen" hinzunehmen – und desto größer die Unzufriedenheit mit der Führung, wenn sie es dennoch zulässt. Führungsstärke wird daher in der Praxis auch daran gemessen, in welchem Umfang es den Führern gelingt, die allgemeinen Spielregeln auch gegenüber den "Platzhirschen und Primadonnen" durchzusetzen.

  • Persönliche Extrawürste
  • Daraus ergibt sich ein struktureller Konflikt zwischen denen, die die Organisation führen und für die Einhaltung ihrer Regeln verantwortlich sind, und den aktuellen und künftigen "Platzhirschen und Primadonnen": Während erstere daran gemessen werden, dass sie die Regeln auch gegenüber letzteren durchsetzen, haben die das genau gegenläufige Interesse: Sie wollen sich und anderen ihren Sonderstatus dadurch beweisen, dass sie für sich Ausnahmen durchsetzen.

    Was die Situation noch komplizierter macht, ist, dass die Mitglieder des oberen Managements hier in einer Doppelrolle sind, weil sie einerseits für sich selbst Sonderregeln beanspruchen, andererseits nach unten auch für die Durchsetzung der gültigen Regeln verantwortlich sind. Besonders brisant wird das dann, wenn einzelne Manager dieses Dilemma so zu lösen versuchen, dass sie nicht nur für sich selbst eine Ausnahme durchsetzen wollen, sondern für ihren ganzen Bereich. Das macht natürlich Eindruck nach unten – und provoziert einen offenen Machtkampf mit dem Top-Management.

  • Struktureller Konflikt

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"


  • Buch "Change!"
  • Schlüsselstellung von Leistungsträgern und "Platzhirschen"

     

    Dieser strukturelle Konflikt ist nicht restlos aufhebbar, solange Menschen ihren Status auch über "Sonderrechte" definieren; man kann ihn nur managen – und sollte versuchen, dies möglichst weise zu tun, um einerseits auf Kleinigkeiten nicht überzureagieren, andererseits aber auch nicht durch eine zu nachgiebige Haltung zur Ausdehnung der Sonderrechte einzuladen. Bei allen wichtigen Regeln muss klar sein, dass sie auch für Platzhirsche und Primadonnen gelten, ja dass von ihnen sogar im umgekehrten Sinne eine Sonderrolle beim Vorleben und Durchsetzen der Regeln erwartet wird.

    Gerade wenn neue Regeln eingeführt werden, haben die gestandenen Leistungsträger eine Schlüsselrolle, weil von allen Seiten mit großer Aufmerksamkeit beobachtet wird, ob sie sich auch an die neuen Regeln halten (müssen) oder nicht. Die zentrale Frage der gesamten Mannschaft ist, ob dem Top-Management die neuen Regeln so wichtig sind, dass sie dafür auch zu einem Konflikt mit Leistungsträgern bereit sind. Falls ja, tut man besser daran, sie ernst zu nehmen; falls nicht, kann man es auch selbst lockerer angehen lassen.

  • Weder Pinge-
    ligkeit noch Nachgiebigkeit
  • Weshalb gerade diese Gruppe zur Nagelprobe für die Ernsthaftigkeit wird, wird deutlich, wenn man sich klarmacht, weshalb in diesem Konflikt tatsächlich die größte Brisanz für das Management steckt. Es erfordert nicht viel Tapferkeit, die neuen Regeln gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften durchzusetzen, auf die man letztlich nicht angewiesen ist. Je wichtiger eine Person jedoch als Leistungsträger und/oder als einflussreicher, durchsetzungsstarker "Platzhirsch" ist, desto höher ist auch die potenzielle Sprengkraft eines Konflikts, und desto mehr unterstreicht die Bereitschaft, ihn dennoch einzugehen, die Ernsthaftigkeit des Top-Managements. Wenn die Geschäftsleitung bereit ist, diesen Preis zu zahlen, macht dies unmissverständlich klar, wie wichtig ihr die Angelegenheit ist. Und umgekehrt: Wenn sie um diesen Konflikt einen Bogen macht, ist auch dies eine klare und kaum dementierbare Aussage über ihre wirklichen Prioritäten.

  • Nachweis der Ernsthaftigkeit
  • Wenn das schon so ist, könnte man versucht sein, diesen Mechanismus machiavellistisch zum eigenen Vorteil zu nutzen, indem man einen quasi-öffentlichen Show-down mit einem prominenten Regelignoranten inszeniert und den Betreffenden, falls er nicht sehr schnell klein beigibt, spektakulär feuert. Doch gegenüber solchen machiavellistischen Tricks ist Vorsicht angebracht: Sie eignen sich zwar ohne Zweifel, um spektakulär die eigene Entschlossenheit zu unterstreichen, sind aber nicht ganz frei von Risiken und Nebenwirkungen.

    Zum einen können sie leicht als autoritär und willkürlich empfunden werden, unter Umständen sogar als berechnend und heimtückisch, wenn sich das Gerücht verbreitet, Sie hätten nur nach einem Vorwand gesucht, um die betreffende Person "abzuschießen". Vor allem bei angesehenen, beliebten Führungskräften kann dies zu Solidarisierungseffekten sowie zu einer Polarisierung der Belegschaft und Führungsmannschaft führen. Zum anderen bewirken solche Machtdemonstrationen eher Einschüchterung als Loyalität, mit der Folge, dass die so durchgesetzten Regeln nicht wirklich angenommen, sondern nur dort eingehalten werden, wo dies sichtbar und kontrollierbar ist. Der Widerstand geht auf diese Weise nicht weg, sondern nur in den Untergrund – und wartet dort auf seine Stunde.

  • Vorsicht mit inszenierten Showdowns
  • Die Alternative zu solch spektakulären Showdowns ist, von Anfang an mit freundlicher Festigkeit und Konsequenz auf Regelverstöße zu reagieren, gleich von wem sie kommen. Die Freundlichkeit macht deutlich, dass die Intervention nicht gegen die Person gerichtet ist, die Festigkeit, dass die Einhaltung der Regeln nicht zur Disposition steht, und die Konsequenz, dass die Regel immer und für alle gilt.

    Konsequenz bedeutet, dass es keine Ausnahme gibt, weder bei besonderen Gelegenheiten noch für besondere Personen. Es ist ratsam, dabei nach dem Prinzip "Wehret den Anfänge(r)n" zu handeln, denn wenn man zunächst eine laxe Haltung an den Tag legt, stößt man auf Unverständnis und Empörung, wenn man später plötzlich die Zügel anzieht und auf strikter Einhaltung der Regeln beharrt. Damit provoziert man nur doppelte Reaktanz, weil man ja tatsächlich die Handlungsspielräume der Adressaten ein zweites Mal einschränkt. Entsprechend groß ist der Widerstand gegen die "preußisch-pingelige" Auslegung. Da ist es besser, von vornherein klare Verhältnisse zu schaffen und die Regelung von Anfang an genau so zu verankern, wie sie auf Dauer gelebt werden soll.

  • Wehret den Anfänge(r)n
  • Wichtig ist auch, bei der Durchsetzung neuer Regeln eine klare, einheitliche Linie zu fahren und nicht zwischen Nachgiebigkeit und Härte hin und her zu pendeln. Genau wie in der Erziehung bringt es auch in der Führung nur zusätzlichen Ärger, wenn man erst einmal eine Zeit lang keine erkennbare Reaktion zeigt und und dann plötzlich wie ein Blitz aus heiterem Himmel heftig und aggressiv interveniert. Auf diese Weise erzieht man nicht zur Regeltreue, sondern erwirbt sich nur – und zu Recht – den Ruf der Unberechenbarkeit.

  • Klare, ein-
    heitliche Linie
  • Eine "Implementierungskoalition" schmieden

     

    Einer allein kann eine Regel nicht durchsetzen, jedenfalls nicht in einer großen Organisation. Er braucht dazu Verbündete. Ideal ist, wenn Ebene für Ebene die gesamte Führungsmannschaft dabei mitwirkt, die neuen Regeln zu verankern. Das gelingt am besten, wenn die nachgeordneten Ebenen nicht zur Durchsetzung der Regeln "vergattert" werden, sondern schon an deren Entstehung und Formulierung beteiligt sind. So wie der Harvard-Professor John Kotter das Schmieden einer "Guiding Coalition" zum Start jedes Veränderungsvorhabens empfiehlt, so empfiehlt sich das Schmieden einer "Implementing Coalition", wenn es um die Umsetzung kultureller Veränderungen geht. Beides klappt nicht auf Kommando, sondern erfordert planmäßige Aufbauarbeit. Denn wer mit Überzeugung und Herzblut mithelfen soll, eine neue Regel zu implementieren, muss von deren Sinn und Notwendigkeit überzeugt sein.

  • "Implementing Coalition"
  • Das heißt aber: Er muss nicht nur die Lösung verstehen, sondern vor allem das Problem, das gelöst werden soll. Das ist in aller Regel nicht im Schweinsgalopp zu erreichen. Wenn das Top-Management nur auf ein paar Folien die Problemlage beschreibt und dann von den Führungskräften erwartet, dass sie den Handlungsbedarf in seiner vollen Tragweite begriffen und verinnerlicht haben, geht das mit hoher Wahrscheinlichkeit schief. Je nach Art und Tragweite des Problems ist für ein wirkliches Durchdringen eine längere und intensive Auseinandersetzung mit der Angelegenheit erforderlich, und die erfordert ein Stück Zeit.

    Ein schnelleres Vorgehen ist nur dann erfolgversprechend, wenn die mittleren Führungsebenen das Problem selbst aus eigener Anschauung kennen, es als schwerwiegend ansehen und dringend an seiner Lösung interessiert sind. Nur wenn dieser Zustand entweder von vornherein vorhanden oder durch eine gemeinsame Auseinandersetzung mit der Problemlage erreicht ist, kann man beginnen, über mögliche Lösungen zu reden.

  • Aneignungs-
    prozess
  • Auch was die neuen Regeln betrifft, sollten die mittleren Ebenen nicht mit vollendeten Tatsachen konfrontiert, sondern an der Diskussion beteiligt werden. Und zwar zu einem Zeitpunkt, wo das Ergebnis noch nicht feststeht, sodass ihre Argumente und Vorschläge noch Einfluss haben können. Wenn die Führungskräfte und Mitarbeiter die Chance hatten, ihre Sichtweisen einzubringen, ist die Akzeptanz der Entscheidung deutlich besser, und damit auch die Bereitschaft, aktiv zu deren Umsetzung beizutragen. Das gilt vom Grundsatz her sogar dann, wenn die Entscheidung aus nachvollziehbaren Gründen nicht den Vorschlägen und Überlegungen der meisten Führungskräfte entspricht.

  • Einbeziehung in Lösungs-
    findung
  • Das Schmieden einer "Implementierungskoalition" ist ohne Zweifel einiger Aufwand. Die entscheidende Frage ist aber nicht, wie viel Zeit es kostet, sondern ob die Implementierung der neuen Spielregeln mit oder ohne diesen Aufwand schneller zum Ziel käme. Gerade wenn es um die Umsetzung kultureller Veränderungen geht, ist es in der Regel unrealistisch, die Mithilfe der nachgeordneten Führungsebenen durch ein Top-Down-Vorgehen zu gewinnen. Die Möglichkeit, mitzureden und mitzudenken, ist der Preis, der für ihre engagierte Mitwirkung bei der Umsetzung bezahlt werden muss. Und es ist bei genauem Hinsehen eigentlich kein zu hoher Preis.

  • Der Preis der Mitwirkung

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