Die Umsetzungsberatung

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Orientierungsverlust: Ohne Ziel stimmt jede Richtung

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

"Uns ist der Auftrag nicht klar!" – Mit diesem vorwurfsvoll getönten Hilferuf pflegten die Projektteams einer öffentlichen Einrichtung die Geschäftsleitung aufzuschrecken, wenn sie nach längeren Diskussionen wieder einmal die Orientierung verloren hatten und nicht mehr wussten, was sie eigentlich tun sollten. Doch so zeitraubend und nervig solche wiederkehrenden Nachfragen sein können: Noch mehr muss man Projektteams fürchten, die verbissen weitermachen, obwohl sie längst die Orientierung verloren haben – nach der zweifelhaften Devise: "Wir wissen zwar nicht, warum wir das machen, aber wir kommen super voran!"

  • Was ist eigentlich genau der Auftrag?
  • Ein klassisches Symptom von Orientierungsverlust ist Überlastung. Wenn Projektteams oder Teilprojekte unter ihren Aufgaben schier zusammenbrechen, lohnt es sich zu überprüfen, ob sie noch den richtigen Fokus haben. Denn viele Menschen tendieren dazu, Orientierungsprobleme mit Fleiss zu kompensieren: Statt sich Klarheit zu verschaffen, worauf es ankommt, und sich darauf zu konzentrieren, versuchen sie, einfach alle einschlägigen Aufgaben zu erledigen. Solche Menschen haben die meisten von uns schon in ihrer Schulzeit erlebt: Statt zu klären, was Gegenstand einer Prüfung ist und was nicht, versuchten sie damals kopflos, aber mit ungeheurem Einsatz, einfach Alles zu lernen – und kamen damit natürlich in Stress. Aber die Fleißigsten kamen trotzdem durch – und behielten dieses anstrengende Erfolgsrezept später bei. Was viele für einen witzigen Spruch halten, entpuppt sich so als Persönlichkeitsmuster: "Nachdem ich das Ziel aus den Augen verloren hatte, verdoppelte ich meine Anstrengungen."

  • Fleiss statt Fokus
  • Zielklärung – ein fachlicher und sozialer Prozess

     

    Ein klares Ziel und einen belastbaren Zielkonsens zu haben, ist das Fundament jeder erfolgreichen Projektarbeit. Doch im richtigen Leben ist das leichter gefordert als erfüllt – vor allem bei Projekten, die nicht bloß aus einer sehr gut spezifizierbaren Aufgabe bestehen, wie etwa der dreitausendsten Einführung einer Standard-Software, sondern tatsächlich auf Neuland vorstoßen. (Wobei es völlig reicht, wenn es sich dabei um "subjektives Neuland" handelt, das heißt um eine Aufgabenstellung, die andere Firmen vielleicht schon gelöst haben, mit der man selbst aber keine Erfahrung hat.) In solchen Fällen ist es oft schwierig, ein klares Ziel zu formulieren. Nicht selten entwickelt und verändert sich das Ziel hier im Laufe der Projektarbeit, und die Fähigkeit, aus einer vagen Zielvorstellung ein klares Ziel zu machen, ist in der Praxis manchmal nicht der Ausgangspunkt des Projekts, sondern ein wesentlicher Teil seiner Wertschöpfung.

  • Das Problem, ein klares Ziel zu formulieren
  • Dazu kommt ein zweites Problem: Auch wenn dem Auftraggeber das Ziel klar ist, bedeutet das nicht zwingend, dass auch der Projektleiter und das Team dessen Ziel vollständig verstanden haben. Denn zum einen glauben Menschen oft, was ihnen selbst sonnenklar ist, müsste auch anderen Menschen klar sein. Sie erinnern sich kaum noch daran, wie viel an eigener Vorarbeit und Vorverständnis in ihre Entstehung ihre Zielvorstellungen eingeflossen ist, und wie lange der Reifungsprozess gedauert hat, bis sie sich für dieses Ziel entschieden hatten. Infolgedessen investieren sie viel zu wenig Zeit und Mühe, um sicherzustellen, dass ihre Ziele bei den Adressaten angekommen sind und von ihnen nicht nur oberflächlich abgenickt, sondern gedanklich durchdrungen worden sind.

  • Mangelhafte Zielvermittlung
  • Zum anderen neigen auch die Adressaten solcher Erklärungen dazu, allzu schnell zu glauben, verstanden zu haben, statt zu überprüfen, ob das, was sie verstanden haben, tatsächlich das ist, was ihr Auftraggeber zum Ausdruck bringen wollte. Was der Auftraggeber indes längst nicht immer mitbekommt: Er geht davon aus, alles Wesentliche gesagt zu haben – und schließt daraus voreilig, dass es damit auch angekommen ist. Nur wenige sind aufmerksam genug, um die Abweichung zu bemerken und zu thematisieren: "I know you believe you understand what you think I said, but I'm not sure you realize that what you heard is not what I meant." Und so geht man auseinander in der Meinung, einen Zielkonsens zu haben, und oft stellt sich erst sehr viel später heraus, dass man von Anfang an niemals ein gemeinsames Verständnis hatte.

  • Der voreilige Glaube, verstanden zu haben
  • Dazu kommt ein drittes Problem, das der Nobelpreisträger Daniel Kahneman "Substitution" nennt: Wir Menschen neigen dazu, schwierig zu beantwortende Fragestellungen unmerklich durch Fragen zu ersetzen, die ähnlich klingen, aber leichter zu beantworten sind. Anspruchsvoll und nicht ganz leicht zu beantworten ist beispielsweise die Frage: "Welche Kultur brauchen wir, um in unserem Geschäft langfristig erfolgreich zu sein?" Deshalb ersetzen wir sie unmerklich durch die sehr viel einfacher zu beantwortende Frage: "Welche Kultur wünschen wir zbs in unserem Unternehmen?" Das Problem ist nur: Da das ganz unterschiedliche Fragen sind, sind auch die Antworten nicht unbedingt identisch. Der Substitutionseffekt hat daher oft zur Folge, dass man, ohne es zu merken, das falsche Problem löst.

  • Substitution komplexer durch einfache Ziele
  • Emotionale Hindernisse für eine rasche Zielklärung

     

    Die Lösung für Orientierungsprobleme liegt eigentlich auf der Hand – und dennoch fällt sie vielen Menschen und Projektteams erstaunlich schwer: Sie besteht einfach darin, innezuhalten und vor allen weiteren Aktivitäten erst einmal zu klären, was eigentlich das Ziel ist. Doch genau das geschieht oft nicht. Weitaus machen Projekte, statt innezuhalten und die Ziele zu klären, "erst einmal" so weiter wie bisher – und vergessen die Unklarheit alsbald wieder und bleiben auf dem eingeschlagenen Weg. Das ist verblüffend, denn dieses Verhalten erscheint, von außen betrachtet, völlig unsinnig und irrational. Gerade weil die richtige Lösung "eigentlich" auf der Hand liegt, stellt sich die Frage, weshalb sie in vielen Fällen ignoriert wird: Was bringt Menschen und Teams dazu, beharrlich auf dem eingeschlagenen Weg weiterzugehen, obwohl sie nicht mehr sicher sind, auf dem richtigen Weg zu sein?

  • Naheliegende Lösung wird häufig ignoriert
  • Ein Grund dafür dürfte sein, dass eine Zielklärung anstrengend ist. Gerade wenn man verwirrt und unsicher ist, erfordert es eine wesentlich größere innere Kraftanstrengung, sich der Frage nach den Zielen zuzuwenden, als, weiter Sachaufgaben abzuarbeiten. Wir Menschen haben eine Abneigung gegenüber diffusen, unstrukturierten und irgendwie "schwierigen" Aufgaben: Am liebsten lassen wir sie liegen und erledigen stattdessen etwas, von dem wir wissen, wie es gemacht wird. Es ist immer wieder erstaunlich, wie viel Energie dieses "Vermeidungs-Arbeiten" gibt: In solchen Situationen packen wir sogar Aufgaben an, auf die wir eigentlich überhaupt keine Lust haben und schon lange vor uns herschieben. Aber eine Zielklärung ist schwieriges Terrain: Eine Aufgabe, von der man so recht nicht weiß, wie man sie angehen soll. Der "natürliche Reflex" ist, sie auf später zu verschieben.

  • … weil sie auf innere Widerstände trifft
  • Paradoxerweise ist empfundener Zeitdruck oft eine zusätzliche Barriere für eine Zielklärung. Denn sie kostet natürlich Zeit – Zeit, die man eigentlich dringend bräuchte, um produktiv zu arbeiten. Aber was heißt "produktiv arbeiten", wenn das Ziel nicht klar ist? Ohne Zielklärung weiterzumachen, heißt, das Risiko einzugehen, die "falschen" Ergebnisse zu produzieren – Ergebnisse also, die von beschränktem Nutzen und im schlimmsten Fall sogar für den Papierkorb sind. Aus Sicht eines gestressten Projektleiters kann das freilich anders aussehen: Für ihn ist möglicherweise die Vorstellung angenehmer, mit Ergebnissen dazustehen, die sich als nicht hundertprozentig verwendbar erweisen, als, ohne Ergebnisse dazustehen.

  • Besser untaugliche Ergebnisse als gar keine?
  • Das ist nur dann irrational, wenn man aus aus der Perspektive des Gesamtaufwands bzw. des Projekterfolgs betrachtet. Dagegen hat es durchaus seine Logik, wenn man es aus der Perspektive betrachtet, wie der Projektleiter vor sich selbst und vor anderen dasteht: Kann er Ergebnisse vorweisen, die sich bei näherer Betrachtung als "haarscharf an der Fragestellung vorbei" erweisen, dann ist das natürlich unschön, erfordert Nacharbeiten und gefährdet so möglicherweise den Zeitplan des gesamten Projekts. Aber kaum jemand würde als ein völliges Versagen des Projektleiters interpretiert. Eher sieht man es als ein ärgerliches Missverständnis, dem man beim nächsten Mal unbedingt durch eine sorgfältigere Zielklärung vorbeugen muss. Steht er dagegen ohne Ergebnisse da, weil er seine "Deliverables" nach der Kurskorrektur nicht mehr erreicht hat, steht ausgesprochen oder unausgesprochen die Frage im Raum, ob er sein Teilprojekt im Griff hat und seiner Aufgabe gewachsen ist. Unter Umständen ist es also sogar karrieretaktisch klüger, entschlossen das falsche Problem zu lösen, als Zeit durch eine Zielklärung zu verlieren.

  • Rationalität
    der scheinbaren Irrationalität

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  • Buch "Change!"
  • Nachträgliche Zielklärung mit dem Aufttraggeber – und ohne ihn

     

    Als ob das nicht genügen würde, ist häufig auch die emotionale Hürde hoch, den Auftraggeber nachträglich um eine genauere Zielklärung zu bitten – besonders wenn es sich dabei um einen Top-Manager handelt, der als eher fordernd und ungeduldig gilt. Denn niemand will dumm dastehen, wenn der Auftraggeber erklärt: "Ich verstehe nicht, wieso Sie jetzt damit kommen. Darüber haben wir doch vor vier Wochen schon gesprochen." Oder feststellt: "Das ist doch völlig klar. Was ist denn daran so schwer zu verstehen?" Das Dumme ist: Das muss gar nicht real passieren. Es reicht völlig, dass der Projektleiter in seiner Fantasie eine solche Reaktion für möglich hält oder befürchtet.

  • Phantasien über mögliche Blamagen
  • In der Realität sind die Reaktionen von Top-Managern meistens deutlich aufgeschlossener und freundlicher, wenn man sie auf eine nachträgliche Zielklärung oder – vielleicht der geschicktere Begriff – Zielpräzisierung anspricht. Was sicherlich auch daran liegt, dass wohl die meisten von ihnen schon öfter, als ihnen lieb ist, die Erfahrung gemacht haben, wie fatal es ist, wenn Projektteams die Ziele nicht gut genug verstanden haben und infolgedessen in die falsche Richtung laufen. Selbst wenn sie angesichts ihres engen Terminkalenders nicht begeistert von einer solchen Anfrage sind, ist den meisten doch bewusst, dass eine zusätzliche Stunde für die Zielklärung das weitaus geringere Übel für sie ist als ein paar Wochen später Ergebnisse zu erhalten, mit denen wenig anzufangen ist.

  • Keine Freude, aber das kleinere Übel
  • Trotzdem ist es sinnvoll, den Auftraggeber erst dann für eine Zielklärung in Anspruch zu nehmen, wenn das Projekt seine Hausaufgaben gemacht – das heißt dann, wenn es den eigenen möglichen Beitrag zur Zielklärung geleistet hat. Denn erstens ist es nicht der Job des Auftraggebers, dem Projektteam Denkarbeit abzunehmen oder gar die Schwierigkeiten zu erraten, die das Projektteam selbst kaum artikulieren kann. Und zweitens ist das Risiko zu hoch, dass bei einem schlecht vorbereiteten Gespräch keine wirkliche Zielklärung zustandekommt – was zur Folge hätte, dass das Team danach nicht viel schlauer wäre als davor. Deshalb sollte der Projektleiter erst einmal entweder ein Einzelarbeit oder gemeinsam mit seinem Team sein Möglichstes tun, um die Ziele aus seiner Sicht möglichst präzise zu formulieren. Die Punkte, bei denen er bzw. sie nicht weiterkommen oder zu denen es Fragen gibt, sollten dabei für das Gespräch mit dem Auftraggeber festgehalten werden.

  • Erst Hausaufgaben machen!
  • Wenn die Zielklärung auf diese Weise professionell vorbereitet wurde, verläuft sie nicht nur deutlich effizienter als wenn man sich, von vagen Fragestellungen ausgehend, mühsam durch die bestehenden Unklarheiten hangelt, es ist auch für den Auftraggeber sehr viel besser zu verstehen, wo die Unklarheiten überhaupt liegen. Dann kann er zum Beispiel sehr viel besser erkennen, wo er Informationen oder ein inhaltliches Vorverständnis vorausgesetzt hat, das bei dem Team nicht vorhanden war. Entsprechend kann er auch sehr viel gezielter "nachliefern". Auf diese Weise verläuft das Gespräch nicht nur angenehmer, sondern ist auch inhaltlich ergiebiger: Am Ende geht man dann nicht bloß auf einer höheren Stufe der Verwirrung auseinander, sondern die offenen Fragen sind wirklich geklärt.

  • Besseres Ergebnis
  • Das "Big Picture" als magnetischer Nordpol

     

    Inhaltlich ist es für die Zielklärung sinnvoll, nicht nur auf das eigene Projekt oder Teilprojekt zu schauen, sondern auf das übergeordnete Gesamtbild. Denn ein Projekt, Teilprojekt oder Arbeitspaket wird ja nicht um seiner selbst willen gemacht, sondern als Baustein zu einem größeren Ganzen. Je besser man dieses größere Ganze versteht, desto besser versteht man auch, welchen Beitrag zu diesem Ganzen das eigene Teilprojekt leisten kann, soll oder muss. Mit anderen Worten, die beste Orientierung ergibt sich nicht aus einer detaillierteren Ausformulierung der eigenen Aufgabenstellung, sondern aus einem besseren Verständnis des Gesamtbilds, in das sie sich einfügt. Je besser man die Funktion des eigenen Puzzlesteins versteht, desto klarer wird auch, worauf es dabei ankommt, und desto gezielter kann man seine Arbeit daran ausrichten.

  • Übergeordnete Orientierung
  • Wie wichtig das übergeordnete Gesamtbild ist, zeigt sich, wenn es darum geht, "mitzudenken": Mitdenken, das heißt, sein Vorgehen intelligent an die tatsächlichen Erfordernisse anpassen, statt nur "Deliverables" abzuhaken, kann nur, wer die Zusammenhänge versteht. Das heißt in der Konsequenz: Bei allen Aufgaben, die sich nicht mechanisch abarbeiten lassen, sondern irgendeine Art von "Mitdenken" voraussetzen, muss dafür gesorgt werden, dass die daran Mitwirkenden den Gesamtzusammenhang gut genug verstehen, um beurteilen zu können, welche Anforderungen sich daraus für ihre Arbeit ergeben – und welche Tätigkeiten sie sich getrost schenken können, weil sie für das übergeordnete Gesamtbild keine Rolle spielen.

  • Voraussetzung für "Mitdenken"
  • Wer auf Mitdenken angewiesen ist, muss sich daher klar darüber sein, dass seine Mitstreiter diese Forderung nur erfüllen können, wenn er dafür gesorgt hat, dass sie den Gesamtzusammenhang gut genug verstehen – und dass sie zweitens das übergeordnete Ziel wichtig genug finden, um einen Beitrag dazu leisten zu wollen. Das ist zunächst einmal eine Bringschuld dessen, der dieses Mitdenken verlangt; man kann realistischerweise nicht erwarten, dass sich die Leute die erforderlichen Informationen von alleine holen. Nichts ist einfältiger, als über mangelndes Mitdenken zu klagen, wenn man die Leute nicht ausreichend informiert und sie emotional nicht ins Boot geholt hat.

  • Ausreichende Informationen als "Bringschuld"
  • Wer das "Big Picture" vor Augen hat, kann sich bei der laufenden Projektarbeit immer wieder daran orientieren. Gleich ob man eine neue Teilaufgabe startet oder sich im Dickicht einer bestehenden zu verlaufen beginnt – es ist immer wieder sinnvoll, sich zu fragen: Was soll am Ende eigentlich herauskommen? Und in welches größere Bild soll sich das Ergebnis einfügen? Das hilft, Wichtiges von Unwichtigem und Nebensächliches von Essentiellem zu unterscheiden. Nur so lässt sich sicherstellen, dass man nur noch unter äußerst schwierigen Umständen Grund zu dem Hilferuf hat: "Uns ist der Auftrag nicht klar!"

  • Regelmäßiger Rückgriff auf das "Big Picture"

  • Sie haben gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!


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