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Internes Marketing: Die Tücken einer naheliegenden Analogie

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Wer möchte, kann Change Kommunikation auch als internes Marketing für Veränderungsvorhaben verstehen. Bei manchen Arten von Change-Projekten sind die Parallelen wirklich nicht von der Hand zu weisen, geht es doch ganz ähnlich wie im externen Marketing darum, geplante Veränderungen bekannt zu machen, sie möglichst positiv zu besetzen, Vorbehalte auszuräumen, Zustimmung zu gewinnen, das Thema in Erinnerung zu halten, die gewünschten Aktivitäten auszulösen und so weiter. Allerdings legt die Parallele zum Marketing auch einen gefährlichen Fehlschluss nahe: Dass es nämlich reichen würde, möglichst suggestive positive Botschaften zu texten und sie mit hohem Werbedruck, also durch ständige Wiederholung der positiven Botschaften, zu "penetrieren".

  • Marketing für Veränderungen
  • Wer so vorgeht, wird seinem Change-Projekt einen schlechten Dienst erweisen, und zwar aus mehreren Gründen. Zum einen reagieren die Adressaten nach einer Weile genervt, unwillig und mit zunehmender Abwehr, wenn ihnen der "Werbedruck" zu hoch wird. Auf diese Weise steigt zwar der Bekanntheitsgrad des Projekts, aber zu Lasten seiner Akzeptanz. Zum Zweiten reicht es in aller Regel nicht, nur einige zentrale Botschaften zu wiederholen: Je wichtiger den Adressaten das aktuelle Thema ist – gleich, ob sie es verheißungsvoll oder bedrohlich finden –, desto mehr und desto fundiertere Informationen wollen sie haben. Wer statt der gewünschten Sachinformationen immer nur Werbetexte bekommt, wird irgendwann wütend. Zum Dritten sind interne Zielgruppen kritische Beobachter, weil sie die Werbebotschaften mit ihrer realen Erfahrung vergleichen – und rasch jegliches Vertrauen verlieren, wenn sie den Eindruck haben, dass sie nicht mit ehrlichen Sachinformationen versorgt, sondern nur mit euphorischem Geschwätz und systematischer Schönfärberei beschallt werden.

  • Schönfärberei und leeres Geschwätz kontraproduktiv
  • Risiko eines Marketing-Desasters

     

    Papier ist geduldig, Menschen sind es häufig nicht. Im Konsumgüter-Marketing löst es trotzdem keine Rebellion des Publikums aus, wenn die Werbung weit schöner ist als die Realität: Daran ist man als Verbraucher gewöhnt und nimmt es nicht mehr sonderlich ernst. Selbst wenn enttäuschte Nutzer sich über falsche Verheißungen ärgern, erfahren die Marketer davon wenig. Denn die gängige Werbewirkungsforschung misst zwar Markenbekanntheit, Markenstärke und Markenimage, aber sie macht wenig Unterschiede zwischen Sachkundigen und blutigen Laien, zwischen unsicheren Anfängern, erfahrenen Nutzern und enttäuschten Abgewendeten. Da die Letzteren meist eine kleine Randgruppe gegenüber denen sind, die von dem Angebot nur mal gehört oder nur einen oberflächlichen Eindruck davon haben, kommt von ihrer Kritik bei den Marketern wenig an: Sie klopfen weiter ihre Sprüche und "penetrieren" ihre Botschaften.

  • Die breite Öffentlichkeit ist geduldig
  • Im internen Marketing ist das anders. Die internen Adressaten sind einem kritischen Fachpublikum vergleichbar, das sich von der breiten Öffentlichkeit in dreierlei Hinsicht unterscheidet: Erstens ist es anspruchsvoll, zweitens kennt es sich aus, und drittens ist es vernetzt. So ist es zum Beispiel in Fachforen, aber auch unter Taxifahrern, Internisten oder Piloten: Sie haben ihre realen oder virtuellen Treffpunkte, in denen sie diskutieren und sich austauschen über das, was sie erleben. Die Vernetzung führt dazu, dass nicht Tausende von mehr oder weniger unabhängigen Einzelnmeinungen unverbunden nebeneinander existieren; vielmehr bildet sich nach einigen Diskussionen eine "gemeinsame Meinung" heraus, welche die Botschaften des Marketing entweder im Großen und Ganzen akzeptiert oder sie in Bausch und Bogen verwirft. So ähnlich ist es auch unternehmensintern, wo die Leute die Marketing-Botschaften aus dem Management mit ihren realen Erfahrungen vergleichen und sich darüber alsbald eine Meinung bilden.

  • Kritisches, hoch vernetztes Fachpublikum
  • Unter diesen Bedingungen kann eine gut gemeinte, aber zu oberflächliche Kommunikation leicht in einem Desaster enden – und zwar nicht, weil sie handwerklich schlecht gemacht ist, sondern weil sie entweder an den Informationsbedürfnissen der Adressaten vorbei geht oder nicht mit ihren realen Erfahrungen zusammen passt. Besonders fatal ist, wenn die realen Erfahrungen wesentlich negativer sind als es das interne Marketing vorzuspiegeln versucht. (Der umgekehrte Fall ist selten.) Dann reagieren die Leute entweder mit unwilligem Kopfschütteln ("Die da oben haben offensichtlich keine Ahnung, was bei uns in der Fabrik / im Vertrieb / in der Buchhaltung wirklich los ist!") oder, noch schlimmer, mit Wut, Sarkasmus und Zynismus, wenn sie glauben, dass das Management die wahre Situation sehr wohl kennt, sie aber mit rosigen Botschaften übertünchen möchte.

  • Wenn Werbung und Erfahrung nicht übereinstimmen
  • Vorsicht vor dem "Telekom-Effekt"

     

    Ein typisches Beispiel für ein solches Marketing-Desaster ist der sogenannte "Telekom-Effekt": Vor Jahren, als die Deutsche Bundespost gerade privatisiert worden war und, zweigeteilt in Deutsche Telekom und Deutsche Post, an die Börse gebracht werden sollte, hatte das Management das Marketing stark ausgebaut und die Dienstleistung der neu gegründeten Telekom mit starken "Claims" beworden – ohne aber rechtzeitig dafür zu sorgen, dass die realen Leistungen diesen Claims gerecht wurden. Infolgedessen sahen sich die Kunden, die sich mit diesen Claims im Ohr an die Telekom wandten und irgendwelche Anschlüsse oder Änderungen in Auftrag gaben, mit dem gleichen schleppenden Service und demselben stoffeligen Personen konfrontiert wie zuvor – wobei die Mitarbeiter wohl noch zusätzlich verstört und verunsichert waren über die Welle an Neuerungen, die in dieser Zeit über die ehemalige Behörde hereinbrach.

  • Widerspruch zwischen Claims und Erfahrung
  • Die Folge war ein öffentlicher Aufschrei. Die Kunden fühlten sich auf den Arm genommen, hinters Licht geführt und verschaukelt – und reagierten mit einem Proteststurm. Die Telekom wurde öffentlich beschimpft und heruntergemacht, Kommentare und Leserbriefspalten quollen über von wütenden Schilderungen schlechter Erfahrungen, und wer immer als Politiker oder Komödiant sich billigen Beifalls sicher sein wollte, musste nur auf die Telekom eindreschen. Das Spannende daran war: Die realen Leistungen der Telekom hatten sich gar nicht verschlechtert, nur der Maßstab, an dem diese Leistungen gemessen wurden, hatte sich verschoben: Das Anspruchsniveau der Kunden war dank des "erfolgreichen" Marketings deutlich nach oben gegangen.

  • Große Claims verändern die Maßstäbe
  • Für das interne Marketing ist das eine deutliche Warnung vor blumigen Worten, rosaroten Verheißungen und vor allem vor jeder Art von Schönfärberei: Wo immer Marketing und reale Erfahrung nicht zusammenpassen, fliegt den Verantwortlichen diese Diskrepanz früher oder später um die Ohren. Und dann besteht ein hohes Risiko des Verlusts von Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Denn wo die erlebte Realität eklatant hinter den erhobenen Behauptungen zurückbleibt, wird die Kommunikation in den Augen der Adressaten zur verlogenen Propaganda. Deren Unglaubwürdigkeit wirkt auf die Absender zurück und unterminiert letztlich das Verhältnis der Mitarbeiter zum Top Management sowie ihre Loyalität zum Unternehmen und ihre Identifikation mit ihm.

  • Schönfärberei wird unweigerlich zum Eigentor
  • Wer sich in der Change-Kommunikation am Marketing orientieren möchte, tut daher gut daran, sich nicht an dem Breitenmarketing für Massenprodukte auszurichten, sondern an einem Zielgruppen-Marketing für ein sachkundiges und stark vernetztes Publikum. Hier wäre es grundfalsch, zu versuchen, die Dinge rosiger darzustellen als sie sind; hier gewinnt man im Gegenteil Punkte mit Offenheit, Ehrlichkeit, Charme und Pragmatismus. Hier gewinnt man viel mehr Respekt, wenn man beispielsweise über eine neue Standardsoftware rundheraus sagt: "The baby will be ugly", als wenn man vorzuspiegeln sucht, dass sie kinderleicht zu bedienen sei und allen Wünschen gerecht werden wird. Entsprechend muss auch das "Marketing-Mix" ausgelegt sein, also die Kombination und Abfolge unterschiedlicher Marketing-Instrumente und -Kanäle: Nicht auf Bekanntheitsgrad und Wiedererkennungswert ausgelegt, wie es Al Ries und Jack Trout in ihrem Marketing-Klassiker Positioning – The Battle for Your Mind brillant beschreiben, sondern zugeschnitten auf die spezifischen Informationsbedürfnisse der internen Adressaten.

  • Ehrliches Marketing für sachkundiges Publikum
  • Responsiveness: Vom Einweg-Marketing zum echten Dialog

     

    Vor allem aber muss das interne Marketing eine Eigenschaft an den Tag legen, die die Amerikaner Responsiveness nennen – und die sich charakteristisch schwer ins Deutsche übersetzen lässt: Sie müssen sich auf das einlassen, was die Adressaten bewegt und was sie wissen wollen, und dürfen nicht versuchen, es weg- oder kleinzureden. Responsiveness klingt nach Antworten, aber eine gute Antwort beginnt mit guten Zuhören sowie damit, sich innerlich auf deren Sorgen, Bedürfnisse und Hoffnungen einzulassen.

  • Was heißt "Responsiveness" auf Deutsch?
  • Responsiveness lässt sich nicht mit einem meterlangen "Q&A" erreichen, also mit einem möglichst detaillierten Katalog von Fragen und Antworten; vielmehr geht es hier letztlich um Empathie. Und um Passgenauigkeit und Ehrlichkeit in den Antworten. Eine Antwort ist nur dann eine Antwort, wenn sie nicht bloß formal zu der Frage passt, die der Adressat gestellt hat, sondern sein Anliegen trifft – also das, was er jenseits des Wortlauts der Frage wirklich wissen wollte. Das macht es erforderlich, nicht bloß die gestellte Frage zu beantworten, sondern herauszuhören und nötigenfalls beharrlich nachzufragen, was die "Frage hinter der Frage" ist. Und vielleicht sogar mit ehrlichem Interesse um ein Feedback zu bitten, wie ich es von der renommierten Harvard-Professorin und Change-Expertin Rosabeth Moss Kanter erlebt habe: "Was that responsive?" Was sich dann doch wieder recht gut ins Deutsche übersetzen lässt: "Habe ich Ihre [eigentliche] Frage beantwortet?"

  • Der Unterschied zwischen Q&A's und passgenauen Antworten
  • Viel aggressive Energie entsteht in Veränderungsprojekten, wenn Menschen das Gefühl haben, ihre Hinweise, Wünsche und Anliegen würden entweder gar nicht zur Kenntnis oder zumindest nicht ernst genommen. Denn dann bleiben ihnen nur zwei Möglichkeiten: Entweder sie ziehen sich enttäuscht und verärgert zurück, oder sie sind zu heftigen Protesten gezwungen, um zu erreichen, dass ihr Anliegen überhaupt erst einmal wahrgenommen wird. Solche Proteste können rasch in scharfe Konflikte eskalieren, vor allem wenn sie das Management oder die internen Kommunikatoren auf dem falschen Fuß erwischen und es dazu verleiten, unwirsch oder bockig zu reagieren. Dazu kommt es oft deshalb, weil sich die Verantwortlichen unter dem Druck fühlen, für jedes Problem, die sie eingestehen, sofort eine Lösung anbieten zu müssen – und deshalb in all den Fällen, wo sie keine Lösung haben, die Kritik vom Tisch zu wischen versuchen.

  • Quelle heftiger Aggressionen
  • Viel entspannter und harmonischer geht es, wenn man sich aufmerksam (responsive) verhält und den Punkt erst einmal nur positiv quittiert: "Wenn ich Sie richtig verstehe, ist Ihr Anliegen vor allem, dass …" Wenn der andere daraufhin "Ja, genau!" sagt, hat er keinen Grund mehr zu kämpfen, weil sein Anliegen ja angekommen ist. Und selbst wenn er sich nicht richtig verstanden fühlt und deshalb sagt "Nein, das stimmt nicht. Mir geht es nicht um XY, sondern um Z", ist ein Großteil der Spannung beseitigt. Denn er merkt, dass man sein Anliegen ernst nimmt und es zu verstehen sucht. Das gilt erst recht, wenn man den Punkt im zweiten Anlauf zutreffend wiedergibt: Das verhindert Kämpfe und Proteste im Keim, weil sie unter diesen Umständen überflüssig sind. Man muss dann auch keineswegs sofort eine Lösung parat haben oder voreilige Versprechungen machen: Meist reicht bereits das positive Quittieren des Anliegens des Gesprächspartners, um die Spannung aus der Situation herauszunehmen.

  • Lernen, Kritik anzunehmen und positiv zu quittieren
  • … und von der Quitting zur Stellungnahme

     

    Wer erst einmal begriffen hat, wie entkrampfend und beruhigend dieses positive Quittieren wirkt, könnte in die Versuchung kommen, diese Technik manipulativ einzusetzen: Als eine Art sozialtherapeutisches Judo, mit dem man die Energie der Betroffenen auffängt und ins Leere laufen lässt. Das kann sogar funktionieren, jedenfalls zeitweilig, bis die Betroffenen den Trick durchschauen und umso verärgerter und aggressiver reagieren. Nicht nur im Sinne der Fairness, auch im mittelfristigen Eigeninteresse ist es daher sinnvoll, die Gesprächspartner nicht bloß mit einer positiven Quittung zu befrieden, sondern zu sagen, wie es weitergeht. Das muss nicht zwangsläufig eine Zusage in der Sache sein, und erst recht kein Versprechen, wenn das im Augenblick nicht möglich oder nicht sinnvoll ist. Die Antwort kann auch nur heißen: "Ich habe Ihr Anliegen verstanden, kann Ihnen im Augenblick jedoch keine Lösung anbieten. Ich werde darüber noch einmal mit meinen Vorgesetzten / Kollegen beraten. Auf jeden Fall weiß ich jetzt, dass Ihnen Z wichtig ist."

  • Quittieren ersetzt auf die Dauer keine Antwort
  • Da sowohl der Einzelne als auch sein Netzwerk eine Antwort erwarten, sollte diese Antwort gegeben werden, ohne dass man mehrfach dazu aufgefordert werden muss. Gerade wenn die Antwort nicht positiv ist, weil man dem Anliegen aus irgendwelchen Gründen nicht gerecht werden kann, sollte man das Thema aktiv adressieren, statt darauf zu hoffen, dass der oder die Betroffene(n) ihren Punkt vielleicht vergessen werden: Das Anliegen noch einmal positiv aufgreifen und dann erläutern, weshalb man es trotzdem nicht erfüllen will oder kann. Davon wird natürlich nicht jeder überzeugt oder gar begeistert sein, zumindest aber wird niemand den Eindruck von Schönfärberei oder Propagandatricks haben. Im Gegenteil: Gerade die klare und ehrliche Absage fördert die Glaubwürdigkeit und weckt Vertrauen.

  • Nicht erst nach mehrfacher Aufforderung Stellung nehmen
  • Es wäre also genau die falsche Taktik, darauf zu hoffen, dass die lästige Frage in Vergessenheit gerät, wenn man sie erst einmal mit einer positiven Quittung "aufgefangen" und dann elegant auf die lange Bank geschoben hat. Im Breiten-Marketing mag das funktionieren, weil die Leute nicht im Dialog miteinander stehen; gegenüber einem stark vernetzten Fachpublikum ist es das Dümmste, was man tun kann. Denn selbst wenn es so sein sollte, dass die meisten das Thema tatsächlich vergessen haben, gibt es doch meistens eine Handvoll stark daran Interessierter – und die behalten es nicht nur im Gedächtnis, sondern sorgen dafür, dass auch der Rest des Netzwerks erneut auf das verschleppte Thema aufmerksam wird. Und dann ist das Management in der Defensive und sieht sich – möglicherweise zu Recht – dem Verdacht ausgesetzt, das Thema "aussitzen" zu wollen. Das ist nicht nur taktisch unschön: Es weckt Misstrauen. Wer dagegen auch unangenehme Fragen rasch und aktiv beantwortet, erwirbt sich Vertrauen und Glaubwürdigkeit.

  • Nicht auf die Vergesslichkeit spekulieren
  • Wenn man Change Marketing in diesem Sinne als Gestaltung eines kreativen, aber vor allem empathischen und ehrlichen Dialogs mit den Betroffenen und Beteiligten versteht, ist die Analogie nützlich, weil sie das umfangreiche methodische und konzeptionelle Repertoire des Marketings auch für das Change Management erschließt. Wer dagegen hofft, sich die lästige Auseinandersetzung mit den Adressaten dadurch ersparen zu können, dass er sie mit einer Kommunikationskampagne nach der anderen beschießt, der sollte sich nicht wundern, wenn die interne Öffentlichkeit darauf mit einer Mischung aus Genervtheit und Verstimmung reagiert, die schließlich in wachsendes Desinteresse übergeht. Ein solches Marketing ist nicht nur nutzlos, es richtet Schaden an, weil es die im Change Management so dringend benötigten Kommunikationskanäle mit kommunikativem Sondermüll verstopft.

  • Internes Marketing als empathischer und ehrlicher Dialog

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