Die Rolle der Geschäftsleitung
Erfolgreiche Regelignoranten: Der Wille zur Durchsetzung – und wovon er abhängt |
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Viele Change-Projekte scheitern – das ist bekannt. Weniger bekannt ist, dass ihr Scheitern ziemlich gut vorhersehbar ist, wenn man auf zwei kritische Variablen achtet. Der eine häufige Grund des Scheiterns ist, dass das gewählte Vorgehen keine Logik hat, weil es keinen schlüssigen Weg vom Ausgangspunkt zum Ziel aufweist. So etwa, wenn feierlich Leitbilder und Führungsgrundsätze beschworen werden, ohne eine Antwort auf die Frage zu geben, weshalb die Mitarbeiter und Führungskräfte ihr Verhalten eigentlich ändern sollten. Der zweite verbreitete Grund des Scheiterns ist, dass die "erfolgreichen Regelignoranten", die es wohl in jeder Organisation gibt, damit durchkommen, sich über die Vorgaben hinwegzusetzen und weiterzumachen wie bisher. |
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Veränderungen in hierarchischen Strukturen sind immer auch eine Machtfrage. Denn so sinnvoll und schlüssig sie von der Sache her sein mögen, zum einen kollidieren Veränderungen fast immer mit den Eigeninteressen einzelner seiner Mitglieder und lösen dementsprechend oft Widerstände aus. Zum anderen gibt es in jedem sozialen System einige "Platzhirsche", die meinen, sich und anderen durch das Nichteinhalten der festgelegten Spielregeln beweísen zu müssen, dass sie etwas Besonderes sind. Und die damit eine Kettenreaktion auslösen, die nur mit Macht zu stoppen ist, also letztlich nur durch die Geschäftsleitung. |
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Anreize in die falsche Richtung |
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Wie wichtig eine Veränderung dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung wirklich ist, zeigt sich nicht an flammenden Reden, feierlichen Bekenntnissen und öffentlichen Gelöbnissen, es zeigt sich an der Bereitschaft, die festgelegten Ziele und Regeln mit dem erforderlichen Nachdruck nachzuhalten und ihre Einhaltung durchzusetzen. Kritisch ist dabei ist nicht das "Fußvolk", das sich in realistischem Bewusstsein seiner Ersetzbarkeit spätestens dann an die Vorgaben hält, wenn es sich die zweite verschärfte Mahnung eingefangen hat – und daraus es messerscharf erkannt hat, dass es erstens bemerkt wird, wenn man sich nicht an die Regeln und Ziele hält, und dass dies zweitens zu unangenehmen Konsequenzen führen könnte. Kritisch sind vor allem die Leistungsträger, vor allem die statusbewussten tatsächlich oder vermeintlich "Unentbehrlichen": An ihnen zeigt sich, wie ernst die Vorgaben tatsächlich gemeint sind. |
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Diese "erfolgreichen Regelignoranten" sind in aller Regel wichtige Leistungsträger: Menschen, die einen großen, oft sogar einen herausragenden Beitrag zum Geschäftserfolg leisten, oftmals geradezu unverzichtbar erscheinen, die deshalb besonderes Ansehen genießen und einen hohen Status haben – sich aber an keine Regeln halten, wenn sie ihnen nicht zupass kommt. Und die damit allzu häufig durchkommen – teils, weil die Geschäftsleitung ihnen wegen ihrer Leistungen eine Sonderrolle zugesteht, teils, weil sie es nicht wagt, sie in die Schranken zu weisen, aus Angst, sie damit zu verärgern oder gar zu verlieren. So verständlich das sein mag, es untergräbt die Glaubwürdigkeit der gesetzten Regeln (und damit die der Geschäftsleitung) und löst zugleich einen gewaltigen Sog zur Nachahmung aus. |
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Denn damit wird es zur Statusfrage, ob man sich den geltenden Regeln unterordnen muss oder ob man zu jenen "besonders wertvollen" Menschen gehört, die über dem Gesetz stehen. Dies schafft einen ziemlich fatalen Anreiz, sich nicht an die Regeln zu halten und zu beweisen, dass man ebenfalls zu den "Besseren" gehört. Wenn die Nummer 1 in der Rangreihe des innerbetrieblichen Ansehens damit durchkommt, sich über die Vorgaben hinwegzusetzen, dann ist es die Nummer 2 ihrem Status schuldig, die Regeln ebenfalls zu missachten – und wenn die Nummer 2 damit durchkommt, geht die Kettenreaktion weiter, bis sich alsbald eine Massenbewegung entwickelt. |
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Am Ende bleiben dann nur diejenigen übrig, die sich entweder aus Überzeugung bzw. aus Loyaliltät an die Regeln halten oder zu ungeschickt oder zu unbedeutend sind, um für sich eine Ausnahme durchzusetzen. Das heißt, es entsteht eine Zwei-Klassen-Gesellschaft, in der jeder, der Wert auf Rang und Status legt, zu der "besseren" Klasse der Regelignoranten gehören möchte. Das aber ist das exakte Gegenteil von dem, was man bräuchte, um eine Kulturveränderung in Gang zu setzen: Statt Anreizen, sich an die Regeln zu halten, gibt es in diesem Fall starke Anreize, sich nicht an die Regeln zu halten. Entsprechend schauen die Ergebnisse aus. |
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Veränderungen sind immer auch eine Machtfrage |
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Die erfolgreichen Regelignoranten, die diese massenhafte Absetzbewegung auslösen, sind in aller Regel recht status- und machtbewusst. Was praktisch heißt: Sie lassen sich allenfalls vom Vorstand oder der Geschäftsführung etwas sagen. Ein tapferer Projektleiter oder Personalentwickler, der sich ihnen in den Weg stellt, um sie an die Einhaltung der festgesetzten Regeln zu erinnern, nötigt ihnen kaum mehr als ein müdes Achselzucken ab. Selbst der Personalchef, dem die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte mit einem gewissen Respekt begegnen, wird bei ihnen nicht viel ausrichten. Im Grunde kann sie nur der Vorstand bzw. die Geschäftsführung auf den Pfad der Tugend zurückführen, sofern sie die Sache mit dem nötigen Nachdruck angehen. (Sofern die ranghöchsten Regelignoranten nicht selbst in der Geschäftsleitung sitzen. In diesem Fall kann nur der Vorstandsvorsitzende oder die Vorstandsmehrheit den korrigierenden Druck ausüben.) |
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Auch wenn die tatsächliche Macht von Vorständen und Geschäftsführern aus der Perspektive von unten häufig überschätzt wird, ist sie doch ohne Zweifel größer als wenn sich nur ein Projektleiter, ein paar Personaler und/oder gar nur externe Berater für die Veränderungen stark machen. Die Personen an der Spitze der Hierarchie sind die Einzigen, die dazu in der Lage sind, die Einhaltung festgelegter Regeln auch gegenüber den Platzhirschen durchzusetzen. Das heißt, ohne die entschiedene Unterstützung der Geschäftsleitung bleibt Projekten und Stabsfunktionen wie etwa Qualitäts- oder Sicherheitsbeauftragen nur der Appell an die Freiwilligkeit. Sie können allenfalls versuchen, moralischen Druck auszuüben und/oder eine starke positive Stimmung für das Vorhaben wecken. Doch gegenüber hartleibigen Verweigerern haben sie keine Durchsetzungsmöglichkeit. |
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Trotzdem zögern auch Vorstände und Geschäftsführer oft sehr lange, sich mit erfolgreichen Regelignoranten anzulegen. Und ist es sehr wichtig, die Gründe dafür zu verstehen, um im Change Management und speziell bei Kulturveränderungen von realistischen Erwartungen auszugehen. Denn hinter diesem Zögern steht keineswegs nur Halbherzigkeit, Entscheidungsschwäche oder mangelnder Durchsetzungswille bei der Verfolgung der festgelegten Ziele. Dahinter steht, dass die Geschäftsleitung von manchen dieser erfolgreichen Regelignoranten mindestens ebenso abhängig ist wie die von ihr. |
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Das Zögern der Geschäftsleitung – verstehen |
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Auch Vorstände und Geschäftsführer, so mächtig und herausgehoben sie scheinen mögen, stehen nicht über allen Dingen. Obwohl sie an der Spitze der Hierarchie stehen, haben sie selbst ihre Chefs und/oder Berichtsinstanzen: Eigentümer, Aufsichtsräte, Muttergesellschaften, Analysten, diese Stellvertreter des Kapitalmarkts auf Erden … Selbst Inhaber-Geschäftsführer, die niemanden Rechenschaft schulden als sich selbst (und ihren Mitgesellschaftern) haben ihre Ziele, die sie mit ihrem Unternehmen erreichen wollen – und zur Erreichung dieser Ziele sind sie auf ein gut funkionierendes Unternehmen und insbesondere auf die Unterstützung ihrer Leistungsträger angewiesen. |
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Es ist daher zumindest nachvollziehbar, wenn Vorstände und Geschäftsführer es sich zweimal überlegen, bevor sie einen ernsthaften Konflikt mit Personen riskieren, auf die sie zur Erreichung ihrer Ziele angewiesen sind oder zu sein glauben. Und dass sie vor diesem Schritt im Zweifelsfall zurückschrecken, solange sie nicht davon überzeugt sind, dass die Einhaltung bestimmter Prinzipien unabdingbar ist. Schließlich werden sie am Ende des Tages nicht für die Durchsetzung irgendwelcher gut gemeinter Regeln bezahlt, sondern dafür, dass sie mit ihrem Unternehmen Resultate liefern und ihre Ziele erreichen. Es hat daher durchaus seine Logik, wenn Top-Manager Konflikte mit ihren erfolgreichen Regelignoranten nach Möglichkeit nur dann eingehen, wenn sie entweder ihre Ziele gefährden oder gegen Prinzipien verstoßen, die ihnen noch wichtiger sind (oder sein müssen) als ihre Zielerreichung. |
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Wenn das jedoch der Fall ist, schlägt ihr vermeintliches Zaudern überraschend schnell in ein sehr konsequentes und entschlossenes Handeln um: Dann setzen Top-Manager deren Einhaltung konsequent und unerbittlich durch. Wenn es etwa um Compliance geht oder um börsenrechtliche Regeln, deren Missachtung den Vorstand selbst in Schwierigkeiten bringen und im schlimmsten Fall den Kopf kosten kann, dann zögern sie keinen Augenblick, selbst absoluten Leistungsträgern die gelbe Karte zu zeigen oder sich sogar Knall auf Fall von ihnen zu trennen. Und siehe da: Die Botschaft kommt an – und die flächendeckende Umsetzung der geforderten Kulturveränderung ist nur noch eine Frage von Stunden. |
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Mit anderen Worten, Halbherzigkeit in der Durchsetzung ist nicht die Folge von Unentschiedenheit oder Nachlässigkeit – sie ist die logische Konsequenz, wenn die formulierten Regeln dem Top-Management auf den zweiten Blick nicht wichtig genug sind, um einen Konflikt mit wichtigen Leistungsträgern zu rechtfertigen. Denn wenn die Geschäftsleitung von deren strategischen Nutzen nicht überzeugt ist, dann darf sie deswegen im Grunde gar keinen Konflikt mit Schlüsselpersonen riskieren. Was soviel heißt wie: Wenn es der Geschäftsleitung an dieser Überzeugung fehlt, kann man ohne jedes Risiko darauf wetten, dass auch diese Regeln daran sterben werden, woran fast alle Leitbilder und Führungsgrundsätze sterben, nämlich daran, dass "die Geschäftsleitung nicht konsequent genug dahinter steht". |
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Die Frage der Durchsetzbarkeit von vornherein klären |
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Dieses Problem lässt sich nicht durch moralische Appelle an die Vorstände und Geschäftsführungen dieser Welt lösen. So enttäuschend und demoralisierend es ist, wenn die Geschäftsleitung die Regeln, auf die sie die ganze Firma feierlich eingeschworen hat, dann doch nicht durchsetzt: Wenn deren Durchsetzung in ihren Augen keinen Konflikt mit den erfolgreichen Regelignoranten wert ist, dann wird sie nicht stattfinden. Der einzige mögliche Ausweg aus diesem Problem ist, solche Regeln entweder gar nicht erst festzulegen oder sie zumindest nicht für allgemeinverbindlich zu erklären, sondern sie allenfalls als nachdrückliche Empfehlungen zu formulieren. |
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Der eigentliche Fehler ist in diesen Fällen aber nicht die mangelnde Durchsetzung der festgelegten Regeln – es ist die Festlegung von Regeln, deren Durchsetzung keinen ernsthaften Konflikt mit Leistungsträgern wert ist. denn wenn man solche Regeln erst einmal verkündet und für verbindlich erklärt hat, dann sitzt man in der Falle: Dann hat man nur noch die Wahl zwischen Pest und Cholera, zwischen dem möglichen Verprellen von Leistungsträgern und dem Verlust an Glaubwürdigkeit, den es mit sich bringt, wenn man erst große Sprüche macht und dann doch vor der entscheidenden Auseinandersetzung zurückweicht. Weil es aus dieser Falle keinen befriedigenden Ausweg gibt, besteht der entscheidende Trick darin, gar nicht erst hineinzugehen. |
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Die Frage nach dem Willen zur Durchsetzung darf nicht deshalb erst dann gestellt werden, wenn dieser Fall eingetreten ist; sie muss schon dann diskutiert und beantwortet werden, wenn man über die Festlegung solcher Regeln oder Vorgaben nachdenkt. Und zwar eisern nach dem Grundsatz: Wenn wir nicht hundertprozentig sicher sind, dass wir diese Prinzipien auch gegenüber unseren erfolgreichen Regelignoranten – die Vorstände und Geschäftsführer in aller Regel ziemlich klar vor Augen haben – durchsetzen werden, dann legen wir sie entweder gar nicht fest oder wir formulieren sie zumindest nur als nachdrückliche Empfehlung. |
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Dabei ist vor einem "Heldentum in Abwesenheit des Freunds" zu warnen: Wenn man Top-Manager auf diesen Punkt anspricht, fühlen sie sich oft an ihrer Ehre gepackt und antworten beinahe reflektorisch, nicht selten mit einem Unterton von markiger Entschlossenheit, selbstverständlich würden sie diese Regeln gegenüber allen und jedem durchsetzen, die sich nicht an sie halten. Das ist in aller Regel auch durchaus ernst gemeint, jedenfalls in dem Moment, wo es gesagt wird – allerdings nicht im vollen Bewusstsein des Preises, den eine konsequente Durchsetzung auch gegenüber Leistungsträgern haben könnte. |
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Die Entschiedenheit hinterfragen |
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Das Zögern kommt meist erst später, wenn den Top-Managern bewusst wird, wie sehr sie für ihren eigenen Erfolg auf das Engagement bestimmter Leistungsträger angewiesen sind. Und dass es infolgedessen zumindest mit Risiken verbunden ist, diese Leistungsträger zu verärgern oder zu verprellen, wenn man sie allzu nachdrücklich mit der Forderung nach einer Beachtung der festgelegten Ziele und Regeln konfrontieren würde. Gerade wenn die Geschäftsleitung selbst unter Druck stehen, weil die Ergebnisse (noch) nicht so sind wie sie sein sollten, bekommt sie dann leicht kalte Füße und lässt, was die Durchsetzung der Regeln betrifft, Fünfe gerade sein. |
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Deshalb ist es zwar nicht ganz einfach, aber dennoch unverzichtbar, die Geschäftsleitung dazu zu bringen, dass sie vor der Festlegung und Verkündung sehr ernsthaft prüft, ob die jeweiligen Regeln für die Zukunft ihres Unternehmens so wichtig sind, dass sie sie auch im Konflikt mit Leistungsträgern durchzusetzen wird. Der beste Weg ist wahrscheinlich, das Dilemma offen anzusprechen und zu fragen: Warum sollten Ihnen diese Regeln so wichtig sein, dass sie riskieren, deswegen einen unverzichtbaren Leistungsträger zu verprellen? Welchen geschäftlichen Nutzen brächte deren Durchsetzung, und würde dieser Nutzen die Risiken überwiegen? Einmal angenommen, die Jahresziele wären noch nicht erreicht, und einer Ihrer Leistungsträger, auf den sie für die Zielerreichung angewiesen sind, verstieße wieder mal gegen die Regeln. Was würden Sie tun? |
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Eine zweite bewährte Methode ist, über konkrete Personen zu sprechen. Denn die Vorstände und Geschäftsführer kennen ja ihre Pappenheimer: Schon wenn sie das Stichwort "erfolgreiche Regelignoranten" hören, geht in aller Regel ein breites Grinsen durch die Reihen. Die Manager schauen sich dann meist schmunzelnd an, und es ist ganz offensichtlich, dass sie konkrete Gesichter vor Augen haben. Warum also nicht über genau diese Personen reden? Also erste Frage: Nennen Sie einmal drei Namen, die Ihnen beim Stichwort "erfolgreiche Regelignoranten" einfallen! |
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Meist besteht rasch Einigkeit, dass es hier nur um eine Handvoll Personen geht. Also greifen wir im nächsten Schritt ein oder zwei Beispiele voraus: Wer von den genannten Personen ist ein besonders harter Knochen, und zugleich fast unersetzlich für das Geschäft? Angenommen, ein wichtiger Regionalleiter im Vertrieb wäre solch ein Kandidat: Was müsste geschehen, um ihn zu einer wirklichen Einhaltung der festgelegten Ziele oder Regeln zu veranlassen? Nein, nicht nur, ihn ein paarmal sanft zu ermahnen, sondern definitiv sicherzustellen, dass er sich an die Regeln hält. Spätestens hier werden die Top-Manager oft nachdenklich, denn es wird ihnen klar, dass das kein Spaziergang wird. Sie erkennen dass die Umsetzung ihren Preis hat: Das würde ihnen wohl einigen Zeiteinsatz, große Beharrlichkeit und einige anstrengende Gespräche abfordern. |
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Letzte Ausfahrt vor der Grenze |
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An dieser Stelle kommt häufig die Diskussion auf: Ja, ist es denn wirklich notwendig, diese Regeln auch gegenüber diesen "harten Brocken" durchzusetzen? Würde es nicht gemäß der 80-20-Regel reichen, wenn sich die Mehrzahl der Führungskräfte nach den Vorgaben richtet? |
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Die Antwort lautet: Das hängt von der Bedeutung dieser Vorgaben ab. Wenn sie für den künftigen geschäftlichen Erfolg unverzichtbar sind, dann wird es wohl notwendig sein, dass sich alle daran halten und eine Erosion schon im Keim erstickt wird. Wenn sie es nicht sind, dann lohnt sich die Durchsetzung gegenüber den erfolgreichen Regelignoranten vermutlich nicht. Aber dann sollte man insgesamt noch einmal darüber nachdenken, ob man sie überhaupt festschreibt, denn der beschriebene Erosionseffekt, den ihre mangelnde Durchsetzung gegenüber den erfolgreichen Regelignoranten hat, lässt sich nun einmal nicht abbestellen, der kommt unweigerlich. Und die Enttäuschung über das halbherzige Verhalten der Geschäftsleitung kommt ebenfalls. |
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Insofern ist dieser Klärungsprozess gewissermaßen "die letzte Ausfahrt vor der Grenze": Noch lässt sich die Entscheidung, eine bestimmte Regel festzulegen, ohne negative Folgen korrigieren. Nach Überschreiten der Grenze, wenn die Regeln oder Vorgaben offiziell verkündet sind, kann man nicht mehr zurück: Dann muss man sie entweder auch gegenüber den erfolgreichen Regelignoranten durchsetzen, oder man muss den Preis ihrer weitgehenden Missachtung und des damit einhergehenden Verlusts an Glaubwürdigkeit bezahlen. |
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Nach unserer Erfahrung ist es nicht ganz einfach, ungeduldige Top-Manager dazu zu bringen, die volle Tragweite dieser Weichenstellung rechtzeitig zu erkennen. Aber es ist notwendig und die Anstrengung wert, denn es ist die einzige Möglichkeit, ein vorhersehbares Debakel in der Umsetzung zu verhindern. Die Verantwortung der Change Manager ist, ihre Auftraggeber hier, wenn nötig, mit einiger Beharrlichkeit, davor zu bewahren, in eine selbstgestellte Falle zu gehen. |
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Die Macht der Missbilligung |
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Doch zumindest für Regeln, deren Einhaltung nicht aus rechtlichen oder strategischen Gründen unabdingbar ist, gibt es eine Alternative zu einer unnachgiebigen und "knallharten" Durchsetzung: Man kann diese Ziele oder Regeln auch zu einer dringenden Empfehlung machen, deren Einhaltung zwar nicht "mit Feuer und Schwert" durchgesetzt, aber von der Geschäftsleitung mit großer Beharrlichkeit verfolgt wird. |
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Entscheidend ist, dass die Missachtung dieser Vorgaben einen "Preis" bekommt. Dieser Preis muss nicht zwingend in der Androhung einer Trennung und als Ultima Ratio in deren Vollzug liegen; sie kann zum Beispiel auch in "Punktabzügen" bei der variablen Vergütung liegen, wenn die Einhaltung der festgelegten Regeln zum Bestandteil der qualitativen Ziele gemacht wurde. |
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Mindestens ebenso wirksam wie finanzielle Sanktionen ist aber etwas, was in der Sozialpsychologie "die Macht der Missbilligung" genannt wird: Deutliche und unmissverständliche Signale, dass dieses Verhalten von Vorgesetzten und Kollegen nicht gern gesehen wird. Untersuchungen haben gezeigt, dass die wenigsten Menschen auf die Dauer damit leben können oder wollen, wenn ihr Verhalten von ihrer sozialen Umgebung missbilligt wird. |
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Wir Menschen sind eben soziale Wesen: Wir wollen dazugehören, akzeptiert sein und einen anerkannten Platz in unserer sozialen Umgebung genießen. Deswegen verhalten wir uns nach Möglichkeit so, dass wir unsere Zugehörigkeit und unser Ansehen nicht in Gefahr bringen. Wenn uns unsere Umgebung also mit einer gewissen Beharrlichkeit deutlich macht, dass sie unser Verhalten nicht in Ordnung findet, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wir es ändern und an die Forderungen unserer sozialen Umgebung anpassen. |
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Diesen Mechanismus kann man sich zunutze machen, um hartnäckige Regelignoranten auf den "Pfad der Tugend" zurückzuführen. Allerdings ist dies anstrengend: Es erfordert von den Kollegen und vor allem von den Vorgesetzten die beharrliche Bereitschaft zur Auseinandersetzung. Nur wenn sie den Punkt immer wieder zum Thema machen – nicht aggressiv, sondern freundlich und fest – und sich darin auch von gelegentlichen ärgerlichen oder wütenden Reaktionen nicht beirren lassen, wird der Veränderungsdruck groß genug, um eine Verhaltensänderung in Gang zu bringen. Weil das mühsam ist, ist auch hier die entscheidende Frage, ob die Veränderung den Verantwortlichen diese Mühe wert ist. |
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Literatur: Berner, Winfried (2015): Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums; Schäffer-Poeschel (Stuttgart) |
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