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Konfliktprävention: Die effizienteste Form von Konfliktmanagement

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Die effizienteste und eleganteste Art, mit Konflikten umzugehen, ist sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Das setzt freilich voraus, dass man ihre Vorboten frühzeitig erkennt und den sich anbahnenden Konflikt durch eine sofortige Klärung auflöst. Das Tragische an guter Konfliktprävention ist nur, dass sie kaum jemand bemerkt, geschweige denn würdigt. Feuerwehreinsätze im Stile eines Red Adair ziehen sehr viel mehr Aufmerksamkeit und Bewunderung auf sich: Mit dem Hubschrauber einfliegen, im Laufschritt zur Brandstelle, mit heroischem Einsatz (möglichst vor laufenden Kameras) die Flammen niederkämpfen, ein paar knurrige Worte zu den wartenden Reportern, Abflug mit knatternden Rotoren – das macht Eindruck. Doch wer nimmt Notiz von dem, der verhindert hat, dass ein Brand entstanden ist?

  • Vorbeugen ist besser ...
  • In der Tat wird professionelle Konfliktprävention von der unaufmerksamen Umgebung kaum registriert; desgleichen wird ihr Nutzen – ersparte Reibungsverluste, verhinderte Rückschläge und Verzögerungen, vermiedene Krisen, abgewendete Katastrophen – nur von wenigen Kundigen erkannt. Deshalb ist Konfliktprävention keine Sache für Personen, die gerne im Mittelpunkt stehen und ob ihrer Heldentaten bewundert werden wollen. Sie passt eher zu Menschen, die zügig und unspektakulär zu Ergebnissen kommen wollen – und damit oftmals auch persönlich in hohe Positionen aufsteigen. "Ich weiß nicht, weshalb bei dem immer alles so problemlos läuft", fragt sich die ratlose Umgebung. Die Antwort ist einfach: genau deswegen. Oder zumindest: auch deswegen.

  • Unauffällige Effizienz
  • Schlüssel Erwartungsmanagement

     

    Da die Ursache der allermeisten Konflikte in enttäuschten Erwartungen liegt, steht zwangsläufig das "Erwartungsmanagement" im Zentrum der Konfliktprävention. Tatsächlich ist Konfliktprävention nicht anderes als das ständige Wahrnehmen, Herausarbeiten und Abgleichen von Erwartungen. Wer frühzeitig erkennt, welche Erwartungen seine Umgebung an ihn hat, und klärt, ob er diesen Erwartungen entsprechen kann und will, beugt auf diese Weise möglichen Enttäuschungen vor. Damit erspart er sich die Konflikte, die aus diesen Enttäuschungen erwachsen können.

  • Erwartungen abgleichen
  • Ist so viel Aufmerksamkeit für ausgesprochene und unausgesprochene Erwartungen nicht eine Sache für übersensible "Soft-Manager"? Wer so denkt, der verkennt, dass es ein hocheffizientes Vorgehen ist: Zu keinem späteren Zeitpunkt lassen sich potenzielle Konflikte so leicht und mühelos "einfangen" wie in diesem Stadium. Brandschutz ist weitaus kostengünstiger als Löschen, Abriss und Wiederaufbau. Er verkennt auch, dass gerade Menschen in obersten Führungspositionen oftmals einen unglaublich wachsamen Blick auf unausgesprochene oder in Nebensätzen durchschimmernde Erwartungen haben – und an kritischen Punkten sofort intervenieren und für Klarheit sorgen. Was dabei herauskommt, ist zwar nicht immer die Art von Klarheit, die sich die anderen Beteiligten erhofft haben, aber es ist Klarheit – und beugt damit späteren Konflikten vor.

  • Hohe Effizienz
  • Erwartungsmanagement wäre einfacher, wenn die Erwartungen klar wären, die Menschen aneinander haben. Das in der Realität jedoch längst nicht immer der Fall – häufig erwarten wir von anderen (und sie von uns), dass sie sich gemäß unseren Vorstellungen verhalten, ohne dass wir uns jemals die Mühe gemacht hätten, ihnen diese Erwartungen zu verdeutlichen: "Darüber muss man doch nicht reden", heißt es dann, "das versteht sich doch von selbst!" Der Individualpsychologie-Dozent Karlheinz Wolfgang hat dieses wie selbstverständliche Einfordern von unausgesprochenen Erwartungen treffend auf den Punkt gebracht: "Erwartungen sind einseitige Verträge, von denen der andere nichts weiß."

  • Unklare Erwartungen
  • Vielfach sind ihre Erwartungen nicht einmal den Betreffenden selbst klar: "Ich kann es nicht beschreiben, aber das merkt man doch intuitiv, ob es in die richtige Richtung geht oder nicht!" Diese Denkweise stellt die Adressaten vor ein unlösbares Problem: Sie sollen Erwartungen gerecht werden, die nicht einmal den Betreffenden selbst so richtig klar sind. Zusätzliche Brisanz bekommt das, wenn es sich um die Erwartungen von Vorgesetzten handelt. Der Kulturberater Michael Löhner hat diesen unberechenbaren Führungsstil plakativ karrikiert: "Ich kann Ihnen zwar nicht sagen, was ich von Ihnen erwarte, aber ich werde sehr böse werden, wenn Sie es nicht tun!"

  • Hohe Effizienz
  • Gerade wegen dieser Schwierigkeiten ist die Fähigkeit, Erwartungen zu erkennen und zu klären, eine äußerst wichtige und wertvolle Führungsqualität. Permanentes Erwartungsmanagement ist und bleibt einfach die effizienteste Form des Konfliktmanagements. Das gilt schon deshalb, weil Konflikte um so schwieriger zu managen bzw. zu lösen sind, je weiter sie sich aufgeschaukelt haben – bis am Ende der Eskalation keine Vermittlung mehr möglich ist. Die Früherkennung und Prävention von Konflikten entlastet daher nicht nur das Klima, sondern verbessert auch erheblich die Effizienz der Zusammenarbeit und hilft, bares Geld zu sparen.

  • Ständiges Erwartungs-management
  • Mangelnder Mut, Farbe zu bekennen

     

    Aber was hindert Menschen eigentlich daran, ihre Erwartungen klar und deutlich zum Ausdruck zu bringen, wo dies doch allen Beteiligten das Leben leichter machen würde? Das vermeintliche Risiko ist, dass sich herausstellen könnte, dass die eigenen Erwartungen mit den Vorstellungen der Umgebung nicht zusammenpassen, und dass sich daraus die Notwendigkeit zu einer Auseinandersetzung ergeben könnte, die wiederum zu "atmosphärischen Störungen" führen könnte. Deshalb unternehmen gerade harmoniebedürftige, konfliktscheue Zeitgenossen große Anstrengungen, um ihre Erwartungen nicht allzu deutlich zu zeigen. Sie behalten ihre Wünsche lieber für sich und geben sich große Mühe, es allen Recht zu machen. Sie sind immer nett und lächeln, auch wenn sie eigentlich enttäuscht oder verärgert sind; und fügen sich rasch und oftmals vorschnell in Lösungen, die ihnen eigentlich nicht in den Kram passen.

  • "Nette Menschen" – Konfliktscheu
  • Aber Erwartungen haben sie natürlich trotzdem, auch wenn sie sie nicht äußern – und sie sind enttäuscht und verärgert, wenn sie nicht erfüllt werden. Zwar riskieren "nette", harmonieorientierte Menschen in aller Regel keinen offenen Konflikt, jedenfalls nicht, solange sie nicht stark unter Druck stehen. Stattdessen drücken sie ihre Enttäuschung indirekt aus: Sie "rächen" sich an denjenigen, die sie enttäuscht haben, durch nachlassende Zuverlässigkeit, kleine Fehler (mit manchmal großen Folgen), aber auch in Klagen gegenüber Dritten. Es ist immer wieder erstaunlich und manchmal schockierend, in welcher Weise "nette Menschen" zuweilen über Abwesende herziehen – gleich ob es sich um Vorgesetzte, Kollegen oder Familienangehörige handelt.

  • Indirekte Bestrafung
  • Aus diesem Grund ist es ein Warnsignal, wenn Menschen ständig nett sind, von allen geliebt werden wollen und permanent nach Zuwendung und Bestätigung gieren: So paradox es im ersten Moment erscheinen mag, besondere Nettigkeit deutet auf ein erhöhtes Risiko von verdeckt-destruktiv ausgetragenen Konflikten! Das heißt natürlich nicht, dass nette Menschen schlechte Menschen wären – es heißt nur, dass das Bedürfnis nach Harmonie und der Wunsch, allen zu gefallen, einer konstruktiven Erwartungsklärung und Konfliktbewältigung so stark im Weg steht, dass im Grunde nur noch destruktive Formen der Auseinandersetzung übrig bleiben. Tatsächlich sind es gerade unsere Verletzlichkeit und Ängste, aus denen unser persönliches Konfliktpotenzial erwächst.

  • Nettigkeit als Warnsignal
  • Im Geschäftsleben und besonders in verwöhnten Großunternehmen ist es besonders verbreitet, Erwartungen entweder gar nicht oder nur in diplomatischer Verklausulierung zu äußern. Besonders dann, wenn sie damit rechnen müssen, dass der oder die anderen diese Erwartungen nicht gerne hören, fehlt Führungskräften wie Mitarbeitern oft der Mut zur Deutlichkeit: Vorgesetzte geben ihren Mitarbeitern kein klares Feedback, weil sie einen Konflikt scheuen; Kollegen schmieren sich gegenseitig Honig ums Maul, statt Klartext zu reden; Mitarbeiter sagen vor lauter Angst, ihr Chef könnte etwas übel nehmen, entweder gar nichts oder applaudieren den unsinnigsten Ideen.

  • Diplomatisches Geeier
  • Nur in Abwesenheit der Betreffenden bringen sie ihre wahre Sicht zum Ausdruck – aber das hilft natürlich nicht, einen Erwartungsabgleich herbeizuführen, sondern legt im Gegenteil den Keim zu den nächsten Enttäuschungen (und Konflikten). Da braucht nur einer der Zuhörer zu "plaudern", das heißt den Betroffenen – sei es aus Wichtigtuerei, aus Anbiederung oder einer gezielten Intrige – die giftigsten Zitate "unter dem Siegel der Verschwiegenheit" mitteilen. Dann heißt es entweder: "Da sind mir ja schöne Sachen zu Ohren gekommen von Ihnen; ich bin aus allen Wolken gefallen!" Oder der andere ist genauso konfliktscheu und macht seiner Empörung und Enttäuschung ebenfalls nur gegenüber Dritten Luft. Dann droht die Konfliktvermeidung direkt in eine Konflikteskalation überzugehen.

  • Diplomatisches Geeier
  • Früherkennung von Erwartungen und Enttäuschungen

     

    Bevor man Erwartungen managen kann, muss man sie erst einmal kennen – was, wie wir gerade gesehen haben, gar nicht so einfach ist. Da wir nicht darauf vertrauen können, dass uns unsere Mitmenschen ihre Erwartungen offen kundtun werden, bleibt uns nichts anderes übrig als permanent wachsam zu sein für unausgesprochene Erwartungen und ihre Folgen. Aufmerksamkeit benötigen insbesondere alle Anzeichen "atmosphärischer Trübungen". Wenn es in einer Besprechung immer zäher vorangeht, wenn die einzelne Teilnehmer ihre Kreativität und Intelligenz nicht mehr verwenden, um herauszufinden, wie es gehen könnte, sondern um zu erklären, warum es nicht geht, wenn statt konstruktiver Sachbeiträge nur noch "Gegen-Argumente" und subtile Entwertungen ausgetauscht werden, dann schwelt mit großer Wahrscheinlichkeit irgendwo ein Konflikt – und wird möglicherweise demnächst offen ausbrechen und eskalieren.

  • Permanente Wachsamkeit
  • Das Gleiche gilt, wenn sich das Verhältnis zu einzelnen Kollegen, Mitarbeitern oder dem Vorgesetzten unmerklich abkühlt, wenn die Zusammenarbeit plötzlich nicht mehr so reibungslos und angenehm läuft wie früher, wenn Absprachen nicht mehr eingehalten werden oder andere Symptome versteckter Konflikte auftreten. Dann ist ziemlich sicher etwas faul, und es hat wenig Sinn, darauf zu hoffen, dass sich das schon von alleine wieder einrenken wird.

  • Symptome versteckter Konflikte
  • Oft ist es da die beste Lösung, das aktuelle Problem beherzt anzusprechen: "Sagen Sie mal, Herr Kollege, was ist eigentlich los momentan? Sonst kenne ich Sie als ausgesprochen umgänglichen und hilfsbereiten Zeitgenossen, aber in letzter Zeit kommen wir immer öfter über Kreuz. Habe ich Sie irgendwie gekränkt oder verärgert?" Manchmal wird dann mit überraschender Heftigkeit auf den Tisch kommen, wo wir den anderen enttäuscht haben; möglicherweise weicht er aber auch aus und wiegelt mit verlegener Miene ab. Doch selbst in diesem Fall löst das offene Ansprechen nicht selten das Problem auf, weil der andere sieht, dass wir die "Altlast" erkannt haben und um eine respektvolle und gleichwertige Beziehung zu ihm bemüht sind.

  • Offen ansprechen
  • Wenn "die Chemie nicht stimmt"

     

    Ähnlich ist es, wenn die Zusammenarbeit von Anfang an schwierig ist, weil "die Chemie nicht stimmt". Das liegt nicht an irgendwelchen geheimnisvollen chemischen Substanzen, sondern daran, dass vom ersten Moment an wenigstens einer der beiden nicht zu einer gleichwertigen Beziehung bereit oder in der Lage ist. Das kann an einer verdeckten Rivalität liegen (zum Beispiel um die Anerkennung des Chefs oder um die Geltung als Experte); Ursache kann auch ein struktureller Konflikt sein, das heißt eine Situation, in der beide nur zu Lasten des anderen erfolgreich sein können (z.B. Revisor – Buchhalter); oft hat es aber auch mit der persönlichen Art oder der Vorgeschichte der beteiligten Personen zu tun. So kann es sein, dass der eine bei dem anderen durch seine forsche Art permanent eine "subjektiv empfundene Störung der Gleichwertigkeit" auslöst. Oder dass der andere den einen wegen seines schwerfälligen oder übervorsichtigen Wesens nicht akzeptieren kann bzw. will. Manchmal funkt auch die Vergangenheit dazwischen: Der andere erinnert uns, ohne dass uns dies voll bewusst ist, an einen Menschen, mit dem wir in früheren Jahren schlechte Erfahrungen gemacht haben – oder an jemanden, mit dem wir noch eine Rechnung offen haben.

  • Belastungen
    von Anfang an
  • Das heißt im Klartext: Jeder Mensch kann eine subjektiv empfundene Störung der Gleichwertigkeit auslösen, auch ohne dass er irgendetwas "Böses" getan hat. Wenn Sie zum Beispiel in einer gehobenen hierarchischen Position sind (oder besonders attraktiv oder prominent sind), lösen Sie bei manchen Menschen ein Gefühl von Unterlegenheit aus, schon bevor Sie den Raum betreten und das erste Wort gesagt haben. Man muss nur daran denken, welche Hektik und Aufgeregtheit im Vorfeld mancher Vorstandspräsentation herrscht: Viele sind da schlicht von der Angst besessen, den (vermuteten) Ansprüchen nicht zu genügen. Mein Kollege Dr. Hermann Bayer nennt das den "Doggeneffekt": Doggen, so sagt er, sind ausgesprochen liebenswerte, zutrauliche, verspielte Tiere, aber niemand mag mit ihnen spielen, weil sie schon durch ihr pures Äußeres sämtliche Fluchtreflexe auslösen.

  • Gefühle von Unterlegenheit
  • Das hat drei Konsequenzen, wenn Sie sich in einer herausgehobenen Position befinden: Erstens die Notwendigkeit, aktiv auf die Leute zuzugehen, statt sich unnahbar zu geben: Ständig Druck (= Angst) aus der Situation herauszunehmen und den Menschen Mut zu einem gleichwertigen Dialog zu machen. Schließlich nützt es Ihnen nichts, wenn viele Leute vor lauter Unsicherheit nur verkrampft und gehemmt mit Ihnen reden. Wer in einer herausgehobenen Position von seiner Umgebung als "ausgesprochen menschlich" und "umgänglich" wahrgenommen wird, gewinnt nicht nur an Sympathie, sondern auch an Einfluss.

  • Entschärfung des "Doggeneffekts"
  • Seien Sie sich zweitens bewusst, dass auch unerwartet aggressives Auftreten eine Folge des "Doggeneffekts" sein kann. Manche Menschen müssen in einer solchen Situation sofort beweisen, dass sie sich nicht schrecken lassen – und gehen vor lauter Überkompensation sofort zur Attacke über. Drittens sollten Sie sich in einer solchen Position bewusst sein, welche Wirkung Ihre Äußerungen haben können. Was Sie vermeintlich locker "nur so" gesagt haben, kann für die Betreffenden ein Gewicht bekommen, das weit über das von Ihnen Beabsichtigte hinausgeht. Das erfordert stete Besonnenheit – auch wenn es anstrengend ist. Das ist gerade für partnerschaftlich denkende Manager oft schwer zu verstehen, aber es ist so: Die gleiche flapsige Bemerkung, die man von einem Kollegen locker wegstecken und passend kontern würde, kann einen aus dem Gleichgewicht werfen, wenn sie von einem Vorgesetzten kommt.

  • Gelassenheit und Besonnenheit
  • Deutliche Stellungnahme

     

    Bevor wir uns der Frage zuwenden, wie man einen Erwartungsabgleich herbeiführen kann, noch ein entscheidender Hinweis: Wir müssen keineswegs jede Erwartung, die wir erkannt haben, auch erfüllen. Das ist deshalb so wichtig, weil viele Menschen deshalb einen Bogen um die Erwartungsklärung machen, weil sie befürchten, dann am Schluss noch mehr Erwartungen gerecht werden zu müssen als ohnehin schon. Aber das ist in doppelter Hinsicht falsch: Erstens verpflichtet uns das Kennen einer Erwartung nicht zu deren Erfüllung. Und zweitens verschwinden Erwartungen nicht dadurch, dass man sich weigert, sie zur Kenntnis zu nehmen – ebenso wenig wie sie erst durch ihre Kenntnisnahme entstehen. Die Erwartungen sind natürlich auch dann vorhanden, wenn wir sie nicht wahrnehmen (wollen), und haben ihr unvermindertes Konfliktpotenzial.

  • Erwartungen sind keine Verpflichtung!
  • Das Einzige, wozu uns die Kenntnis von Erwartungen verpflichtet, ist zu einer deutlichen Stellungnahme. Denn es käme dem fahrlässigen Anheizen eines Konflikts gleich, wenn man eine Erwartung, die man nicht erfüllen kann oder will, unwidersprochen im Raum stehen ließe. Wenn Ihr Nachbar Sie bittet, während seines Urlaubs seine Blumen zu gießen, Sie aber zu dieser Zeit selbst eine Reise geplant haben, dann sind Sie natürlich nicht verpflichtet, Ihre Reise abzusagen, um die Blumen zu gießen, aber Sie tun gut daran, ihm das umgehend klar zu sagen und den Hintergrund ihrer Absage zu erklären.

  • Stellungnahme notwendig
  • Die Stellungnahme kann positiv oder negativ sein, und sie kann verbindlich oder ohne endgültige Festlegung sein. Das heißt, im Kern gibt es fünf mögliche Stellungnahmen zu einer Erwartung:
    1. Verbindliche Zusage: "Ich habe verstanden, was Sie von mir erwarten, und ich sage Ihnen verbindlich zu, es zu tun."
    2. Bedingte Zusage: "Ich habe verstanden, was Sie von mir erwarten, und ich will versuchen, es nach Möglichkeit zu erfüllen, kann (oder will) es Ihnen aber nicht verbindlich zusagen."
    3. Bedingte Absage: "Ich habe verstanden, was Sie von mir erwarten, kann (oder will) es aber voraussichtlich nicht erfüllen. Sollte sich doch eine Möglichkeit ergeben, sage ich Ihnen Bescheid."
    4. Verbindliche Absage: "Ich habe verstanden, was Sie von mir erwarten, kann (oder will) diese Erwartung aber definitiv nicht erfüllen." (Begründung)
    5. Vertagung: "Ich habe verstanden, was Sie von mir erwarten, kann Ihnen aber noch nicht sagen, ob ich Ihre Erwartung erfüllen kann und will. Ich muss darüber nachdenken; lassen Sie uns später noch einmal darüber sprechen."
  • Fünf mögliche Stellungnahmen
  • Vor allem die letzten drei Arten von Stellungnahmen sind von entscheidender Bedeutung für die Konfliktprävention, denn sie verhindern zum frühestmöglichen Zeitpunkt, dass unrealistische Erwartungen entstehen oder sich verfestigen. Doch auch die Klarheit über den Grad an Verbindlichkeit (definitiv oder nur "nach Möglichkeit" bzw. "voraussichtlich") hilft, Missverständnissen und Enttäuschungen vorzubeugen. Um eine Absage nicht unnötig schroff oder brüskierend erscheinen zu lassen, ist es meistens sinnvoll, sie zu begründen – allerdings nicht, um die Zustimmung des Partners zu "erbetteln", sondern nur, um die eigene Entscheidung nachvollziehbar zu machen.

  • Frühzeitige Klarheit
  • Allerdings verschwinden die Erwartungen des Gegenübers nicht automatisch, bloß weil man erklärt hat, sie nicht erfüllen zu wollen oder zu können. Vielleicht hat der Nachbar ja während Ihres letzten Urlaubs Ihre Blumen gegossen und erwartet nun, dass Sie seine Gefälligkeit erwidern. Auch bei einer sofortigen Stellungnahme kann die Absage daher eine Enttäuschung und Frustration für den anderen sein, und wenn dies so ist, besteht unmittelbarer Bedarf für eine Klärung. Aber durch Hinausschieben der Absage würde die Sache nicht besser. Die sofortige Klarheit, selbst um den Preis einer Verstimmung, ist das kleinstmögliche Problem – zu jedem späteren Zeitpunkt wäre die Enttäuschung noch größer, und der andere würde mit Recht die vorwurfsvolle Frage stellen: "Warum haben Sie mir das nicht gleich gesagt?!"

  • Kleinste mögliche Enttäuschung
  • Verhandlungen zum Erwartungsabgleich

     

    Wenn innerhalb einer geschäftlichen oder privaten Beziehung der eine Partner mit einer Absage des anderen ein Problem hat, kann (und sollte) er dies sagen. Je nach Art der Situation und Beziehung setzt hier die Notwendigkeit zu einem Erwartungsabgleich ein: Dann muss verhandelt und nach einer Lösung gesucht werden. So kann es sein, dass der Mitarbeiter zu seinem Chef sagt: "Tut mir leid, ich kann diese Aufgabe heute nicht mehr erledigen, ich habe noch so viele andere Sachen auf dem Tisch und außerdem noch eine Besprechung!"

    Wenn der Chef mit dieser Absage nicht leben kann oder will, muss er dies deutlich sagen; dann kann und muss über Prioritäten gesprochen werden. Die Verhandlung kann damit enden, dass der Mitarbeiter seine ursprüngliche Stellungnahme ändert; sie kann aber auch damit enden, dass er sie aufrecht erhält und sagt: "Ich sehe, dass Ihnen das sehr wichtig ist, aber ich bin trotzdem außerstande, es hinzubekommen, wenn Sie mir nicht eine andere Aufgabe abnehmen bzw. dort eine spätere Erledigung akzeptieren."

  • Verhandlungs­ bedarf
  • Unter Umständen kann aus einer Absage auch ein Konflikt entstehen – nämlich dann, wenn dem anderen seine Erwartungen sehr wichtig sind und er die Absage nicht oder nur schwer akzeptieren kann. Allerdings befindet sich der Konflikt dann wahrscheinlich noch auf einer niedrigen Eskalationsstufe, sodass die Chancen noch gut stehen, ihn auszuräumen oder einzudämmen, bevor er sich zuspitzt. Tatsächlich kann eine solche Zuspitzung sehr schnell entstehen – das ist nicht zu ändern; es unterstreicht nur die Notwendigkeit, sehr aufmerksam in Bezug auf unausgesprochene Erwartungen zu sein. Denn so unangenehm der Konflikt auch jetzt schon sein mag – ein paar Tage später wäre er mit Sicherheit noch unangenehmer.

  • Mögliche Konflikte
  • Wie berechtigt sind die Erwartungen?

     

    Ob überhaupt ein Bedarf für Verhandlungen besteht oder ob der andere Ihre Absage einfach hinnehmen muss, hängt davon, wie berechtigt seine Ansprüche sind. Dabei ist "berechtigt" nicht dasselbe wie verständlich oder nachvollziehbar: Dass ein Verkäufer einen Auftrag erwartet, nachdem er einige Zeit und Anstrengung in einen Kunden investiert hat, ist verständlich und nachvollziehbar – aber deswegen noch lange nicht berechtigt in dem Sinne, dass er fairerweise eine Unterschrift erwarten kann. Das heißt, er muss es hinnehmen, wenn sich der Kunde trotz seiner Bemühungen anders entscheidet, ohne daraus einen Anspruch auf Nachverhandlungen oder einen wie auch immer gearteten Ausgleich ableiten zu können. (Wobei "Anspruch" nicht im juristischen Sinne zu verstehen ist, sondern in einem ethisch-moralischen Sinne, das heißt im Sinne eines fairen, anständigen Miteinander-Umgehens.)

  • Berechtigung der Ansprüche
  • Welche Erwartungen in diesem Sinne legitim sind, hängt von der Situation und der Art der Beziehung ab: Zwischen Menschen, die weder in einer vertraglichen noch einer persönlichen Beziehung zueinander stehen, gibt es legitime Ansprüche wohl nur in Ausnahmefällen (wie zum Beispiel Nothilfe); unter Menschen, die zusammenleben und/oder zusammenarbeiten, ist es durchaus legitim, bei Bedarf (und nur dann!) Unterstützung zu erwarten. Wenn dabei konkurrierende Interessen auftreten, sollte eine faire, partnerschaftliche Abwägung der Wünsche und Bedürfnisse stattfinden, bei der weder die eigenen Interessen von vornherein unter den Tisch fallen noch die des Gegenübers.

  • Kriterien
  • Allerdings wirft diese Bewertung der Erwartungen nach dem Grad ihrer Legitimität natürlich das Problem auf, dass die Beteiligten dies unterschiedlich sehen können. Im Zweifel wird jeder dazu neigen, die eigenen Erwartungen als berechtigt anzusehen. Es ist daher sehr wichtig, dass dies besprochen und geklärt wird. Anderenfalls manövriert man sich leicht in die oben beschriebene Falle, seine unausgesprochenen Erwartungen zum Maßstab für das Handeln der Umgebung zu machen und dann enttäuscht zu sein, dass die anderen nicht tun, was doch – in den eigenen Augen – "auch ohne langes Reden selbstverständlich" ist.

  • Unterschiedliche Wahrnehmung
  • Die Legitimität von Erwartungen ist übrigens nicht zu verwechseln mit der Dringlichkeit und Nachdrücklichkeit, mit der diese Erwartungen vorgetragen werden: Das eine hat mit dem anderen schlicht überhaupt nichts zu tun. Es gibt Menschen, die selbst völlig berechtigte und jedermann einleuchtende Erwartungen kaum zu äußern wagen, und es gibt andere, die überzogene, manchmal geradezu dreiste Forderungen mit so viel Nachdruck vortragen, dass es einigen Mut und eine gewisse Konfliktbereitschaft erfordert, sich ihnen zu versagen. Natürlich ist es nicht verboten, auch solche Erwartungen zu erfüllen; um der geistigen Klarheit willen solle man sich dabei aber bewusst sein, ob man nur dem Druck nachgibt, also den Weg des geringsten Widerstands geht, oder aus der ehrlichen Überzeugung handelt, dass die Erwartungen des anderen legitim sind.

  • Dringlichkeit und Nachdruck
  • Konfliktprävention durch "gute Gespräche"

     

    In ihrem Buch Konfliktmanagement geben Heinz Jiranek und Andreas Edmüller eine weitere Empfehlung zur Konfliktprävention, die im Grunde schlicht lautet, miteinander zu reden. Was so einfach klingt, ist im geschäftlichen Alltag alles andere als ein Selbstgänger, denn der Alltag ist hauptsächlich von "Zurufen" ("Können Sie mir mal eben die Unterlage schicken?!"), Sachgesprächen und "interessanten Belanglosigkeiten" geprägt. Dazu Jiranek und Edmüller: "Zurufe gehören zum Alltag, ohne Zweifel. Interessantes, aber Belangloses dient der Festigung sozialer Kontakte; der Verzicht darauf kann in die soziale Isolation führen. Ohne Sachgespräche lassen sich Aufgaben nicht lösen. Das Privatleben aber sollte für Führungskräfte – in Grenzen auch für Kollegen – Tabu sein, es sei denn, die Öffnung erfolgte aus eigenen Stücken. Das Intime muss intim bleiben. Das 'gute Gespräch' siedelt im Bereich des Persönlichen (nicht des Privaten!) an." (S. 73)

  • Umgang mit emotionalen Reaktionen
  • Das heißt, das gute Gespräch geht über die rein sachliche Diskussion hinaus; "es bezieht auch persönliche Bewertungen, Wünsche und Befürchtungen mit ein", es "enttabuisiert sukzessive die subjektiven Anmerkungen zu Atmosphäre, zu Stimmungen und Beziehungen des Arbeitsumfelds" und "fördert und fordert gerade die persönliche subjektive Wertung" (S. 75). Im Gegensatz zur Sachdiskussion darf diese Art von Gespräch also nicht nur "persönlich werden", sondern soll es geradezu.

  • "Persönlich werden"
  • Auf diese Weise wirken gute Gespräche gleich in doppelter Weise als Konfliktprävention: Zum einen klären sie regelmäßig und frühzeitig vorhandene Erwartungen und gleichen sie ab. Zum anderen stellen sie sicher, dass sich Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kollegen gegenseitig als Menschen wahrnehmen und nicht bloß, wie es der Philosoph und Managementtrainer Rupert Lay genannt hat, als funktionierende "Systemagenten". Denn: "Wo immer Menschen von den Unternehmen auf die Rolle eines funktionierenden Zahnrädchens reduziert werden, da erbringen sie früher oder später durch Nichtfunktionieren den Nachweis, dass sie mehr sind als nur ein Zahnrädchen."

  • Doppelte Prävention
  • Das Problem an solchen "persönlichen" Gesprächen ist nur, dass sie nie wirklich dringlich sind (und wenn doch, ist es eigentlich schon fast zu spät). Man kann sie jeden Tag um ein oder zwei Tage hinausschieben, ohne dass wirklich etwas anbrennt – bis es dann doch anbrennt. Jiranek und Edmüller plädieren deshalb für eine Institutionalisierung: ein anlassfreies Mitarbeitergespräch, das abgekoppelt ist von Zielvereinbarungs-, Beurteilungs- oder Gehaltsfindungsgesprächen und nur dem persönlichen Austausch Raum bietet. Aber solche Gespräche sind nicht nur innerhalb der Hierarchielinien wichtig, sondern auch mit Kollegen, Kunden und Lieferanten. Deshalb empfiehlt der erfahrene Coach Hermann Bayer: "Permanente Reflexion, Feedback, Gesprächsbereitschaft und Gesprächsangebote, nach dem Grundsatz: 'Ein Profi hat immer Zeit'."

  • Permantente Gesprächs-bereitschaft
  • Fachwissenschaftliche Beratung: Dr. Hermann Bayer


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