Erfolgsfaktor Kommunikation
|
||||||||||||
Kundenkommunikation: Die "Lufthoheit" nicht aus der Hand geben | |||
|
Einschneidende Veränderungen lenken viel Aufmerksamkeit und Energie nach innen – mit der Folge, dass die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten oft sträflich vernachlässigt wird. Häufig wird im Change Management übersehen, dass Betroffene der Veränderungen nicht nur auf dem Werksgelände sitzen. Auch Kunden, Händler und Lieferanten bekommen deren Auswirkungen zu spüren – von holpriger Auftragsabwicklung über verunsicherte Innen- und Außendienst-Mitarbeiter bis hin zum Verlust ihrer bisherigen Ansprechpartner. Lieferanten machen sich Sorgen über ihre Folgeaufträge und die Fortführung der bisherigen Geschäftsbeziehung, Kunden und Händler über die Zuverlässigkeit ihrer Belieferung. Sie in der Luft hängen zu lassen, ist gefährlich, weil es das Unternehmen angreifbar macht: Clevere Wettbewerber haben es in solchen Zeiten leicht, verärgerte oder verunsicherte Kunden zu sich herüberzuziehen, und Lieferanten können die Situation entweder zum eigenen Vorteil ausnutzen oder ihre Anstrengungen auf andere Kunden verlagern. |
|
||
|
Unternehmen, die durch Fusionen, Sanierungen, Umstrukturierungen oder andere einschneidende Veränderungsprozesse gehen, sind in dieser Phase besonders verletzlich, weil sie aus den vielfältigsten Gründen nicht so gut funktionieren wie im "Normalbetrieb". An dieser Tatsache selbst lässt sich nicht viel ändern, wohl aber an ihrem Ausmaß und an ihren Auswirkungen. Ein professionelles Change Management muss daher unbedingt auch eine gute Kommunikation mit Kunden und Lieferanten einschließen. |
|
||
Auf Angriffe vorbereitet sein |
|||
Die Bedeutung einer offensiven Change-Kommunikation nach außen gerade in schwierigen Zeiten nimmt weiter zu, weil solche Schwächephasen in Zukunft wohl noch viel systematischer als heute für gezielte Attacken genutzt werden. Ein deutliches Signal, dass der Wind hier rauher wird, ist ein Buch mit dem bezeichnenden Titel "Capitalize on Merger Chaos – Six Ways to Profit From Your Competitors' Consolidation and Your Own". Es beschränkt sich nicht auf Empfehlungen, wie man von dem unvermeidlichen Durcheinander bei fusionierenden oder restrukturierenden Wettbewerbern profitieren kann, sondern hält eine Menge Tipps bereit, wie man deren Schwierigkeiten gezielt vergrößern und ihren Umbau idealerweise zum Scheitern bringen kann. Nachdem dieser Gedanke einmal in der Welt ist, werden hm mit ziemlicher Sicherheit weitere Veröffentlichungen (und Berater) folgen. |
|
||
| Seien Sie sich daher auf Angriffe an allen Fronten vorbereitet. Wo auch immer Sie etwas haben, was für Wettbewerber (oder andere Interessenten) attraktiv ist – Kunden, Vertriebskanäle, Schlüssellieferanten, aber auch gute Mitarbeiter –, macht es für Ihre Konkurrenten Sinn, Sie in dieser Phase der Selbstbeschäftigung gezielt zu attackieren. Schon heute kreisen über jedem Unternehmen, das durch eine Fusion oder Sanierung geht, die Headhunter. Je länger die Unsicherheit dauert, desto abwanderungswilliger werden auch loyale Kunden und Leistungsträger werden. Und desto sicherer wird auch der schwerfälligste Wettbewerber sich an Ihre Kunden (und eventuelle Schlüssellieferanten) heranmachen und versuchen, aus vorhandener Verunsicherung, Verärgerung oder Enttäuschung Kapital zu schlagen. |
|
||
|
Das kann mit sportlichen, aber auch mit weniger sportlichen Methoden geschehen. Seien Sie deshalb nicht nur auf faire Angriffe gefasst, sondern auch auf Diffamierungen und das gezielte Ausstreuen von Gerüchten und Spekulationen: "Ach, hatten Sie auch Schwierigkeiten mit den letzten Lieferungen? Ja, das hört man zur Zeit überall. Ich will ja nichts gesagt haben, aber was man so, hört, klingt nicht besonders gut. Angeblich kriegen sie nach ihrer Fusion die Integration der IT-Systeme nicht hin. Also, in deren Haut möchte ich nicht stecken. Wenn die das nicht bald hinbekommen, werden sie in größte Schwierigkeiten kommen – das geht ja an die Liquidität!" |
|
||
| Besonders beliebt ist das Säen von Zweifeln an der Sicherheit der Ersatzteilversorgung ("Lassen Sie sich das lieber schriftlich geben!"), an der Zukunftssicherheit von Systemen ("Natürlich erzählen die Ihnen heute, dass sie die Produktreihe weiter entwickeln ...") und am langfristigen Bestand des Unternehmens ("Sie wissen ja, einem nackten Mann kann man nicht in die Tasche greifen – da hilft auch keine schriftliche Garantie!"). Aber auch offene und verdeckte Falschinformation kommt vor ("Wie man hört, ist die Einstellung dieser Baureihe längst beschlossene Sache, weil sie sich ja mit einer Produktlinie des Übernehmers überlappt. Und Sie wissen ja selbst, bei Fusionen müssen schließlich Synergien herauskommen!"). |
|
||
Vorbeugende Kommunikation |
|||
Der Schlüssel zur erfolgreichen Selbstverteidigung ist proaktive Kommunikation. So ist es zum Beispiel sinnvoll, Kunden über ein Mailing "vorzuwarnen", wenn absehbar ist, dass es – etwa wegen der Umstellung von Systemen – für eine Übergangszeit zu Problemen kommen wird. Noch besser ist ein Telefon-Rundruf, weil er die Chance zur direkten Kommunikation und damit zur Klärung von Irritationen gibt. Wenn sie vorab informiert wurden, haben die meisten Kunden und Lieferanten für vorübergehende Holprigkeiten Verständnis – jedenfalls so lange die entstehenden Unannehmlichkeiten nicht allzu gravierend sind und die Sache nach ein paar Wochen wieder rund läuft. |
|
||
Sofern Ihre Produkte über den Handel vertrieben werden, beziehen Sie all diese Aussagen primär auf Ihre Händler oder Vertriebspartner. Je nach Problemlage kann es aber sinnvoll sein, darüber nachzudenken, ob auch die Endkunden in geeigneter Weise direkt angesprochen werden müssen. |
|
||
| In jedem Fall abzuraten ist von der altdeutschen Strategie "Augen zu und durch!" Wer gar nichts kommuniziert und hofft, dass viele Kunden von den Holprigkeiten gar nichts merken und sich der entstehende Ärger in Grenzen halten wird, kann damit Glück haben. Aber nur, wenn die Übergangszeit kurz ist und danach alles wieder normal läuft. Anderenfalls läuft er Gefahr, dass viele Kunden tatsächlich nichts sagen, sondern ganz einfach den Lieferanten wechseln. Oder sie bestrafen Sie durch pingeliges Verhalten und verzögerte Zahlungen. |
|
||
|
|||
Den Außendienst vorbereiten |
|||
|
Von großer Bedeutung ist, den eigenen Außendienst – und zwar nicht nur den Vertrieb, sondern auch Anwendungstechniker, Monteure, Servicetechniker etc. – auf kritische Nachfragen von Kunden und auf die aktive Kommunikation über die stattfindenden Veränderungen vorzubereiten. Für die Leute an der Front ist es ein Albtraum, beim Kunden mit Fragen und Kritik konfrontiert zu werden, auf die sie nicht den Hauch einer Antwort haben: Dann stehen sie wie Trottel da und verlieren gegenüber ihren Ansprechpartnern das Gesicht. So etwas ist die effizienteste Form, die Loyalität der eigenen Mannschaft zu zerstören. Und wenn Ihre Außendienst-Mitarbeiter erst einmal wie geprügelte Hunde durch den Markt schleichen und beginnen, sich nach Alternativen umzusehen, dann ist es nur noch eine Frage von Tagen, bis auch das Geschäft wegbricht. |
|
||
Damit Mitarbeiter auch in schwierigen Zeiten selbstbewusst gegenüber Kunden und Wettbewerbern auftreten können, müssen sie gut informiert sein. Sie müssen Ihren Kunden den Sinn und Nutzen des Veränderungsvorhabens erläutern können; vor allem müssen sie aber auch über Schwierigkeiten und Probleme Bescheid wissen und dazu in der Lage sein, den Kunden konkrete und belastbare Auskünfte zu geben, wie es weitergeht. Es hat keinen Sinn, dabei um heikle Themen einen Bogen zu machen, wenn deren jeweilige Kunden davon betroffen sind oder sein könnten. Denn genau auf diese Themen werden sie von den Kunden angesprochen werden. |
|
||
| Die erforderlichen Schulungen sollten tunlichst nicht erst dann stattfinden, wenn intern alle wesentlichen Fragen geklärt sind. Denn bis zeigt Ihr Außendienst längst Auflösungserscheinungen. Zweckmäßiger ist, den Außendienst alle paar Wochen zusammenzurufen und ihn auf den neuesten Stand der Dinge zu bringen. Natürlich kostet das eine Menge Zeit – aber immer noch weniger, als wenn die Leute ständig am Telefon hängen, um die neuesten Informationen und Gerüchte mitzubekommen, und sich vor Angst vor unangenehmen Fragen nicht mehr zum Kunden trauen. |
| ||
| Dieser regelmäßige Austausch mit dem Außendienst ist nicht nur zur Information, Schulung und moralischen Aufrüstung wichtig, sondern auch deshalb, weil Sie so am schnellsten erfahren, was draußen im Markt los ist. Wenn Sie von Aktionen Ihrer Wettbewerber frühzeitig erfahren, können Sie darauf rasch und wirksam antworten – mit gezielten Gegenmaßnahmen, nötigenfalls auch mit juristischen Schritten. Schon wenige Tage Verzögerung können bewirken, dass gegen eine Attacke keine wirksame Gegenwehr mehr möglich ist. |
|
||
Informationsveranstaltungen für Kunden, Händler und Lieferanten |
|||
| Je nachdem, wie tief die Veränderungen in Ihre Kunden- oder Lieferantenbeziehungen eingreifen, kann es sinnvoll oder sogar notwendig werden, eigene Informationsveranstaltungen für diese Zielgruppen durchzuführen – zum Beispiel um sie mit neuen Konzepten und Systemen, aber auch mit neuen Prozessen und Anforderungen vertraut zu machen. Natürlich müssen solche Veranstaltungen gut vorbereitet und organisiert sein. Wichtig ist, dass Sie dabei "mit dem Kopf der Kunden (bzw. Lieferanten) denken". In der Regel werden Kunden und Lieferanten sich nicht für die Details Ihrer internen Veränderungen interessieren. Ihre zentralen Fragen sind: Was bedeutet das für uns? Welche Risiken und Nachteile ergeben sich daraus für uns? Welchen Nutzen, welche Vorteile könnte es für uns bringen? |
| ||
MIndestens genauso wichtig ist aber, dass Sie sich gut auf die vorhandene Stimmung einstellen. Wenn "Druck auf dem Kessel" ist, hat es keinen Sinn, eine Glamour-Veranstaltung zu inszenieren – damit würden Sie nur bewirken, dass die Teilnehmer ihrem angestauten Ärger in den Pausen oder der abschließenden Diskussion Luft machen. Damit aber würde die Veranstaltung zum Desaster: Sie würde gut beginnen, aber in Kritik, Vorwürfen und Rechtfertigungen enden. Wenn vorhandene Verstimmungen nicht im Vorfeld ausgeräumt werden können, müssen sie in der Anfangsphase der Veranstaltung thematisiert und zur Zufriedenheit der Teilnehmer behandelt werden – so unangenehm das auch sein mag. |
| ||
Dass dies im ersten Teil der Veranstaltung geschieht, ist deshalb wichtig, damit Ihnen die Leute überhaupt zuhören. Wer mit Zorn oder Verärgerung im Raum sitzt und keine Gelegenheit bekommt, seiner Verstimmung Luft zu machen und darauf eine ehrliche Antwort zu erhalten, wird kaum einen Blick für Ihre bunten Folien und optimistischen Botschaften haben. Außerdem bewirkt die Offenheit für Kritik ganz am Anfang, dass Ihre Veranstaltung insgesamt eine positive Dynamik erhält: Die Stimmung verläuft dann nicht vom Positiven zum Negativen, sondern entwickelt sich vom Negativen zum Positiven. Eine mutige und konstruktive Auseinandersetzung mit Kritik eröffnet die Chance, die Veranstaltung insgesamt in einer optimistischen, zukunftsgerichteten Stimmung abzuschließen. |
|
||
Und seien Sie darauf vorbereitet, dass die Veranstaltung ein "Nachspiel" hat. Viele Teilnehmer werden Ihre Fragen und Kritikpunkte nicht bei der Veranstaltung selbst artikulieren, sondern Sie unmittelbar danach oder in den folgenden Tagen ansprechen – sei es, weil sie Sie nicht in der Öffentlichkeit in Verlegenheit bringen wollten, sei es, weil sie die Gelegenheit zu einem vertraulichen Gespräch nützen wollen oder weil sie hoffen, noch den einen oder anderen Informationsvorsprung für sich herauszuholen. Was übrigens keine schlechte Nachricht ist, sondern eine gute. Halten Sie sich also in den Tagen nach der Veranstaltung genügend Zeit für ausführliche Telefongespräche frei! Und falls das Telefon nicht so häufig klingelt wie erwartet, dürfen Sie den Spieß auch umdrehen und wichtige Kunden oder Lieferanten anrufen, um sie um ein Feedback und ihr Resümee zu bitten. |
|
|
|
|
|
|||
| |||
