Erfolgsfaktor Kommunikation

Videokonferenzen: Die Grammatik einer neuen Kommunikationsform lernen

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Wie geht es Ihnen inzwischen mit Videokonferenzen? Fühlen Sie sich damit wohl oder haben Sie langsam genug davon? Versuchen Sie bewusst, sie sowohl menschlicher als auch produktiver zu gestalten – oder zählen Sie zu den vielen, die nur beklagen, wie schrecklich unpersönlich sie sind, aber nichts zu ihrer Verbesserung unternehmen? An unserer Haltung zu Videokonferenzen können wir eine Menge über unseren eigenen Umgang mit Veränderungen lernen. Und wie immer in solchen Fällen, können diese Erkenntnisse auch unangenehm oder zumindest irritierend sein, weil sie nicht so recht in das eigene Selbstbild passen. Umso wertvoller sind sie.

Mindestens zwei Gründe machen Videokonferenzen zu einem relevanten Change-Thema. Erstens werden sie bleiben, auch wenn wir uns wieder in vivo treffen dürfen. Denn dass man eine Tagesreise macht oder gar mehrere, nur um an einer ein- oder zweistündigen Besprechung teilzunehmen, das ergibt jetzt, wo wir eine praxiserprobte Alternative haben, nur noch in Ausnahmefällen Sinn. Gewiss wird es weiterhin Anlässe geben, bei denen ein persönliches Treffen einen Mehrwert gegenüber einem virtuellen hat, aber sie werden die Ausnahme sein, nicht mehr der Normalfall.

Zweitens nehmen wir seit März 2020, wie Ury Bronfenbrenner es nannte, an einem gigantischen "natürlichen Experiment" teil, dessen Auswertung noch aussteht: Wir haben am eigenen Leib erlebt, wie sich eine fremdbestimmte Veränderung anfühlt und wie wir auf so etwas reagieren – sowohl als Personen als auch als Organisationen und als Gesellschaft. Ein Rückblick ist daher angezeigt. Als Schlüsselfrage entpuppt sich, wie fast immer bei Veränderungsprozessen, welche innere Haltung wir einnehmen: Hadern wir mit der Veränderung, versuchen wir uns irgendwie durchzuwursteln oder entscheiden wir uns für das aktive Gestalten?

Nachklingender Unmut über aufgezwungene Veränderung

Was wir in den ersten Monaten der Pandemie im Bezug auf Videokonferenzen erlebt haben, war eine lehrbuchmäßige Reaktanzreaktion: Auf Einschränkungen ihrer Handlungsfreiheit reagieren Menschen vorhersehbar mit Unmut sowie mit dem Bestreben, die verlorene oder eingeschränkte Freiheit wiederherzustellen. Und wenn sie sich der aufgedrängten Veränderung nicht entziehen können, reagieren sie bockig, unkooperativ und mit negativen Bewertungen. Dieser Unmut regt sich interessanterweise auch dann, wenn die Gründe für die geforderte Verhaltensänderung begründet und nachvollziehbar sind.

Die Folge: Videokonferenzen waren unbeliebt und bleiben ungeliebt; kaum jemand nahm sich wirklich ihrer Gestaltung an und versuchte, das Beste aus ihnen zu machen. Und die wenigsten erkannten, dass sie zum Teil anderen Regeln folgen als Präsenzmeetings. Zumeist behandelt man sie eher als Ersatz für persönliche Meetings denn als als eine Kommunikationsform mit einer eigenen "Grammatik", die man lernen und nutzen kann (und muss).

Im beruflichen Bereich, so könnte man meinen, sei das Thema inzwischen durch: Videokonferenzen sind zum "neuen Normalzustand" geworden; man hat sich an sie gewöhnt und zieht sie routiniert durch. Das geschieht zum Teil sehr professionell, zum Teil eher wurstig, zum Teil wirkt es, als habe die schlechte Sitzungsdisziplin aus Zeiten vor Corona mit den Videokonferenzen eine neue Eskalationsstufe erreicht. Das beginnt mit Jogginganzügen und ungewaschenen Haaren und reicht bis zu abgeschalteten Bildschirmen, die die anderen Teilnehmer rätseln lassen, ob die Betreffenden "nur" irgendwelchen Nebenbeschäftigungen nachgehen oder ob sie zeitweilig gar nicht mehr anwesend sind.

Dass der Hader nicht ausgestanden und die Akzeptanz alles andere als durchgängig ist, sieht man an den verbreiteten Klagen über Videokonferenzen und vor allem darüber, wie unpersönlich sie im Vergleich zu persönlichen Begegnungen seien. Wenn man dem zuhört, könnte man glatt den Eindruck bekommen, die persönlichen Besprechungen früherer Jahre seien durchweg zutiefst befriedigende und bereichernde Begegnungen gewesen. Und wundert sich, weil man sich vage zu erinnern glaubt, dass die gleichen Personen vor noch nicht allzulanger Zeit über die vielen ebenso end- wie fruchtlosen Meetings geschimpft hätten.

Im Bereich freiwilligen, ehrenamtlichen Engagements stellt sich die Situation etwas "zerklüfteter" dar. Weil hier der institutionelle Zwang zur Umstellung auf Videokonferenzen fehlte, ist die Streubreite größer. Viele Gruppen arbeiten inzwischen fröhlich mit diesem Medium, andere ächzend und stöhnend, einige Gruppen sind aber auch ganz eingeschlafen – und je länger die Kontaktbeschränkungen andauern, desto fraglicher ist, ob sie aus diesem Schlaf jemals wieder erwachen werden.

Darüber hinaus sind bei etlichen Gruppen Aktive "verlorengegangen" – vor allem ältere und wenig technikaffine, aber keineswegs nur sie. Verschwunden sind nicht nur einige relativ neue Gesichter, die vielleicht einfach die günstige Gelegenheit zum Absprung genutzt haben, sondern auch langjährig Engagierte. Auch hier muss man, je mehr Zeit verstreicht, umso mehr die Sorge haben, dass manche nicht gar mehr zurückkommen, wenn es nicht sehr bald gelingt, sie in die neue Kommunikationsplattform hereinzuholen.

Überraschender Fatalismus

Frappierend finde ich, wie sehr die allermeisten Beteiligen die tatsächlichen und vermeintlichen Nachteile von Videokonferenzen als naturgegeben hinnehmen – und wie wenig Energie sie darauf verwenden, deren Grenzen auszuloten und zu erweitern. Offenbar betrachten sie Videokonferenzen nicht als "Herausforderung", die einer aktiven, gestaltenden Auseinandersetzung bedarf, sondern als Plage, die das Schicksal (oder die Regierung) ihnen auferlegt hat. Vielleicht ist das noch eine Nachwirkung der anfänglichen Reaktanz – in jedem Fall bewirkt es, dass die Qualität vieler Videokonferenzen weit hinter dem zurückbleibt, was bei kluger Gestaltung erreichbar wäre.

Denn es ist keineswegs ein Naturgesetz, dass Videokonferenzen kalt, unpersönlich und technokratisch sind – das ist eine Frage der Gestaltung. Um es provokativ zu sagen: Sie können sogar "persönlicher" sein und mehr menschliche Wärme ausstrahlen als es in der Vergangenheit viele Präsenzmeetings getan haben. Was freilich weniger den besonderen Qualitäten von Videokonferenzen geschuldet ist als der oft mäßigen Qualität "realer" Treffen in der Vergangenheit: Von wegen persönliche Begegnung – in vielen Besprechungen, live oder virtuell, wurden und werden schlicht Tagesordnungen durchgeprügelt, und das bei Weitem Interessanteste und Menschlichste daran waren die Pausen.

Überhaupt sind die Pausen und die darin stattfindenden Randgespräche eines der zentralen Merkmale, in denen sich Präsenztreffen ihren virtuellen Konkurrenten voraus haben. Der bulgarische Philosoph Ivan Krastev gab auf die Frage, ob er die vielen abgesagten Tagungen und Konferenzen vermisse, die ebenso überraschende wie wunderbare Antwort: "Nein, aber die Kaffeepausen." Und damit meinte er vermutlich weniger den Kaffee als die ungeplanten und unplanbaren Gespräche, die sich in den Pausen ergeben.

Hier liegt tatsächlich ein wesentlicher Unterschied zwischen den Formaten: Bei physischen Treffen ergeben sich solche Randgespräche beinahe zwangsläufig und informell. Wer als erster gekommen ist, plaudert mit der Zweiten, dazu gesellt sich die Dritte und bringt ihre Gedanken ein. Und falls zwischendurch eine Pause ist, spricht man entweder jemanden an, mit dem man noch etwas besprechen wollte, oder man unterhält sich mit denen, die gerade günstig stehen oder die man sich freut wiederzusehen. Auch nach dem Meeting ist man nicht sofort wieder allein: Man verlässt gemeinsam den Besprechungsraum, geht zum Treppenhaus und vielleicht auch noch zum Mittagessen in die Kantine. Und unterhält sich dabei über das, was einen gerade bewegt.

In eine Videokonferenz hingegen loggt man sich ein und aus. Rein – raus. 0 – 1 – 0. Keine Randgespräche. Keine zufälligen persönlichen Begegnungen. Keine unerwarteten und unplanbaren Impulse.

Im virtuellen Raum funktioniert Selbstorganisation nicht

Das macht einen zentralen Unterschied sichtbar: Vieles, was sich bei leibhaftigen Treffen spontan ergibt, ergibt sich bei virtuellen Konferenzen eben nicht von selbst – es wird entweder aktiv organisiert oder es findet nicht statt. Virtuelle Konferenzen haben eine andere "Grammatik", ihre Kommunikationsstruktur unterscheidet in einigen wesentlichen Punkten sich von der physischer Treffen. Und wenn man nicht aktiv gegensteuert, verstärkt diese Eigendynamik genau jene Elemente, für die deutsche Meetings ohnehin bei vielen anderen Nationen gefürchtet sind, nämlich eine reine Sachorientierung oder, uncharmanter ausgedrückt, kaltes Technokratentum.

Das beginnt buchstäblich mit dem Beginn. Die meisten Teilnehmer loggen sich erst in allerletzter Sekunde ein. Die, die leichtsinnigerweise etwas früher gekommen sind ("Hat die nicht genug Arbeit?"), grüßen sich vielleicht noch – und schweigen sich dann gegenseitig an. Da Schweigen bei bestehendem Blickkontakt sehr unbehaglich ist, mimen viele den vielbeschäftigten Manager: Sie hacken konzentriert – oder zumindest heftig – auf ihre Tastatur ein, blättern in Unterlagen und geben mit grimmiger Miene die Management-Heroen, die jede freie Sekunde für ihre unendlich wichtige Arbeit nutzen.

Wenn das Ziel ist, sich gegenseitig das Gefühl zu geben, unwichtige Statisten der eigenen Unentbehrlichkeit zu sein, ist das ein guter Anfang. Und es wirkt: Niemand fühlt sich in einem solchen Setting persönlich wahrgenommen, niemand wertgeschätzt – entsprechend würde es auch niemand wagen, in solch einem Umfeld etwas Persönliches zu erzählen oder gar ein persönliches Wort an andere zu richten.

Der psychologische Effekt ist bemerkenswert: Wenn es so losgeht, fühlt man in der laufenden Videokonferenz mehr allein und isoliert als wenn man allein und isoliert im Home-Office säße. Das ist das genaue Gegenteil von Zugehörigkeitsgefühl: Es ist ein Unterschied, ob man allein ist, weil niemand anders da ist, oder ob man in Anwesenheit anderer allein ist, weil man sich nicht zugehörig fühlt.

Nach dieser Vorhölle ist es geradezu eine Erlösung, wenn das Meeting offiziell beginnt. Nach kurzem Gruß wird der erste Agendapunkt aufgerufen und abgearbeitet, es folgt der zweite, der dritte, bis die Agenda durch oder die reservierte Zeit vorbei ist. Manches geht schnell, anderes dauert endlos. Monologe. Bullshit-Bingo. Selbstdarsteller, Schwätzer – wie in echt. Verwegene nutzen den Chat für Randgespräche. Aber Vorsicht: Der Chat lässt sich abspeichern und weiterleiten. Also besser nicht zu authentisch sein, geschweige denn zu kritisch, das könnte einem irgendwann auf die Füße fallen. Fertig. Kurze Verabschiedung. Endlich Schluss. Nichts wie raus, Taste: "Meeting beenden." Uff. Verdammt, gleich ist das Nächste.

Videokonferenzen sind furchtbar unpersönlich – außer, man gestaltet sie persönlicher. Das muss man aktiv machen und auch ein bisschen Zeit dafür aufwenden. Hier Zeit zu sparen, kann Sie sehr viel Zeit kosten. Der Jesuit, Philosoph und Managementtrainer Rupert Lay hat die soziale Feinmechanik präzise auf den Punkt gebracht: "Wo immer Menschen durch die Art, wie man mit ihnen umgeht, auf ihre Rolle als bloßes Zahnrädchen in einem großen Getriebe reduziert werden, bringen sie durch Nichtfunktionieren zum Ausdruck, dass sie mehr sind als bloße Zahnrädchen."

Die Schlüsselrolle eines guten Beginns

Was kann man tun, um Videokonferenzen "menschlicher" und "persönlicher" zu machen? Die Ausgestaltung im Detail muss sich an der jeweiligen Unternehmens- oder Organisationskultur orientieren, aber der zentrale Ansatz ist immer der gleiche: Bei virtueller Kommunikation muss man die Gelegenheiten zur informellen Kommunikation bewusst organisieren, die sich bei persönlichen Treffen von selbst ergeben (oder auch nicht).

Das beginnt buchstäblich mit dem Beginn. Der hat eine Schlüsselrolle, weil er den Ton für alles Folgende setzt: Er überstrahlt den gesamten weiteren Verlauf und erzeugt eine Grundstimmung, die fortwirkt. War der Beginn so steril, technokratisch und letztlich so unmenschlich wie oben beschrieben, werden sich die Teilnehmer auch beim Durcharbeiten der Agenda nicht als Personen wahrgenommen, geschätzt und sicher fühlen. Manche werden das durch Selbstdarstellung kompensieren, andere bleiben auf der sicheren Seite oder gehen ganz auf Tauchstation.

Falls es Ihnen dagegen gelingt, durch einen freundlichen, lockeren Beginn allen Teilnehmern das Gefühl zu geben, dass sie willkommen sind, wahrgenommen werden und dazu gehören, wenn Sie ihnen durch das Schaffen einer guten Atmosphäre ein Gefühl psychologischer Sicherheit vermitteln, dann entwickelt sich bei unveränderter Agenda ein völlig anderes Meeting. Und zwar eines, das zugleich lockerer und produktiver ist – wenn auch nicht unbedingt kürzer, weil in einem vertrauensvollen Klima auch die heiklen Themen auf den Tisch kommen, die die Teilnehmer in der sterilen Konstellation für sich behalten hätten.

Kommunikationsprofis machen es sich daher zur Gewohnheit, wenigstens eine Viertelstunde vor dem offiziellen Beginn da zu sein und auch die Teilnehmer zu animieren, sich nicht erst in letzter Minute einzuloggen. Sie begrüßen die Eintreffenden namentlich und wechseln mit jedem ein paar persönliche Worte, sie stoßen eine informelle Plauderei an, in die sie nach Möglichkeit die ganze Gruppe einbeziehen – was in großen Runden natürlich an Grenzen stößt, aber dennoch einen freundlichen, zugewandten Grundton setzt.

Solch ein Auftakt setzt natürlich voraus, dass nicht ein Meeting das andere jagt. Eine halbe Stunde dazwischen braucht man, damit man sich ein wenig erholen und auf das bevorstehende Treffen einstimmen kann. Bei dieser Einstimmung geht es weniger um Sachthemen als um die Teilnehmer; die Leitfrage lautet: Was weiß ich über die momentane Situation der Personen, denen ich jetzt gleich begegnen werde? Was weiß ich über ihre aktuellen Aufmerksamkeitsschwerpunkte und über innere Verfassung? Das hilft dann auch, in dem informellen Vorgeplänkel (noch) persönlichere Fragen zu stellen als "Wie geht's?" Allerdings ohne dabei leichtfertig Dinge öffentlich zu machen, die die Betreffenden vielleicht nicht veröffentlicht sehen wollen.

Wer jetzt innerlich sagt, "Alles gut und schön, aber woher soll ich denn die Zeit dafür nehmen?!", sollte möglicherweise die stillschweigenden Prämissen seines Zeitmanagements überdenken. Vielleicht ist einer der Gründe, weshalb es ihm an Zeit fehlt, dass er an der falschen Stelle Zeit spart. Denn wenn ihm die Viertel- oder halbe Stunde, die er für diese Vorbereitung investieren müsste, eine produktivere Videokonferenz und – noch wichtiger – eine konsequentere, engagiertere Umsetzung der getroffenen Entscheidungen einbringt, dann stellt sich die Frage, mit welcher anderen Zeitinvestition er eine bessere Rendite erzielen könnte – und ob er nicht durch eine solche aktive Klimagestaltung unter dem Strich eine Menge Zeit sparen würde. Zumal dieses Klima auch nach dem Ende der Videokonferenz fortwirkt: Nach einer gelungenen Konferenz arbeiten die Leute, gleich ob im Homeoffice oder im Büro, anders weiter als nach einer bescheidenen.

Ein gutes Klima erfordert die Mitwirkung aller

In der Moderation von Videokonferenzen muss man gar nicht viel anders machen – sie werdennach einem solchen Beginn von alleine anders laufen. Wenn sich die Teilnehmer willkommen und zugehörig fühlen, diskutieren sie auch anders: Dann bedarf es weniger Selbstdarstellung, man geht freundlicher und konstruktiver miteinander um, und nicht zuletzt fühlen sich die Leute ermutigt, bei Bedarf ihre Komfortzone zu verlassen. Sie sprechen Gedanken aus, die nicht im Mainstream liegen, nennen kritische Punkte beim Namen und machen mutigere, kreativere Vorschläge.

Während des Meetings hat die Leiterin oder der Moderator im Grunde keine anderen Aufgaben als bei konventionellen Besprechungen: Die Diskussion zu koordinieren und, wo erforderlich, zu strukturieren, Zwischenergebnisse zusammenzufassen und Ergebnisse festzuhalten und vor allem, weiter für ein gutes Gesprächsklima und für psychologische Sicherheit zu sorgen. Das ist vor allem bei kontroversen Themen wichtig, damit zurückhaltende Teilnehmer nicht fürchten müssen, von den jeweiligen "Platzhirschen" untergebuttert zu werden, und kritische Aussagen angstfrei möglich sind. Das erfordert Präsenz und etwas Mut – aber letztlich ist das kaum anders als bei persönlichen Zusammenkünften.

Anders ist jedoch ein Punkt, und der bedarf der Aufmerksamkeit: Noch leichter als bei Real-Life-Treffen kann man sich bei Videokonferenzen mental ausklinken und sich mit anderen Dingen beschäftigen, von Spielen bis zur Erledigung von E-Mails. Zwar gab es solche Tendenzen zum Multitasking schon lange vor Corona, doch Videokonferenzen öffnen Tür und Tor für Nebenbeschäftigungen. Und wenn dann auch noch die Unsitte einreißt, die eigene Kamera abzuschalten, dann reden diejenigen, die gerade an der Reihe sind, in ein semischwarzes Loch, und entsprechend verliert das Gespräch mehr und mehr an Energie und Dynamik.

Eine fruchtbare Diskussion kann sich nur dann entwickeln, wenn diejenigen, die gerade reden, sehen und spüren, dass die anderen ihnen zuhören – und zwar nicht so, wie man einem nebenher laufenden Radio zuhört, sondern aufmerksam und konzentriert. Bei Videokonferenzen hat man ohnehin schon das Problem, dass man seine Zuhörer nur eingeschränkt "spürt", weil man ihre körpersprachlichen Signale nur unvollständig erkennen und aufnehmen kann.

Wenn sich in einer größeren Runde eine(r) oder zwei Nebenbeschäftigungen hingeben, fällt das kaum auf. Doch je mehr es tun, desto mehr zerfällt das Meeting und wird zu einer zusammenhanglosen Aneinanderreihung von Statements: Einige senden noch, auch wenn sie sich zunehmend unwohl und unsicher dabei fühlen, aber das Gesendete wird nur noch teilweise empfangen; vor allem aber ist völlig unklar, was noch bei wem ankommt und bzw. überhaupt noch voll präsent ist. So entsteht eine bizarre Situation: Man nimmt an einer Videokonferenz teil – aber man weiß immer weniger, ob es die Konferenz überhaupt noch gibt oder ob sie inzwischen auseinandergefallen ist. So kann man nicht arbeiten: Das ist entwürdigend, und zwar letztlich für alle Beteiligten.

Es nützt nichts, sich über solche Unsitten zu empören, zumal die meisten Akteure dabei nicht böswillig handeln; vielen fehlt nur jedes Gespür für die Auswirkungen ihres Verhaltens auf die Gruppe und das Gesamtklima.  Besser ist, ein paar Spielregeln zu verabreden, auf die man sich dann auch berufen kann, an die man sich aber auch selbst halten muss, wie etwa:

• Volle Aufmerksamkeit, kein Multitasking.
• Grundsatz: Kamera an! Bei Präsentationen / geteiltem Bildschirm kann die eigene Kamera abgeschaltet werden; wer seinen Platz verlässt, sollte sie abschalten, denn der Blick auf weiße Wände oder in leere Zimmer erschwert den anderen die Kommunikation.
• Wer seinen Platz verlässt, gibt im Chat eine kurze Erklärung und sagt, wann sie wieder zurück ist.
• Sparsamer Umgang mit dem Chat, keine Paralleldiskussionen.
• In kleineren Gruppen kann das Mikrofon eingeschaltet bleiben, in größeren und bei Hintergrundgeräuschen abschalten.
• Wer eine Pause braucht, meldet es im Chat an oder sagt es direkt.

Wichtige Rolle von Pausen

Videokonferenzen sind anstrengend – und sei es auch nur, weil wir noch nicht so viel Routine damit haben wie mit direkter Kommunikation. Deshalb sollten Pausen häufiger sein als bei Präsenz-Meetings, aber nicht unbedingt länger. Etwa alle Stunden ist eine fünfminütige Lüftungs- und Ver-/Entsorgungspause sinnvoll, alle zwei Stunden eine längere.

Eine Geschmacksfrage ist, ob man den Teilnehmern in den "kleinen Pausen" irgendwelche Lockerungsübungen vorschlägt. Ich persönlich bin in meinem bisherigen Leben gut zurechtgekommen, ohne dass mich jemand ungefragt zu gymnastischen Übungen aufgefordert hat, und ich reagiere auf solche "Angebote" eher unwillig. Aber ich weiß bzw. habe den Eindruck, dass andere das anders sehen und sich ganz gerne anleiten lassen. Im Zweifelsfall ist es sinnvoll, das mit dem Teilnehmerkreis zu besprechen, statt es einfach vorzugeben.

Eine vertane Chance sind allzu oft die "großen Pausen". Bei leibhaftigen Treffen sind das die Gelegenheiten, wo sich jene ungeplanten spontanen Gespräche ergeben, die nicht nur der Philosoph Ivan Krastev vermisst. Denn bei Videokonferenzen ergibt sich so ziemlich gar nichts spontan: In der großen Runde ist es kaum möglich, ein informelles Gespräch anzuzetteln, und die Gelegenheit, sich mit ein paar anderen Teilnehmern an einen Kaffeetisch zurückzuziehen, gibt es nicht. Jedenfalls nicht, wenn sie nicht vorbereitet und organisiert ist.

Ich halte es daher für empfehlenswert, die Pausen nicht, wie üblich, als bloße Unterbrechung anzusehen, in der jeder machen kann, was er will, sondern sie bewusst als "Plauderpausen" anzulegen, in denen, ähnlich wie bei leibhaftigen Treffen, eine persönliche Begegnung der Teilnehmer möglich und vorgesehen ist. Darin ist Zeit genug, um auf die Toilette zu gehen oder, wenn nötig, ein kurzes Telefonat zu führen, aber die meisten Teilnehmer würden sich mit einem Kaffee oder Tee im Foyer um Tische versammeln und miteinander plaudern – nicht unbedingt über Weltbewegendes, einfach über das, was sie gerade beschäftigt oder was ihnen in den Sinn kommt.

"Virtuelle Stehtische"

Eigentlich ist nichts leichter als "virtuelle Stehtische" zu organisieren – jedenfalls sofern man eine Videosoftware nutzt, die das Einrichten von Untergruppen ("Breakout Rooms") zulässt. Für die Ausgestaltung gibt es eine ganze Reihe von Möglichkeiten.

Die einfachste Variante ist, die Teilnehmer nach dem Zufallsprinzip in Gruppen zu unterteilen. In diesem Fall ist es sinnvoll, die Gruppengröße nicht zu klein zu wählen, weil manche Teilnehmer sich in der Pause vielleicht doch ausklinken, um etwas zu erledigen – und dann könnten "unterkritische" Gruppen mit nur einem oder zwei Teilnehmern entstehen. Nach unseren ersten Erfahrungen funktionieren Vierer- oder Fünfergruppen recht gut. Trotzdem sollte die Moderatorin ein waches Auge darauf haben, ob nicht einzelne Teilnehmer alleine in ihrem Raum sind.

"Zufallsmischungen" sind fremdbestimmt und eignen sich daher vor allem für Gruppen, die sich untereinander nicht kennen. Da die begrenzte Zahl der Kaffeetische als Legitimation wegfällt, sich zu jemandem Fremden zu gesellen, muss eine andere Rechtfertigung her – und eine Zufallsmischung wird für diesen Zweck in der Regel bereitwillig akzeptiert. Doch auch für Gruppen, die sich untereinander kennen, kann – nach vorheriger Absprache – eine Zufallsverteilung von Zeit zu Zeit sinnvoll sein, damit sich nicht immer die gleichen Grüppchen bilden.

In Gruppen, die sich untereinander kennen, besteht häufig der Wunsch, in der Pause mit bestimmten anderen Teilnehmern zu reden. Das lässt sich ermöglichen, indem man Breakout-Rooms mit unterschiedlichen Bezeichnungen einrichtet, und die Teilnehmer selbst wählen lässt, in welchen Raum sie gehen. Dann können sie sich zum Beispiel per Chat in Raum "Bodensee" oder an "Tisch 4" verabreden, um sich zu besprechen. Sehr nützlich ist ein Raum namens "Foyer", den man sowohl für Zufallsbegegnungen nutzen kann als auch als Durchgangsstation. Theoretisch könnte man auch thematische Schwerpunkte für die Räume wählen – aber das eignet sich eher für den offiziellen Teil als für die Pausen.

Bei alledem darf man die Erwartung an diese "Plauderpausen" nicht zu hoch schrauben. Ausgezehrt von der Sehnsucht nach persönlichen Begegnungen neigen wir leicht dazu, zu hohe Erwartungen an solche Gespräche zu richten, gleich ob live oder virtuell. Doch wenn wir ehrlich sind, fand ja auch vor Corona längst nicht jede Pause eine lange nachwirkende persönliche Begegnung statt: Man unterhielt sich halt bisschen über dies und jenes, gleich ob es das letzte Wochenende oder die neuesten Nachrichten war. Oft vom Thema und Erkentnisgewinn her eher belanglos, aber eben doch ein nettes Gespräch.

Die Dauer solcher Plauderpausen würde ich etwas großzügiger bemessen als die gängigen bloßen "Unterbrechungspausen": Neben unaufschiebbaren Verrichtungen sollte genügend Zeit zum Austausch bleiben. Zugegebenermaßen bin ich dabei geprägt von einem ehemaligen ThyssenKrupp-Vorstand, der mir immer, wenn ich gegen Ende der offiziellen Pausenzeit wieder zusammentrommeln wollte, in den Arm fiel mit den Worten: "Warten Sie noch! Jetzt passiert gerade das Wichtigste!" Etwa 20 Minuten scheint mir ein gutes Maß.

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Resonanz organisieren statt ihr Fehlen zu beklagen

Ein bis auf Weiteres unvermeidliches Defizit von Videokonferenzen ist das stark eingeschränkte nonverbale Feedback. Zumindest in kleineren Runden kann man zwar die Mimik der anderen Gesprächspartner sehen, wenn auch zuweilen unscharf und schlecht ausgeleuchtet. Aber selbst das ist ja nur ein Ausschnitt der nonverbalen Kommunikation. In größeren Gruppen geht mit immer weiter verkleinerten Bildchen auch dieser Rest von Körpersprache weitgehend verloren.

Bei ausgeschalteten Mikrofonen fehlen zusätzlich Lachen, Räuspern, Murmeln und all die anderen "Zuhörgeräusche". Im direkten Gespräch "spürt", sprich, hört und sieht man, welche Reaktionen ein Witzchen, eine pointierte Bemerkung oder eine Provokation ausgelöst hat, in einer Videokonferenz fehlt diese unmittelbare Resonanz. Dazu kommt, dass die Teilnehmer bei realen Treffen ja nicht nur als isolierte Individuen auf die jeweilige Sprecherin reagieren, vielmehr nehmen sie ihre Reaktionen gegenseitig wahr und reagieren auch auf die Reaktion der anderen: Ob ich als einziger über einen Witz nicht lachen kann oder ob keiner darüber lacht, macht auf diese Weise einen spürbaren Unterschied.

Diese stark gedämpfte Resonanz lässt sich nicht wegdiskutieren; sie ist insbesondere für Sprecher ein Handicap, die stark mit ihren Zuhörern interagieren und für ihre Kommunikation auf deren nonverbale Rückmeldungen geradezu angewiesen sind. Entsprechend unwohl und unsicher fühlen sie sich, wenn ihnen diese Resonanz fehlt. Dennoch kann man mehr tun als dieses Fehlen zu beklagen: Wo sich das Feedback nicht "organisch" ergibt, dann kann, darf und muss man es halt aktiv einholen.

Die einfachste Form dafür ist, häufiger als man es in vivo tun würde, nach Rückmeldungen zu fragen: "Ist das nachvollziehbar?" – "Was meint ihr dazu?" – "Könnt ihr damit etwas anfangen?" Das verändert natürlich die gesamte Kommunikation; sie wird dialogischer: Wer derartige Fragen stellt, riskiert, Antworten zu bekommen – und diese Antworten können nicht nur lauten: "Ja, prima, alles in Ordnung, mach gerne weiter!"

Möglicherweise erntet man bei solchen Rückfragen auch Widerspruch, und zwar früher, als man ihn bei Präsenzmeetings bekommen würde. Was nicht nur ein Nachteil ist, denn früher haben wir zuweilen lange in den Wind geredet, wenn einzelne Zuhörer schon mit dem ersten oder zweiten Gedanken nicht einverstanden waren und innerlich ausgestiegen sind.

Inputs jeder Art – Vorträge, Präsentationen, Erläuterungen – sollten online kürzer sein, einfach weil das Zuhören anstrengender ist. Oder sie sollten zumindest unterteilt werden.

Eine Unterteilung nützt aber nur dann etwas, wenn zwischen den Teilen etwas anderes stattfindet. Statt einer bloßen Rückfrage, die möglicherweise nur ein müdes "Ja, passt schon!" hervorruft, ist eine gute Möglichkeit, eine kurze Reflexionsrunde in Zweier- oder Dreiergruppen zwischenzuschalten. Zufällig gemischte Breakout-Gruppen haben fünf Minuten, bei großem Stoffumfang maximal zehn Minuten, um die vorgestellten Inhalte zu reflektieren und darauf zu reagieren. Ihre wichtigsten Punkte melden sie im Plenum zurück.

Das hat mehrere Effekte. Erstens sind danach alle wieder wach. Zweitens kommt mit Sicherheit mehr Resonanz zurück als bei einer bloßen Frage in die Runde. Und drittens bekommt die Referentin eine ziemlich klare Rückmeldung, wie ihre Aussagen angekommen sind – vielleicht klarer als sie wollte.

In größeren Runden bzw. nach größeren Einheiten, etwa am Ende einer Videokonferenz oder eines Themenabschnitts, ist es oft sinnvoll, ein quantifizierendes Feedback einzuholen. Dafür kann man entweder die Umfrage- oder Abfrage-Funktion verwenden, die in vielen Videokonferenzsystemen integriert ist, oder man nutzt zusätzliche Instrumente wie Mentimeter.

Der Vorteil ist, dass man auf diese Weise ein Feedback erhält, das die Sichtweise (fast) aller Teilnehmer widerspiegelt und nicht nur die derer, die ihre Meinung öffentlich äußern. Was das Bild durchaus verändern kann. Der Nachteil ist, dass man auf diese Weise nur einen Durchschnittswert bzw. eine Häufigkeitsverteilung bekommt – die Gründe, die zu diesem Ergebnis geführt haben, erfährt man nicht; man muss (und sollte) sie also zusätzlich erfragen. Wenn man sie nutzt, um nach Erläuterungen für die abgegebenen Bewertungen zu fragen, sind sie jedoch ein hervorragender Gesprächsanstoß.

Halten wir fest: Die nonverbale Resonanz, die in Videokonferenzen fehlt, lässt sich zwar nicht herbeizaubern, aber sie lässt sich durch das Einholen von Feedback und einen expliziten Dialog mindestens glechwertig ersetzen. Nicht selten erfährt man dadurch wesentlich mehr als durch seine Interpretation der nonverbalen Rückmeldungen.

Zusätzliche Tools und Instrumente

Erweiterte Möglichkeiten zu spontanen Dialogen ergeben sich mit zusätzlicher Software wie wonder.me, qiqochat.com oder spatial.chat. Während die gängigen Videokonferenz-Tools, falls überhaupt, mit statischen Räumen arbeiten, eröffnet sich mit solchen Instrumenten die Chance, sich frei im Raum zu bewegen, Grüppchen zu bilden, die sich zum Teil sogar für vertrauliche Gespräche nach außen abschotten können. Bei einigen Tools lassen sich auch Videos einbinden, sodass man etwa, wenn man möchte, im virtuellen Raum auch "Infostände" anbieten oder einer Band zuhören kann, ohne aber an jedem anderen Ort im Raum einer unfreiwilligen Bedudelung ausgesetzt zu sein.

Apropos Musik: Manche Veranstalter spielen in den Pausen oder auch vor Beginn und zum Abschluss von Videokonferenzen Geräusche ein, die in der Beschreibung des Tools euphemistisch als Musik bezeichnet werden. Davon rate ich ab: Erstens ist es eigentlich eine Frechheit, ungefragt fremde Wohnungen und Büros zu beschallen. Zweitens ist es unwahrscheinlich, damit den Musikgeschmack der Teilnehmer besser zu treffen als sie selber es könnten, erst recht mit dem "Musikschlamm", der für solche Zwecke kostenlos bereitgestellt wird. Drittens und am wichtigsten: Es gibt viele Menschen, die nicht so gut hören – und das sind keineswegs nur Ältere. Für sie ist es eine erhebliche Erschwernis, trotz solcher Hintergrundgeräusche das gesprochene Wort zu verstehen.

Der Markt an Tools, Instrumenten und Zusatzangeboten explodiert derzeit, sodass es nicht sinnvoll wäre, hier einzelne Angebote hervorzuheben und zu empfehlen. Die Bandbreite reicht von geteilten Notizen und White- und Buntboards über Planungs- und Abfragetools bis hin zu speziellen Instrumenten für Webinare, Fundraising, Streaming etc. Recht hilfreich für einen Überblick (und die Vorauswahl) finde ich die Auflistung von Qiqochat, welche Tools sich dort in integrieren lassen – und die sieht aktuell schon wieder ganz anders aus als vor ein oder zwei Monaten.

Sparsamer Einsatz ratsam

Generell empfiehlt sich, mit solchen Zusatzinstrumenten, so unterhaltsam und vielseitig sie sein mögen, sparsam umzugehen. Wenn überhaupt, sollten Sie sie schrittweise einführen und sich auf wenige konzentrieren. Denn das Vergnügen daran ist asymmetrisch verteilt: Während sich manche dafür unglaublich begeistern können, ist für weniger technikaffine und ungeübte Teilnehmer schnell der Punkt erreicht, wo sie Angst bekommen, damit nicht zurechtzukommen, oder sich zumindest gestresst fühlen. Damit aber verletzt ihr Einsatz das Gebot, bei Videokonferenzen für psychologische Sicherheit zu sorgen – und dieses Gebot sollte über allem anderen stehen.

Dazu kommt ein Aspekt, der von den Fans solcher Tools meist unterschätzt wird, falls sie ihn überhaupt wahrnehmen: Bei jedem neuen Tool muss nicht nur dessen Nutzung und Bedienung erlernt werden – es ist auch notwendig, das eigene Sozialverhalten an die jeweiligen Instrumente und die durch sie geschaffenen Rahmenbedingungen anzupassen und für sie geeignete Spielregeln in der Gruppe zu entwickeln.

Wenn ich mich beispielsweise mit zwei anderen Personen in einem informellen Grüppchen befinde, das Gespräch aber eher unergiebig finde oder einfach Lust habe, noch mit jemanden anderen zu plaudern, wie komme ich aus dem Grüppchen wieder heraus, ohne die beiden anderen zu brüskieren? Einfach die Taste "Breakout Room verlassen" drücken? Behaupten, dass ich mir noch einen Kaffee holen möchte oder mit jemanden anderen noch etwas besprechen muss? Und was mache ich, wenn ich im Zwiegespräch mit nur einer Person war bzw. bin? Solche sozialen "Herausforderungen" zu bewältigen, fällt manchen leichter und anderen schwerer.

Nun kann man mit einer gewissen Berechtigung argumentieren, dass es als Training der Flexibilität gar nicht so schlecht ist, wenn ab und zu man durch neue Systeme gezwungen ist, für unterschiedliche soziale Situationen jeweils angemessene Verhaltensweisen und Spielregeln zu entwickeln. Aber erstens tun wir das ja ohnehin schon, seit wir mehr oder weniger unfreiwillig die neue Welt der Videokonferenzen betreten haben. Zweitens beherrschen wir deren "Grammatik" noch längst nicht so gut, dass wir uns neuen Herausforderungen zuwenden könnten.

Und drittens ist irgendwann der Punkt erreicht, wo manche der Beteiligten qualitativ und/oder quantitativ überfordert sind. Wenn sich jemand aber dauerhaft überfordert fühlt, ist die Gefahr, dass er innerlich aussteigt und dann nicht mehr aktiv mitarbeitet, sondern die Dinge nur noch über sich ergehen lässt.

Wir alle stehen in dieser Zeit ohnehin vor der Notwendigkeit, die Grammatik einer neuen Kommunikationsform zu lernen. Was für manche eine Freude ist, ist für andere eine Qual, oder zumindest eine ziemliche Anstrengung. Diese Mühsal muss man nicht ohne Not vergrößern, indem man sie um entbehrliche Schwierigkeiten anreichert. Zumal wir es uns weder als Unternehmen noch als Gesellschaft leisten können und leisten sollten, manche zurückzulassen. Denn, wie eingangs gesagt, Videokonferenzen sind gekommen, um zu bleiben.

Die Grenzen öffnen, statt sie hinzunehmen

Wo liegen, bei allen pragmatischen Vorteilen, die Grenzen von Videokonferenzen? Ich denke, diese Frage lässt sich heute noch nicht sinnvoll beantworten – das ist, wie wenn man um das Jahr 1900 herum, 40 Jahre nach Erfindung des Telefons, über dessen Grenzen diskutiert hätte. Vielleicht sollten wir darüber in 10, 20 oder 30 Jahren noch einmal reden, aber vorher sollten wir diese Grenzen erst einmal ausloten.

Wir stehen noch ziemlich am Anfang eines gigantischen gesellschaftlichen Lernprozesses, sowohl was die technische Seite als auch was die soziale und kulturelle betrifft. Unsere heutigen Videokonferenzsysteme sind trotz allem, was sie bereits können, auf dem technischen Stand eines Vorderladers. Man kann damit, wie wir gesehen haben, schon einiges mehr anfangen, als viele glauben, aber vom Ende der Entwicklung sind wir noch weit entfernt.

Viele Aspekte dieser Weiterentwicklung lassen sich heute noch nicht vorhersehen, aber mit ziemlicher Sicherheit werden viele Funktionen integriert und wenigstens teilweise automatisiert werden, die man heute separat handhaben muss.  Vor einem halben Jahrhundert mussten Fotografen noch lernen, mit einem manuellen Belichtungsmesser die richtigen Voreinstellungen zu treffen, um Über- und Unterbelichtungen zu vermeiden. Heute wissen viele Fotografierende gar nicht mehr, was ein Belichtungsmesser ist oder wofür er einmal gut war – und sie müssen es auch nicht wissen: Ihnen gelingen oft bessere Bilder als professionellen Fotografen vor 50 Jahren, zumindest was die technische Qualität angeht.

In ähnlicher Weise werden sich auch Videokonferenzen weiterentwickeln, genau wie auch unser persönlicher und kultureller Umgang mit ihnen. Warum sollen wir uns heute den Kopf über die nutzlose Fragen zerbrechen, wo ihre Grenzen liegen? Unsere Antworten würden doch nur Auskunft über die Grenzen unseres Vorstellungsvermögens geben. Viel sinnvoller ist, die Grenzen der heute (noch) gängigen Vorgehensweisen zu erkennen und diese Grenzen, wie hier beschrieben, bewusst zu öffnen, indem man mehr Raum für persönliche Begegnungen und damit für mehr Menschlichkeit auch in virtuellen Räumen schafft.

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