Erfolgsfaktor Kommunikation
Öffentlichkeitsarbeit / Public Relations: Mitarbeiterkommunikation über die Bande |
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Es ist verheerend für das Betriebsklima, wenn die Mitarbeiter aus der Zeitung erfahren, was ihr Unternehmen mit ihnen vorhat. Zwar ist Öffentlichkeitsarbeit sicherlich keine klassische Aufgabe von Change Managern, doch bei Veränderungen, die ein Echo in den Medien finden können oder könnten, muss dessen Wirkung nach innen mitbedacht werden. Denn was über das eigene Unternehmen in der Zeitung steht, im Lokalfernsehen berichtet wird oder im Web 2.0 seine Kreise zieht, wirkt auf die Stimmung und die Diskussionen im Unternehmen zurück und beeinflusst, wie die Mitarbeiter über die statfindenden Veränderungen denken. Vor allem wenn die externe Resonanz negativ oder gar feindselig ist, bleibt das nicht ohne Folgen für das interne Klima. Und in einer Zeit, wo jeder, der möchte, unter Pseudonym in Diskussionsforen und sozialen Netzwerken seinem Unmut Luft machen kann, wäre es riskant, das mediale Echo einfach zu ignorieren. |
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Das heißt nicht unbedingt, dass man bei Change-Projekten eine offensive Strategie in Bezug auf die externe Öffentlichkeit verfolgen sollte. Im Regelfall wird man sich darauf beschränken, auf Anfragen der Medien zu reagieren. Aber auch das will vorbereitet sein: Wenn erst nach Presseanfragen eine hektische Suche nach Fakten, Argumenten und Sprachregelungen einsetzt, macht das erstens Stress und zweitens keinen guten Eindruck. Und wenn der einzige Kommentar "Kein Kommentar" lautet, verärgert man die Journalisten, was in aller Regel eine schlechte Presse nach sich zieht. Außerdem überlässt man die öffentliche Meinung auf diese Weise kampflos den Kritikern, was leicht zur Folge haben kann, dass auch in der internen Diskussion diejenigen in die Defensive geraten, die der Veränderung positiv gegenüber stehen. |
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Vorbereitet sein |
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Nicht jedes Unternehmen und nicht jedes Veränderungsprojekt steht gleichermaßen unter Beobachtung durch die externe Öffentlichkeit. Vor allem die Größe und Lage des Unternehmens spielen eine Rolle: Wenn ein mittleres Unternehmen in einem industriellen Ballungszentrum Veränderungen durchführt, interessiert das die Medien in der Regel kaum, auch wenn die Veränderungen einschneidend sind. Auch Veränderungsprogramme innerhalb von Teilbereichen großer Konzerne lösen selten Medienanfragen aus – außer, wenn die Firma sich gerade auf dem Radarschirm eines Journalisten befindet, der an einer aktuellen Story arbeitet. Wenn dagegen der größste Arbeitgeber einer ländlichen Region Umstrukturierungen vornimmt oder Personal abbaut, ist mit großer Aufmerksamkeit der Lokalmedien und der regionalen Politik zu rechnen. |
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Weiterhin spielt der Typus des Veränderungsvorhabens eine Rolle: Ein Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur interessiert die Medien in der Regel herzlich wenig; auch Qualitätsmanagement-Projekteund der Umbau von IT-Systemen lösen normalerweise keine Anfragen aus, außer vielleicht von einschlägigen Fachzeitschriften. Umstrukturierungen hingegen stoßen auf größeres Interesse, erst recht wenn sie mit Personalabbau und/oder mit Standortschließungen einhergehen. Insofern ist durchaus vorherzusehen, ob mit Medienanfragen zu rechnen ist – und wenn ja, sollte man vorbereitet sein. |
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Zu einer professionellen Vorbereitung zählen drei Entscheidungen: Erstens die Frage der Rollenverteilung, zweitens die Festlegung der zentralen Botschaften, und drittens die Reaktion auf Angriffe, sei es in den klassischen Medien oder in sozialen Netzwerken. Medienanfragen laufen ja normalerweise nicht bei den Leitern von Change-Projekten auf, sondern entweder bei der PR-Abteilung bzw. bei der für Presse- und Öffentlichkeit oder direkt bei der Geschäftsleitung. In beiden Fällen ist der Normalfall, dass die Projektleitung entweder gar nicht oder erst mit zeitlicher Verzögerung erfährt, "dass da etwas war". Jedenfalls dann, wenn sie nicht im Vorfeld einen guten Kontakt zu der PR-Abteilung aufgebaut und mit ihr mögliche Medienanfragen und die geplanten Reaktionen darauf durchgesprochen hat. |
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Was die Rollenverteilung betrifft, sind es in aller Regel nicht die internen oder externen Change Manager, die Stellungnahmen gegenüber den Medien abgeben, sondern entweder die Geschäftsleitung selbst oder die Abteilung für Presse und Öffentlichkeitsarbeit. Aber das heißt keineswegs, dass man sich darum als Change Manager weiter nicht zu kümmern bräuchte. Vielmehr gibt es hier zwei kritische Punkte: Erstens sind die PR-Leute meistens nicht im Detail über laufende Change-Projekte informiert und wissen daher auch nicht, welche externe Resonanz sie nach sich ziehen könnten. Wenn sie nicht mit der nötigen Sorgfalt informiert wurden, reagieren sie daher oft defensiv und erkennbar schlecht vorbereitet. Zweitens neigen sowohl PR-Abteilungen als auch Geschäftsleitungen oft dazu, auf überraschende Medienanfragen mit abwiegelnd-nichtssagenden oder schönfärberischen Darstellungen zu reagieren: "Missverständnisse – Nein, es gibt keine Probleme – alles ist gut!" |
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Selbst wenn sie damit bei den Journalisten durchkommen, kommen sie damit bei der internen Öffentlichkeit nicht durch. Denn die vergleicht die öffentlich abgegebenen Erklärungen mit dem, was sie intern erlebt – und schüttelt bei Diskrepanzen fassungslos und empört den Kopf. Inkonsistenzen zwischen interner und externer Kommunikation bzw. zwischen PR-Erklärungen und erlebter Realität sind daher fatal; sie gefährden bzw. beschädigen die Glaubwürdigkeit des Managements und lösen Verärgerung und Zorn aus: "Halten die uns denn für doof? Oder wissen sie am Ende selbst nicht, was hier wirklich los ist?" Gerade im lokalen Raum kann es zudem immer auch sein, dass Mitarbeiter private Kontakte zu Journalisten haben, etwa weil sie in ihrer Freizeit Vorsitzende des Anglervereins sind, und ihnen (ihre Meinung über) die Wahrheit stecken. Spätestens wenn diese Journalisten dann mit Insiderinformationen zur Geschäftsleitung zurückkommen, wird es schwierig. |
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Keine Beschwichtigungen, keine Beschönigungen! |
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Diese fatale Beschönigungstendenz hat ihre Ursache wohl darin, dass sowohl Top-Manager als auch PR-Leute bei Anfragen der Medien nicht so sehr an die eigenen Mitarbeiter denken als an die "breite Öffentlichkeit". Bei ihr wollen sie keinen schlechten Eindruck hinterlassen, der möglicherweise auf Eigentümer, Kunden und Lieferanten abstrahlen könnte. Und vor allem wollen sie nicht "ins Gerede kommen". Doch während die breite Öffentlichkeit solche Meldungen kaum zur Kenntnis nimmt, sofern sie nicht wirklich spektakulär sind oder einen Bezug zu den eigenen Interessen haben, sind die aufmerksamsten Leser solcher Meldungen ausgerechnet diejenigen, an die man bei seinen Erklärungen meist am allerwenigsten gedacht hat und die am besten über die wahren Verhältnisse Bescheid wissen: die eigenen Leute. |
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Im Interesse der eigenen Glaubwürdigkeit sollten die veröffentlichten Inhalte und Botschaften also so nahe wie möglich bei der Wahrheit liegen, das heißt an der erlebten Realität der Mitarbeiter. Das heißt nicht, dass sie diese Wahrheit lückenlos und vollständig darstellen sollten oder müssten: Es ist sehr wohl möglich und auch legitim, auf bestimmte Themen und Aspekte nicht einzugehen. Aber das, was gesagt wird, muss den Tatsachen entsprechen und zumindest eine für die internen Beobachter nachvollziehbare Interpretation der Realität sein. Sonst brennt es lichterloh, wenn zum Beispiel der Betriebsrat oder die Gewerkschaft der Darstellung des Managements die eigene Sichtweise entgegenstellt. Denn wenn die Darstellung des Betriebsrats oder der Gewerkschaft für unvoreingenommene Beobachter und vor allem für die eigenen Mitarbeiter plausibler und schlüssiger ist als die eigene, dann sieht die Geschäftsleitung ziemlich schlecht aus. |
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Deshalb hat es auch wenig Sinn, "Sprachregelungen" festzulegen, welche die Realität deutlich schöner darstellen als sie ist: Auch durch perfektes "Synchron-Lügen" ist kein Zugewinn an Glaubwürdigkeit zu erzielen, wenn die Darstellung in den Augen der internen Öffentlichkeit falsch oder in verzerrender Weise schönfärberisch ist. Trotzdem sind Sprachregelungen sinnvoll, um beispielsweise festzulegen, welche Fakten genannt und welche Akzente gesetzt werden – und auch, welche Sachverhalte nicht aktiv angesprochen werden. Bei dieser Gelegenheit sollte man gleich auch klären, wie man auf entsprechende Fragen reagiert, falls sie trotzdem gestellt werden. Denn Abwiegeln, Ausweichen und verlegenes Herumstottern sind keine gute Krisenkommunikation. |
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Auch wenn wir Change Manager in der Regel nicht diejenigen sind, die mit Journalisten sprechen, Interviews geben oder Pressemitteilungen verfassen, können wir doch einen wichtigen Beitrag zu einer gelungenen externen Kommunikation leisten, indem wir die Geschäftsleitung und die PR-Abteilung zu möglichen externen Anfragen "vorwarnen" und geeignete Reaktionen mit ihnen vorbereiten. Das ist keineswegs eine "Zuständigkeitsüberschreitung" des Change Managers; es ist die logische Konsequenz aus der Tatsache, dass die externe Kommunikation eben nicht nur nach außen geht, sondern auch eine indirekte Form der internen Kommunikation ist. Dabei ist ein bisschen Mut zum Konflikt angezeigt, wann immer Darstellungen anfangen, beschönigend, beschwichtigend oder nichtssagend zu werden. Nützlich ist dabei, beharrlich immer wieder zu fragen: "Wie werden unsere eigenen Mitarbeiter reagieren, wenn sie dies lesen?" |
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Achtung Kapitalmarkt-Information |
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Während die Geschäftsleitung selbst entscheiden kann, ob sie die Medien aktiv über interne Veränderungen informieren will, liegt die Information des Kapitalmarkts nicht in ihrem Ermessen, jedenfalls nicht bei börsennotierten Unternehmen. Sofern geplante Veränderungen Einfluss auf den Aktienkurs haben könnten, muss der Kapitalmarkt zeitnah und unaufgefordert mit einer sogenannten "Ad-hoc-Mitteilung" informiert werden. Bei einem – von außen betrachtet – kleinen Optimierungsprojekt in einem Teilbereich eines Großkonzerns ist das in der Regel kein Thema, wohl aber bei konzernweiten Programmen und erst recht bei allem, was mit Umstrukturierungen, Divestments (d.h. Verkäufen von Unternehmensteilen), Übernahmen und Fusionen zu tun hat. |
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Mit diesem Aspekt der Öffentlichkeitsarbeit kommen Change Manager in der Regel allenfalls indirekt in Berührung: Das ist Aufgabe der Abteilung "Investor Relations", die jedes börsennotierte Unternehmen besitzt. Da es sich hier um ein rechtlich hochbrisantes Terrain handelt, ist dringend zu raten, auf diesem Gebiet nicht zu "dilettieren", sondern allenfalls darauf aufmerksam zu machen, dass möglicherweise die Notwendigkeit einer Ad-hoc-Mitteilung besteht, und alles Übrige den Fachleuten zu überlassen. |
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Trotzdem wäre es ein Irrtum, die Kapitalmarkt-Information für eine Spezialfrage zu halten, für die man sich als Change Manager nicht weiter zu interessieren brauche. Denn mit der Ad-hoc-Mitteilung ist die Information in der Welt, und es wäre unrealistisch zu hoffen, dass dies im Unternehmen unbemerkt bliebe. Mit hoher Wahrscheinlichkeit haben etliche Mitarbeiter, Führungskräfte und lokale Journalisten die Kapitalmarkt-Informationen ihres Unternehmens abonniert, und das bedeutet, dass nur Minuten nach der Veröffentlichung der Ad-hoc-Mitteilung die interne Diskussion beginnt. Da es immer äußerst ungünstig ist, wenn Mitarbeiter (und Betriebsräte) wesentliche Informationen über ihr Unternehmen aus den Medien bzw. dem Internet erfahren, wird die Kapitalmarkt-Information fast unweigerlich zum Taktgeber der internen Kommunikation: Jede Ad-hoc-Mitteilung sollte daher mehr oder weniger zeitgleich von einer Kommunikation an Mitarbeiter und Führungskräfte begleitet werden. |
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Aus betrieblicher Sicht ärgerlich, aber zwingend vorgegeben ist die Reihenfolge: Die rigiden Regeln zum Insider-Trading verlangen, dass niemand von kursrelevanten Sachverhalten früher erfahren darf als der Kapitalmarkt, auch die direkt betroffenen Mitarbeiter, Führungskräfte und Betriebsräte nicht. Wer dagegen verstößt, kann sich ziemlichen Ärger mit der Börsenaufsicht einhandeln. Das Maximale, was man machen kann, ist, die interne Kommunikation mehr oder weniger zeitgleich zur Kapitalmarkt-Information durchzuführen. Das jedoch sollte man auch unbedingt tun, zumal es in Zeiten von Intranet und E-Mail leicht durchführbar ist. Was natürlich voraussetzt, dass die Change Manager überhaupt von der geplanten Ad-hoc-Mitteilung erfahren, bevor sie von verärgerten und gekränkten Mitarbeitern darauf angesprochen werden. |
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Das ist in der Regel kein Selbstgänger, denn die Investor Relations-Abteilung hat die unternehmensinterne Kommunikation normalerweise nicht auf dem Radarschirm. Nicht aus böser Absicht, sondern schlicht wegen der üblichen Zuständigkeitsverteilung sind hier Kommunikationspannen vorprogrammiert. Die beste Möglichkeit, ihnen vorzubeugen, ist, bei größeren Change-Vorhaben aktiv bei den Vorständen (insbesondere dem Finanzvorstand und/oder dem Vorstandsvorsitzenden) nachzufragen, ob eine außerplanmäßige Kapitalmarkt-Information zu den Veränderungen geplant ist, und sie auf die Wichtigkeit von deren Synchronisation mit der internen Kommunikation aufmerksam zu machen. Das wird in aller Regel anstandslos akzeptiert, weil es ja offenkundig sinnvoll ist und keinerlei Nachteile hat. Wenn das mit der Investor Relations-Abteilung geklärt ist, kann man zum Beispiel zeitgleich mit der Ad-hoc-Mitteilung eine Erläuterung ins Intranet stellen oder bei brisanten Themen eine entsprechende Rundmail des Vorstands verschicken. |
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Herausforderung soziale Netzwerke |
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Zunehmend sind Unternehmen damit konfrontiert, dass auch im Web 2.0 über sie geredet und geschrieben wird – besonders natürlich dann, wenn es um Veränderungen geht, die Mitarbeitern Angst machen oder ihnen nicht gefallen. Doch während die Diskussion innerhalb der Werksmauern meist recht zivilisiert und schaumgebremst ablaufen, ziehen manche der Betroffenen im Schutze der Anonymität wüst vom Leder und schreiben sich ihren Frust von der Seele. Dementsprechend sind diese Statements nicht immer von Fairness und Ausgewogenheit geprägt. |
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Nicht auf jedes Ge(t)witter und jeden Facebook-Eintrag muss man reagieren. Vieles wird von dem geschwätzigen Kommunikationsstrom einfach fortgespült und verschwindet ebenso schnell wieder aus dem Wahrnehmungsfeld wie es aufgetaucht ist. Oft würde man mit einer Stellungnahme eher das Gegenteil bewirken und einen fast schon wieder vergessenen Kommentar zurück in die allgemeine Aufmerksamkeit holen. Wachsamkeit ist jedoch geboten, wenn sich Wellen aufbauen. In Twitter und Facebook zum Beispiel können Einträge kommentiert und weitergeleitet werden; auf diese Weise erreichen sie dann den eigenen Follower- bzw. "Freundeskreis". Wenn eine Nachricht zehnmal geteilt wird, hat sich der Leserkreis zwar wegen vorhandener Überschneidungen nicht verzehnfacht, aber doch auf ein Vielfaches vergrößert. Und wenn diese Kommentare dann weitere nach sich ziehen und zusätzliche Einträge auslösen, die dann ebenfalls kommentiert und geteilt werden, ist schnell eine Verbreitung erreicht, die fast zu einer Reaktion zwingt. |
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Diese Stellungnahme muss nicht unbedingt im gleichen Medium erfolgen wie die ursprüngliche. In sozialen Netzwerken wie Facebook und Twitter wäre das auch wenig sinnvoll, weil das Unternehmen zu den unterschiedlichen "Freundeskreisen" überhaupt keinen Zugang hat. Mit einer eigenen Nachricht würde man vielmehr den eigenen "Freundeskreis" bzw. die eigenen "Fans" erreichen – und würde so zum unfreiwilligen Multiplikator. Stattdessen kann man mit eigenen Kommentaren versuchen, ein gewisses Gegengewicht zu einseitigen und tendenziösen Kommentaren zu schaffen. Doch dabei verschieben sich plötzlich die Proportionen: Auf einmal steht dem "kleinen Mitarbeiter" nicht mehr der "große Konzern" gegenüber, vielmehr ist die Stellungnahme des Unternehmens oder seines Beauftragten nur noch eine Stimme in einem vielstimmigen und dissonanten Konzert. |
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In offenen Diskussionsforen ist es eher möglich, mit einer Stellungnahme des Unternehmens das gleiche Publikum zu erreichen wie die ursprünglichen Kommentare. Manchmal ist das auch sinnvoll, etwa wenn in dem jeweiligen Forum eine lebhafte Diskussion stattfindet, die vermuten lässt, dass sie nicht nur ihre Protagonisten hat, sondern auch eine größere Leserschaft. Aber gleich ob in Diskussionsforen oder in den Social Media: Günstiger ist es in jedem Fall, wenn nicht "das Unternehmen" oder "Die Presseabteilung" offiziell antwortet, sondern einzelne Mitarbeiter aus ihrer Sicht Stellung beziehen. |
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Freundlich, sachlich und konstruktiv |
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Falls das Unternehmen jedoch offiziell Stellung nimmt, sind zwei Dinge besonders wichtig: Erstens, mit "offenem Visier" anzutreten; zweitens, sachlich, freundlich und konstruktiv zu argumentieren. Ein ebenso plumper wie grober Fehler wäre, unter Pseudonym "den guten Mitarbeiter" oder "den Vertreter der schweigenden Mehrheit" zu mimen. Noch gefährlich wäre, Ähnliches unter mehreren Pseudonymen zu versuchen. Denn wenn das aus irgendeinem Grund aufflöge, etwa weil die IP-Adressen "zufällig" mit der der PR-Abteilung übereinstimmen oder Pseudonym und Passwort des "braven Manns von der Straße" an einem Monitor der beauftragten Internetagentur klebt, wäre das PR-Desaster perfekt. |
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Gerade in der Öffentlichkeitsarbeit sollte man niemals etwas tun, was einen in Verlegenheit brächte, wenn es öffentlich würde. (Zumindest überlegenswert ist, sich das auch sonst zur Lebensregel zu machen.) Wenn man dagegen mit offenen Karten spielt und freundlich, sachlich und konstruktiv argumentiert, kann man durchaus auch in einem kritischen bis ablehnenden Umfeld Respekt und Anerkennung gewinnen, und im günstigsten Fall sogar Zustimmung oder wenigstens Verständnis. |
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Die sinnvolle Ergänzung dazu ist, die Themen, die in den sozialen Netzwerken aufgeworfen werden, in der internen Kommunikation aufzugreifen und auf sie einzugehen, etwa mit Newslettern, Info-Veranstaltungen oder Jour-Fixes. Dort kann man den sachlichen Kern der Fragen oder Vorwürfe entweder in anonymisierter Form aufnehmen ("Von einzelnen Mitarbeitern wurde der Vorwurf geäußert / die Frage aufgeworfen …"), oder man geht auf das Thema ein, ohne ausdrücklich Bezug auf die in einem sozialen Netzwerk stattfindende Diskussion zu nehmen. Wenn das zeitnah geschieht und nicht erst nach ein paar Tagen, nimmt es der extern aufgebrandeten Empörung mit hoher Wahrscheinlichkeit die Spitze. Dann versiegen diese Diskussionen entweder, oder sie bekommen eine deutlich andere Tönung. Insofern kann man solche externen Plattformen auch das Indikator dafür nutzen, wie gut die interne Kommunikation gelungen ist. |
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Voraussetzung für einen erfolgreichen Umgang mit dem Web 2.0 ist allerdings, dass man erstens erfährt, was dort überhaupt vonstatten geht, und zweitens dazu in der Lage ist, ohne lange Verzögerungen darauf zu reagieren. Wer sich bei Ersterem nicht allein auf sein reales soziales Netzwerk verlassen möchte, kann in vielen Suchmaschinen eine automatische Suche nach dem Namen des eigenen Unternehmens und/oder des Projekts anlegen. Doch die schnellste Information nützt nichts, wenn sich niemand dafür zuständig fühlt zu reagieren, oder wenn umgekehrt ein Streit darüber ausbricht, wer autorisiert ist, Stellung zu nehmen und in welcher Weise. Deshalb sollte man schon vorab eine Absprache zu Rollen und Sprachregelungen treffen. Wenn die Situation erst einmal da ist, kann man keine langwierigen Abstimmungen mehr zelebrieren: Da reagiert man entweder schnell oder der Zug ist abgefahren. |
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Web 2.0 im Change Management |
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Eine interessante Frage ist, ob und wie soziale Medien auch für die interne Kommunikation im Change Management genutzt werden können. Voraussetzung dafür ist, dass sich im jeweiligen Medium erstens geschlossene Nutzergruppen bilden und zweitens zuverlässig vor der externen Öffentlichkeit abschirmen lassen. Denn solange auf einer Plattform das entweder gar nicht möglich ist oder die Beschränkung zum Beispiel durch Weiterleiten oder Teilen leicht zu überwinden ist, ist jede Diskussion dort entweder von vornherein öffentlich oder, was noch problematischer ist, potenziell öffentlich. In diesem Fall könnte es passieren, dass eine Diskussion, die zunächst intern (und entsprechend offen) geführt wird, plötzlich von Externen mitgelesen werden kann. Dahinter muss nicht einmal böse Absicht stehen – unter Umständen reicht ein schlichter Bedienungsfehler, um die interne Diskussion einem unüberschaubaren Personenkreis zugänglich zu machen. |
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Aber natürlich besteht auch das Risiko, dass verärgerte Mitarbeiter diese Informationen gezielt interessierten Journalisten oder auch Wettbewerbern zuspielen. Prinzipiell besteht diese Gefahr natürlich immer, aber das Ausmaß an krimineller Energie bzw. Schädigungsabsicht, das erforderlich ist, um interne Dokumente zu kopieren und an Externe weiterzugeben oder um vertrauliche Unterlagen ins Internet zu stellen, ist doch ein ganz anderes als ein Teilen mit dem falschen Adressatenkreis oder ein Weiterleiten an Externe. Letzteres ist so "niederschwellig", dass es durchaus unüberlegt aus einer momentanen Verärgerung heraus geschehen kann; für das Kopieren und Weitergeben oder Veröffentlichen von Unterlagen dagegen bedarf es erstens eines bewussten Entschlusses und zweitens doch einiger Beharrlichkeit in der Ausführung. |
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Zwar ist nicht jedes Change-Projekt so vertraulich, dass erhebliche Gefahren mit ihrem Bekanntwerden verbunden wären, trotzdem werden (und sollten) es sich Vorstände und Geschäftsführer genau überlegen, ob sie an dieser Stelle vermeidbare Risiken eingehen. Denn so attraktiv es sein mag, seine Modernität dadurch zu demonstrieren, dass man sich im Change Management der Social Media bedient: Alternativlos ist es keineswegs, und man muss sogar die Frage stellen, ob der Nutzen so groß ist, dass er den Preis eines höheren Risikos wert ist. |
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Denn im Grunde handelt es sich bei den öffentlichen Social Media allenfalls um einen flankierenden Kommunikationskanal: Außer vielleicht in einigen Unternehmen der IT-Branche kann man weder davon ausgehen, dass alle Mitarbeiter in Facebook, Twitter & Co. präsent sind, noch, dass sie bereit sind, ihre privaten Accounts mit der Firma zu verlinken. Daher ist es in der Regel nicht möglich, sich in der Kommunikation allein oder auch nur vorrangig auf (öffentliche) Social Media zu stützen. Darum sind sie in den meisten Fällen eher eine zeitgeistige Ergänzung der klassischen Kommunikationskanäle als deren Ablösung. |
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Unternehmensinterne Social Media-Plattformen |
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Anders sieht es aus, wenn unternehmensintern eine Social Media-Plattform zu Verfügung steht, vor allem, wenn sie schon eingeführt ist und nicht bei dem aktuellen Change-Vorhaben erstmals genutzt wird. Interne Social Media, in denen funktions- und hierarchieübergreifend diskutiert wird, sind zwar in vielen Unternehmen kaum vorstellbar, sei es, weil die Hierarchie zu steil ist oder weil die Spitze der Hierarchie keine Übung im Umgang mit diesen Medien hat. In solchen Fällen sollte man bei kritischen Change-Projekten lieber die Finger von solchen Kanälen lassen, denn der Einsatz dieser Medien ist ein Spiel, bei dem man nicht nur gewinnen, sondern auch verlieren kann. |
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Bevor sie sich darauf einlassen, müssen Manager verstanden haben, wie dieses Spiel funktioniert, und gewillt sein, sich auf seine Regeln einzulassen. Sie müssen beispielsweise erkannt haben, dass es wenig bringt, wenn sie die Beantwortung kritischer Fragen an ihre Assistenten oder an die PR-Abteilung delegieren, sondern dass sie sich ebenso zeitnah wie persönlich stellen müssen. Und dass sie sich bei unangenehmen Fragen auch auf ihre hierarchische Position zurückziehen können. Wer bei solchen Diskussionen seine Autorität ausspielt, verliert sie – genauer: Er verliert den Respekt, den er bräuchte, um die Mitarbeiter für den eingeschlagenen Weg der Veränderung gewinnen zu können. Zum Problem kann dabei werden, dass man nicht unbedingt ein zeitnahes Feedback erhält. Dass etwas schiefgegangen ist, wird oft nur daran sichtbar, dass die Diskussion erstirbt und auch durch heftige Anstrengungen nicht wiederzubeleben ist. |
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In einigen Unternehmen ist die Nutzung interner Social Media-Plattformen in Change-Projekten längst Realität und funktioniert, wie Insider versichern, ausgezeichnet. Sehr viele Großunternehmen scheinen darunter allerdings noch nicht zu sein – wahrscheinlich, weil dies nicht nur ein Management erfordert, das in den Social Media zuhause ist und sich darin sicher bewegt, sondern auch und vor allem eine ziemlich offene und "reife" Diskussionkultur. Wo beides gegeben ist, wird die Nutzung dieser Kanäle für interne Diskussionen zur Selbstverständlichkeit, die den Mitarbeitern und Führungskräften oft kaum der Rede Wert erscheint, kaum mehr als die Verwendung von E-Mails und Online-Terminabstimmungen. |
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Und genau an diesen Fällen zeigt sich, was die Verwendung von Social Media in Change-Prozessen jenseits allen Hypes in Wirklichkeit ist: Die automatische Einbeziehung neuer Kommunikationsinstrumente und -kanäle in Organisationen, die reif dafür sind. Trotzdem stellt sich hier, dass die neuen Instrumente und Kanäle nicht bloß neutrale Transportmittel sind, sondern auf den sozialen Prozess zurückwirken und ihn verändern – in ähnlicher Weise wie Handy, E-Mail und Intranet die Kommunikation in Unternehmen gewaltig verändert haben, auch wenn uns das heute kaum noch bewusst ist. So betrachtet, ist die Übernahme sozialer Medien viel normaler und unspektakulärer als es häufig gemacht wird. Diese Anpassung findet ganz einfach statt, gleich ob ein großer Hype darum veranstaltet wird oder nicht. |
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