Lexikon des Change Management
Emotionaler Konsens: Wir haben uns zusammengerauft |
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Viele Ergebnisse, auf die man sich in Vorstandssitzungen, Besprechungen und Projekt-Meetings einigt, sind bei genauerer Betrachtung kein rationaler, sondern ein emotionaler Konsens – interessanterweise selbst dann, wenn sehr kluge Köpfe und scharfe analytische Denker an den Diskussionen mitgewirkt haben. Denn die Einigung, zu der man sich am Schluss durchringt, kommt meist mehr über gruppendynamische Effekte wie Dominanz, Hartnäckigkeit und Erschöpfung zustande als über eine nüchterne Ausleuchtung der Alternativen und ihrer Vor- und Nachteile. |
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Typisches Kennzeichen eines emotionalen Konsens' ist, dass die am Entscheidungsprozess Beteiligten gegenüber Dritten vor allem das Ergebnis betonen und auf Fragen nach den Gründen schnell defensiv reagieren: "Wir haben das lange und ausführlich diskutiert, und sind schließlich zu diesem Ergebnis gekommen," heißt es dann. "Man kann natürlich alles hinterfragen. Aber irgendwann muss man schließlich eine Entscheidung treffen." |
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Zwar können einem in solch einem Fall noch die meisten Teilnehmer (mit gewissen Abweichungen) sagen, worauf man sich geeinigt hat und welche Alternativen diskutiert wurden. Fragt man aber weiter, welche Alternativen gerpüft wurden, was deren Vor- und Nachteile sind und welche Gründe (bzw. welche Abwägung ihrer Vor- und Nachteile) schließlich den Ausschlag für die getroffene Entscheidung gegeben haben, müssen die meisten passen – nicht, weil sie nicht aufgepasst oder nicht mitgedacht haben, sondern weil die Diskussion ganz anders abgelaufen ist. |
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Wie emotionaler Konsens zustande kommt |
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Sachdiskussionen beginnen üblicherweise damit, dass einer einen Vorschlag macht und vielleicht noch eine Begründung dafür abgibt; ein anderer kommentiert den Vorschlag zustimmend oder kritisch, fügt ebenfalls ein paar Argumente an – bis dahin durchaus rational. Doch je mehr Vorschläge, Einwände, Bedenken etc. hinzukommen, desto mehr verheddert sich das Ganze. Nach einer Weile haben sich die meisten ihre Meinung gebildet und wiederholen nur noch in grammatikalischen Variationen die Punkte, die für ihre eigene Meinung bzw. gegen die der anderen Seite(n) sprechen. |
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Dieses Ringen um Zustimmung hat nur noch lose mit Rationalität zu tun. Argumente werden nicht mehr benutzt, um der Wahrheit bzw. der besten Lösung näher zu kommen, sondern um die eigene Position durchzubringen. Inbrünstige Bekenntnisse der jeweiligen Platzhirsche ("Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass XY die richtige Lösung ist!") haben auf Verlauf und Ergebnis der Diskussion oft mehr Einfluss als die logische Argumentation von weniger angesehenen Teammitgliedern – nicht gerade rational, wenn man bedenkt, dass die "Platzhirsche" in ihren Statements zwar viel emotionale Energie entfaltet, aber nicht den Funken einer rationalen Begründung geliefert haben. |
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Im weiteren Verlauf entstehen allmählich Koalitionen von Leuten, die in die gleiche Richtung argumentieren. Meist bilden sich nach einer Weile Mehrheiten heraus, und die Minderheiten lassen in ihrem Widerstand allmählich nach, oder man kommt ihnen in einzelnen Punkten entgegen, um ihre Vorbehalte auszuräumen. Und irgendwann entsteht in der Gruppe das Gefühl (!), dass man nun allmählich zu einer Entscheidung kommen müsse. Also wird entschieden, und man einigt sich auf eine Lösung, "mit der alle leben können", also auf einen Kompromiss. Das heißt, für die Entscheidung sind nicht so sehr die Gründe ausschlaggebend wie die Kräfteverhältnisse, und zwar unter besonderer Berücksichtigung der Meinung der "Platzhirsche" sowie der Teilnehmer, die man auf keinen Fall vergrätzen will. |
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Vermutlich haben Sie, während Sie dies lesen, zahlreiche Sätze auf den Lippen, die mit "Aber" beginnen: Aber man muss doch irgendwie zu einer Einigung kommen! Aber anders geht es doch gar nicht! Aber man kann doch die Standpunkte wichtiger Akteure nicht einfach ignorieren! Aber was gibt es daraus denn auszusetzen, und was ist die Alternative? |
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Kriterium Realitätstauglichkeit |
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Natürlich ist es wichtig, zu einer Einigung zu kommen. Allerdings ist das "Wie" in dem "Irgendwie" nicht ganz gleichgültig. Denn die gefundene Lösung taugt ja nur dann etwas, wenn sie sich in der Praxis bewährt. Und dafür ist ein breiter Konsens durchaus keine Garantie: Weder ein Kompromiss noch eine Mehrheitsentscheidung noch die Durchsetzungsfähigkeit einzelner Akteure bietet die Gewähr, dass die so gefundene Lösung wirklich funktioniert. Bei Kompromissen zählt häufig weniger die Realitätstauglichkeit der Lösung zählt als deren Anschlussfähigkeit, sprich, dass alle einigermaßen damit leben können. Von daher dient auch die in vielen Unternehmen und Behörden so beliebte breite "Abstimmung" von Entscheidungen nicht deren Realitätstauglichkeit, sondern nur der Sicherung einer breiten Akzeptanz. |
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Für die Realitätstauglichkeit einer Entscheidung ist ihr rationaler Gehalt ausschlaggebend, und den erreicht man nicht durch Dominanz, Hartnäckigkeit und andere Gruppenprozesse. Bestmögliche Realitätstauglichkeit ist nur durch eine nüchterne, systematische Sammlung, Bewertung und Abwägung der Sachargumente ohne Rücksicht auf Rang, Eloquenz und bestehende Überzeugungen zu erreichen. |
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Trotzdem ist es nicht damit getan, emotionalen Konsens einfach durch rationalen Konsens zu ersetzen. Denn die Rationalität hat auch ihren Haken: Sie gewährleistet zwar Realitätsdichte, ist aber eine sehr trockene und wenig motivierende Angelegenheit. Nach einer sorgfältig durchgeführten rationalen Analyse weiß man zwar so genau, wie es auf Basis der vorhandenen Informationen überhaupt möglich ist, was die richtigen Maßnahmen sind, hat aber keinerlei Motivation, sie auch umzusetzen. Denn, wie Michael Löhner es treffend auf den Punkt gebracht hat: "Rationalität erzeugt keine Energie". |
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Nun haben wir ein Problem: Emotionaler Konsens gewährleistet keine Praxistauglichkeit, Rationalität erzeugt keine Energie. Was tun? Für optimale Ergebnisse ist es notwendig, den rationalen und den emotionalen Konsens zusammenzuführen – und zwar möglichst so, dass sich nicht ihre jeweiligen Mängel, sondern ihre Stärken vereinen. In der Praxis geschieht häufig das genaue Gegenteil: Man legt sich frühzeitig und "aus dem Bauch heraus" auf Positionen fest und missbraucht dann seinen Verstand, um Argumente für die eingenommene Position zu finden und sie mit aller Macht durchzusetzen. Damit verbarrikadiert man seinen Kopf gegen jedes Lernen und lässt zugleich auch seiner Intuition keine Chance, sich weiter zu entwickeln und zu entfalten. |
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Rationalen und emotionalen Konsens zusammenführen |
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Um die Stärken zu verbinden, sollte man zunächst seinen analytischen Verstand benutzen. Das heißt, Sie sollten sich gemeinsam mit Ihrem Team bemühen, so rational wie möglich die beste Entscheidung herauszuarbeiten. (Mögliche Methoden hierfür sind unter dem Stichwort Rationaler Konsens erläutert.) Wenn sie gefunden ist (und erst dann!!), kann man sich daran machen, die getroffene Wahl mit Energie, also mit Emotionen zu hinterlegen. Und wie geht das? |
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Beginnen Sie damit, dass Sie sich und Ihre Kollegen fragen, was Ihre Intuition zu der analytisch getroffenen Entscheidung sagt. Wenn Sie feststellen, dass die gefundene Lösung für alle Beteiligten auch intuitiv überzeugend und "rund" ist, haben Sie nicht nur eine wichtige Querprüfung vorgenommen, sondern auch ein erstes Stück Energie mobilisiert. Wenn dagegen auch nur einzelner Beteiligter "Bauchschmerzen" gegenüber der gefundenen Lösung hat, dann lohnt es sich unbedingt, diesen Vorbehalten sorgsam nachzugehen – und zwar nicht durch Überreden, also mit dem Ziel, ihm sein Unbehagen "auszureden", sondern explorativ, um es zu ergründen und zu verstehen. Gehen Sie dabei nach der eisernen Regel: Wenn Ratio und Intuition nicht im Einklang stehen, dann stimmt etwas nicht. Dann besteht weiterer Klärungsbedarf. |
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Das erfordert ein Stück Geduld und Selbstdisziplin. Denn wenn Sie selbst mit der Entscheidung ein gutes Gefühl haben, werden Sie überhaupt keine Lust mehr haben, sie noch einmal in Frage zu stellen. Es lohnt sich trotzdem. Entweder löst sich das Unbehagen Ihres (oder Ihrer) Kollegen in dem Maße auf, wie es klarer formuliert werden kann – oder aber es verstärkt sich. Im ersteren Fall entsteht zusätzliche Energie, weil die Betreffenden dann auch mit dem Herzen Ja zu der Entscheidung sagen können, sodass sie die Gruppe emotional nicht mehr "bremsen". Im zweiten Fall treten neue Aspekte zutage, die bei der bisherigen Entscheidung nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Dann sollte die rationale Analyse noch einmal aufgenommen und vertieft werden, indem man prüft, welche Bedeutung und Tragweite diese zusätzlichen Aspekte haben. |
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Dabei ist keineswegs ausgemacht, dass in solchen Fällen immer die Intuition recht hat – obwohl ich im Zweifelsfall ihr den Vorzug geben würde. Wie im Beitrag über Intuition erläutert, kommt es gar nicht so selten vor, dass sich die Intuition durch eine genauere Analyse der Fakten und Zusammenhänge verändert. Deshalb sollte man sich auf die Intuition erst nach Ausschöpfen aller Möglichkeiten des Verstandes verlassen, und nicht von Anfang an, wie es gerne von manchen Menschen praktiziert wird, die hoffen, sich auf diese Weise die Anstrengung des Denkens zu ersparen. |
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Weitere Energie für die getroffene Entscheidung können Sie mobilisieren, indem Sie sich den Nutzen der Entscheidung vergegenwärtigen und mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen die Frage diskutieren, ob und aus welchen Gründen dieser Nutzen die Anstrengungen und Mühen wert ist, die zu seiner Erreichung erforderlich sein werden. Und schließlich ist eine der wirksamsten, schon seit der Antike bekannten Methoden, sich selbst zu begeistern, dass man sich zur Aufgabe stellt, anderen die gefundene Lösung zu "verkaufen". |
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