Die Umsetzungsberatung

Methoden der Veränderung






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Gruppenarbeiten, Workshops und Veranstaltungen: Praktische Tipps für die erfolgreiche Organisation

 

Was falsch verstanden werden kann, wird falsch verstanden – so lautet ist Murphys Law für Arbeitsgruppen. Das gilt besonders für mündliche Instruktionen. Zwar werden sie selten von allen Gruppen missverstanden, aber fast immer mindestens von einer, was zur Folge hat, dass spätestens bei den Gruppenberichten im Plenum Verwirrung und Frustration entsteht. Dann aber ist es zu spät, das Missverständnis noch zu heilen. Neben den Instruktionen sind vor allem das Zeit-Management und das Vorgehen beim Auswerten der Berichte im Plenum kritisch.

  • Was falsch verstanden werden kann ...
  • Viele Teilnehmer stellen sich erst im Gruppenraum die Frage, was noch einmal genau die Aufgabenstellung war. Wenn sie Glück haben, ist mindestens einer da, der besser aufgepasst hat. (Meist Frauen.) Wenn nicht, fragen etwa 30 Prozent der Gruppen bei den Moderatoren nach. Der Rest versucht, die Aufgabenstellung aus den gemeinsamen Erinnerungsbruchstücken zu rekonstruieren – und einigt sich nach kurzer Diskussion darauf, was er dafür zu halten gedenkt. Ähnlichkeiten mit der realen Aufgabenstellung sind dabei beabsichtigt, aber nicht unbedingt gewährleistet.

  • "Was war noch mal genau die Aufgabe?"
  • Klare Aufgaben und Strukturen

     

    Falls Sie also daran interessiert sind, in den späteren Arbeitsergebnissen Ihre Aufgabenstellung wiederzuerkennen, verteilen Sie sie schriftlich! Am besten in Form von klaren, einfach formulierten Fragen oder Anweisungen, die keine Verneinungen enthalten und die Sie im Vorfeld mehreren durchschnittlich begabten Personen zur Verständlichkeitsprüfung vorgelegt haben. Ernsthaft. Das Problem ist: Fragen, die Ihnen selbst glasklar und schlüssig erscheinen, können für Menschen, die Ihre Hintergrundinformationen nicht haben und/oder anders denken als Sie, schwer verständlich sein und die originellsten Missverständnisse auslösen. Verneinungen reduzieren messbar die Verständlichkeit; doppelte Verneinungen werden nur noch von einem Bruchteil der Menschheit verstanden. Was zwar Exklusivität garantiert, aber nicht unbedingt brauchbare Ergebnisse.

  • Klare Instruktionen – schriftlich!
  • Nächster Tipp: Geben Sie den Arbeitsgruppen nicht zu viel Zeit! Auch hier gilt Parkinsons Gesetz: "Arbeit dehnt sich aus, bis sie die zu Verfügung stehende Zeit ausgefüllt hat." Ob eine Gruppe eine Stunde, anderthalb oder zwei Stunden Zeit hat, ändert an Umfang und Qualität der Ergebnisse in der Regel wenig – im Bewusstsein, zwei Stunden Zeit zu haben, fängt man schon sehr viel gemächlicher an, und beschließt nach einer Weile, Kaffeepause zu machen und ein paar Telefonate zu führen. Im Zweifelsfall ist es besser, einige Gruppen beschweren sich hinterher, dass nicht genügend Zeit war (im Sozialbereich tun sie das sowieso), als dass einige, die sich die Aufgabe allzu leicht gemacht haben, fälschlicherweise behaupten, fertig zu sein, und alle übrigen nerven.

  • Nicht zu viel Zeit geben!
  • Wenn die Aufgabenstellung so umfangreich oder so komplex ist, dass sie in einer Stunde nicht zu schaffen ist, prüfen Sie, ob Sie sie auf zwei Schritte aufteilen können. Zwei aufeinander aufbauende Arbeitsgruppen sind in aller Regel ergiebiger als eine von doppelter Länge.

  • Komplexe Aufgaben aufteilen
  • Besser als Gruppenräume

     

    Die Erfahrung mit Großgruppen zeigt, dass ohne Weiteres zehn oder noch mehr parallele Gruppen in einem Raum arbeiten können, ohne sich gegenseitig zu stören – und erst recht die drei, vier oder fünf, die es bei kleineren Veranstaltungen sind. Ich bin deshalb weitgehend davon abgekommen, für jede Gruppe einen separaten Raum vorzusehen. Das Großgruppen-Prinzip "Das ganze System in einem Raum" lässt sich auch auf klassische Workshops und Tagungen übertragen.

  • Alle Gruppen in einem Raum
  • Das spart nicht nur Geld, sondern hat noch eine ganze Reihe weiterer Vorteile. Erstens entfällt die nervige Suche nach den Gruppenräumen, die vor allem in "historisch gewachsenen" Hotels viel Zeit kosten kann. Denn mindestens ein Raum liegt im Dachgeschloss und einer im Souterrain des Nebengebäudes, das aber nur über den Frühstücksraum erreicht werden kann, außer während der Mahlzeiten, in welchem Fall man durch die Tiefgarage gehen muss, die aber leider gerade renoviert wird, sodass ein kleiner Umweg über den Garten erforderlich ist.

    Zweitens stören sich die Gruppen im gleichen Raum in aller Regel weniger als dass sie sich gegenseitig anregen: Manche Themen wandern von Gruppe zu Gruppe, ohne dass man sich bewusst belauscht hätte. Drittens fördert es die eigene Energie, wenn man die anderen Arbeiten sieht: Die Gruppen brauchen weniger Anlaufzeit, und sie gleichen sich erstaunlicherweise auch im Zeitbedarf an. Und vor allem entsteht viertens mehr Gemeinsamkeit, wenn alle in einem Raum sind: Auch wenn man nicht im Detail weiß, was in den anderen Gruppen geredet wurde, weiß man doch, dass sie in ganz ähnlicher Weise wie man selbst an der Sache gearbeitet haben.

  • Alles wird einfacher
  • Knobelfrage Gruppenzusammensetzung

     

    Aufmerksamkeit verdient auch die Gruppenzusammensetzung: Sollte man sie aktiv steuern oder sollte man sie sich selbst überlassen? Und falls man sie steuert, wie sollte man die Gruppen zusammenstellen? Das hängt vom Inhalt der Gruppenarbeit(en) und ihren Zielen ab. Wenn es etwa darum geht, ein Thema unternehmensübergreifend zu diskutieren, dann ist vermutlich eine bunt gemischte Zusammensetzung sinnvoll; wenn die Sichtweisen unterschiedlicher Bereiche oder Hierarchieebenen zusammengetragen werden sollen, liegt es auf der Hand, homogene Gruppen vorzugeben.

    Im letzteren Fall reicht es meist aus, die jeweiligen Bereiche bzw. Ebenen zu nennen (und dabei auf vernünftige Gruppengrößen zu achten); wenn quer über das Unternehmen gemischt werden soll, kann es sinnvoll sein, die Gruppen namentlich festzulegen. Denn sonst setzen sich doch wieder die zusammen, die sich ohnehin schon kennen. Das gilbt auch, wenn die Zusammensetzung für eine zweite oder dritte Runde gewechselt werden soll: Das geht am schnellsten, wenn jeder anhand einer Liste herausfinden kann, zu welcher Gruppe er jetzt gehen muss.

  • Gruppenzu-
    sammenstellung steuern oder nicht?
  • Mit namentlich vorgegebenen Gruppen kann man auch konfliktträchtige Zusammensetzungen unauffällig vermeiden. Allerdings gilt der Grundsatz, dass die Gruppenzusammensetzungen immer ohne Verlegenheit erklärbar sein müssen. Zuweilen fragt mal jemand nach, warum die Gruppen genau so zusammengesetzt sind, und dann sollte man klar und ohne Zögern antworten können. Vor allem in einem misstrauischen Grundklima kann sonst schnell der Verdacht aufkommen, dass hier manipuliert werde, und das könnte dann den gesamten weiteren Verlauf belasten.

  • Keinen Manipulations-
    verdacht nähren
  • Eine heiß umstrittene Frage ist oft, ob bei Themen, die eine gewisse Öffnung erfordern, Mitarbeiter und Vorgesetzte in getrennte Gruppen aufgeteilt werden sollten. Das klassische Argument lautet: "Sonst macht doch niemand den Mund auf!" Ich halte das für eine problematische, weil überbeschützende Haltung. So schnell sollte man nicht die gesamte Belegschaft oder weite Teile davon zu verschüchterten Angsthasen erklären, die nur unter dem Schutz der Anonymität ihre wahre Meinung sagen.

    Außerdem würde man das Problem, das man zu lösen versucht, auf diese Weise eher zementieren, weil man es den Mitarbeitern damit sozusagen amtlich gibt, dass es in diesem Unternehmen gefährlich ist oder sein könnte, offen seine Meinung zu äußern. Manche Mitarbeiter würden das vermutlich als fürsorglich empfinden, andere als Bevormundung, wieder andere würden es womöglich als Warnung vor einem Problem verstehen, über das sie sich bislang noch überhaupt nie Sorgen gemacht haben. Sie würden unter Umständen ängstlicher aus der Veranstaltung herausgehen, als sie hineingegangen sind.

  • Nicht "überbeschützen"
  • Umgekehrt gehen den Führungskräften viele wertvolle Erkenntnisse verloren, wenn sie solche Diskussionen nicht miterleben dürfen, sondern nur in der aggregierten Form von Gruppenberichten von ihnen erfahren. Deshalb würde ich eine "Kastentrennung" nur in extremen Fällen akzeptieren, wenn es konkrete Hinweise auf massive Einschüchterung gibt. Ansonsten sollten die Führungskräfte die Sichtweisen der Mitarbeiter unbedingt aus erster Hand kennenlernen. Sofern es um die Zusammenarbeit quer über die Hierarchieebenen geht, ist allerdings ratsam, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter nicht unbedingt mit dem eigenen Vorgesetzten zusammensitzen – nicht, weil das so furchtbar gefährlich wäre, sondern weil sich sonst die allgemeine Situationsreflexion möglicherweise mit einem persönlichen Feedback vermengt, das nicht in diesen Rahmen gehört, weil es sich hier nicht sinnvoll weiterbearbeiten lässt.

  • Möglichst keine "Kastentrennung"!
  • Berichterstattung im Plenum: Alternativen zum Erdulden

     

    Arbeitsgruppen ergeben nur Sinn, wenn ihre Ergebnisse auch berichtet und zur Kenntnis genommen werden. Andererseits: Wenn fünf oder noch mehr Gruppen hintereinander ihre Antworten auf die immer gleichen Fragen vorstellen, ist das mehr, als ein Mensch ertragen kann. Damit die Gruppenberichte nicht zur Tortur werden, versuchen Sie, mit maximal vier parallelen Arbeitsgruppen auszukommen, selbst wenn dann die Gruppen etwas (zu) groß werden. Aber die Alternative zu vier Gruppen zu je 15 Personen ist sechs Gruppen zu 10 (oder acht Gruppen zu 7 - 8); das lässt sich im Plenum nicht mehr vernünftig auswerten.

  • Nicht zu viele Arbeitsgruppen!
  • Schon bei vier Gruppen werden die Plenumsberichte langweilig, wenn jede ihre Antworten auf die gleichen Fragen von A bis Z vorstellt. Die letzten Gruppen werden dann üblicherweise mehr erduldet als gewürdigt; der abschließende Beifall ist eher ein Zeichen von Erleichterung als von Zustimmung.

    Eine gute Alternative ist ein Vorgehen in der Reihenfolge der Fragen. Das heißt, Sie beginnen mit der ersten Frage und holen hierzu reihum die Stellungnahmen aller Gruppen ein, gehen dann weiter zur zweiten, usw. Damit alle Gruppen gleichermaßen zur Geltung kommen, beginnen Sie nicht immer mit der gleichen Arbeitsgruppe, sondern rufen zu jeder Frage eine andere auf. Wenn die Zahl der Arbeitsgruppen über vier liegt, ist es ratsam, pro Punkt nur eine ausführlich berichten zu lassen und die anderen Gruppen um Ergänzungen zu bitten.

  • Alternative Plenumsberichte
  • Falls Sie bei einer großen Veranstaltung dennoch deutlich mehr als vier Arbeitsgruppen machen müssen, dann gehen Sie am besten den umgekehrten Weg: Bitten Sie die Teilnehmer, sich auf Achter-Gruppen aufzuteilen. Ob das dann 10, 20 oder 50 sind, spielt keine Rolle. Der Plenumsbericht läuft dann nicht mehr von Gruppe zu Gruppe, weil Sie sonst spätestens nach der achten Gruppe gelyncht werden. Erläutern Sie statt dessen, dass Sie die wichtigsten Ergebnisse in Form einer moderierten Diskussion zusammentragen wollen, und fragen Sie dann einfach ins Plenum, was die wichtigsten Aussagen zu Frage 1 sind.

    Sobald die erste Gruppe ihre Antwort gegeben hat, fragen Sie, welche Gruppen zu ähnlichen Aussagen gekommen sind. Bei einer größeren Zahl von Gruppen nennen Sie dann nur die Zahl der Meldungen ("Aha, drei Gruppen sind zu ähnlichen Ergebnissen gekommen!"), anschließend lassen Sie vielleicht noch ein oder zwei Statements zu. Fragen Sie dann, ob es Gruppen gibt, die ganz andere Antworten gefunden haben, und lassen Sie diese kurz erläutern. Fragen Sie auch da erst nach der Zahl, dann danach, ob noch jemand etwas ergänzen möchte, und gehen dann zügig zur nächsten Frage weiter. Ein Co-Moderator kann das Ganze auf Flipchart oder Beamer dokumentieren.

  • Großgruppen: Zusammen-
    fassung über moderierte Diskussion
  • Straffe, aber realistische Strukturen

     

    Wenn Gruppen mit ihrer Arbeit nicht fertig geworden sind, kann man es sich in kleineren Veranstaltungen leisten, noch mal zehn Minuten oder eine Viertelstunde zuzugeben. In Großgruppen entsteht bei so viel Flexibilität schnell Chaos, und Sie riskieren, völlig aus dem Zeitplan zu fliegen. Denn die Gruppen, die fertig sind oder glauben, es zu sein, machen dann erst einmal Pause, gehen ins Freie, telefonieren oder machen anderen Unfug, und die anderen, die später fertig geworden sind, sehen ihre Kollegen Pause machen und schließen sich geistesgegenwärtig an. Machen Sie daher allen Gruppen drei bis fünf Minuten vor Ablauf der gesetzten Zeit deutlich, dass sie zum Abschluss kommen sollten und dass es keine "Nachspielzeit" gibt!

  • Je größer die Gruppe, desto enger am Zeitplan!
  • Lassen Sie nicht 30 Leute auf eine überziehende Arbeitsgruppe warten, sondern beginnen Sie mit den Plenumsberichten, sobald die festgelegte Zeit erreicht und die Mehrzahl der Teilnehmer anwesend ist – nicht bloß aus "erzieherischen Gründen", sondern weil sonst die einen ihr Handy einschalten, andere auf die Toilette gehen und die dritten sich zu einer Besprechung zurückziehen. Worauf die verspätete Gruppe nach ihrem Eintreffen erst mal Kaffeepause macht und dabei ebenfalls die Handys einschaltet. Mit der Folge, dass aus zehn Minuten Überziehen leicht eine Verspätung von einer halben Stunde wird, bei gleichzeitig wachsender Unzufriedenheit der Teilnehmer. (Very German, I know – doch meine Erfahrung ist, dass es auch von Südeuropäern und Südamerikanern geschätzt wird, wenn eine Veranstaltung gut organisiert abläuft.)

  • Lassen Sie die Leute nicht warten
  • Einen Zeitplan kann man nur einhalten, wenn er halbwegs realistisch ist. Häufig werden die Zeitvorgaben für die Gruppenarbeit zu großzügig und die Zeiten für Berichte und Diskussionen im Plenum zu knapp angesetzt. Gehen Sie als Faustregel davon aus, dass jeder Gruppenbericht im Plenum etwa zehn Minuten in Anspruch nimmt – bei Berichten, die einfach zur Kenntnis genommen und abgenickt werden, vielleicht etwas weniger, bei emotionsbesetzten Themen, die eine Diskussion auslösen, möglicherweis auch wesentlich mehr. Und vergessen Sie nicht die Übergangszeiten, die um so mehr zu Buche schlagen, je größer die Gruppe ist (siehe nächster Absatz).

  • Realistische Zeitplanung!
  • Es gibt keine Zehn-Minuten-Pause

     

    Wenn Sie einer Gruppe von 30 Personen eine Kaffeepause von 10 Minuten geben, wird höchstens die Hälfte Kaffee (oder sonst etwas) bekommen. Denn bevor sich das ganze Rudel unter zahlreichen Randgesprächen durch den einzigen Ausgang gezwängt hat, ist die Pause fast schon vorbei. Noch zeitraubender ist es, wenn Sie in Gruppenräume wechseln, die sich in unterschiedlichen Etagen oder Gebäudeteilen befinden. Bis die letzte Gruppe ihren Raum gefunden hat und die Arbeit aufnimmt, sind locker 10 Minuten vorbei.

  • Je größer die Gruppe, desto behäbiger die Übergänge
  • Kräftig verschätzen kann man sich auch mit Mahlzeiten. Während eine mittelgroße Gruppe in einer Stunde und bei guter Organisation auch in 45 Minuten zu Mittag gegessen haben kann, braucht man es bei einer großen unter anderthalb Stunden gar nicht versuchen. Wenn dann noch eine Parallelveranstaltung das Büffet blockiert oder die Küche oder der Service nicht in die Gänge kommen, können auch anderthalb Stunden knapp werden. Trotzdem: Planen Sie für Hauptmahlzeiten im Minimum eine Stunde ein, wenn Sie in das Hotelrestaurant gehen, und mindestens anderthalb, wenn Sie nach außen gehen müssen.

  • Mahlzeiten als Zeitplan-Killer
  • Unabhängig davon empfehlen vor allem mit größeren Gruppen sich einige Vorsichtsmaßnahmen. Checken Sie schon bei der Planung einer Veranstaltung, ob noch andere Veranstaltungen im Hause stattfinden und wenn ja, wann sie planmäßig Pause machen. Legen Sie Ihre Essenspausen dann eine Viertelstunde vor die der anderen Veranstaltungen – neben den geringeren Wartezeiten profitieren Ihre Teilnehmer dann auch von dem noch nicht kahlgefressenen Büffet.

  • Das Hotel auf Spur bringen
  • Besprechen Sie den Ablauf im Zweifelsfall mit der Bankettleitung. Machen Sie dabei eindringlich klar, dass der gesamte Zeitplan und damit der Erfolg Ihrer Veranstaltung und Ihre Zufriedenheit mit dem Hotel maßgeblich davon abhängt, dass das Mittagessen im gesteckten Zeitrahmen klappt. Falls Sie in einem Haus sind, das von Ihrem Unternehmen häufiger genutzt wird, lassen Sie sich von früheren Veranstaltungen berichten, ob das Timing geklappt hat, und vereinbaren Sie bei Großveranstaltungen notfalls eine Vertragsstrafe für überzogene Pausen. Der große Nutzen von Vertragsstrafen ist nicht, dass man im Falle des Falles eine Entschädigung bekommt: Er ist, dass er das Interesse des Hotelmanagements an der Zeiteinhaltung substanziell steigert.

  • Vorbesprechung mit der Bankettleitung
  • Falls Ihr Zeitplan knapp ist, erwägen Sie, statt einem gemeinsamen Gang ins Restaurant einen Stehimbiss vor dem Veranstaltungsraum oder in dessen unmittelbarer Nähe, der nur für Ihre Veranstaltung zu Verfügung steht. Die meisten Teilnehmer wollen mittags eigentlich sowieso kein Drei-Gänge-Menü, gleich ob es serviert wird oder man sich am Büffet drei Mal mit Vorspeise, Hauptgang und Nachtisch selbst bedienen muss: Sie sind mit belegten Brötchen oder ein paar kalten und warmen Häppchen mindestens genauso zufrieden, zumal einem dann nach dem Mittagessen der Magen nicht so schwer aufs Gehirn drückt. Auf diese Weise können Sie es auch in einer Dreiviertel-Stunde oder sogar in 40 Minuten schaffen.

  • Alternative Fingerfood

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