Die Umsetzungsberatung

Methoden der Veränderung

Fragebogen: Nicht Fragen sammeln, sondern von der Auswertung her denken

 

Viele Mitarbeiterbefragungen und Kundenbefragungen liefern Ergebnisse, mit denen kaum etwas anzufangen ist – und mit denen infolgedessen auch kaum etwas angefangen wird. Die Wurzel des Problems liegt meist im Mangel einer klaren Konzeption. Dies schlägt sich in einem Fragebogen nieder, der meistens entweder von irgendwoher geklaut oder nach dem Motto: "Was könnten wir denn noch fragen?" von einer Arbeitsgruppe zusammengebastelt wurde. Doch auch zugekaufte Fragebögen sind nicht die Lösung.

  • Nuzlose Datenflut
  • Der Start einer Mitarbeiter- oder Kundenbefragung ist oft von einer gewissen Euphorie gespeist, die auch die Erstellung des Fragebogens trägt. Irgendwer schleppt von irgendwoher eine Vorlage an, zu dem die Projektgruppe assoziativ weitere Fragen addiert, bis jemand findet, dass man nun aufhören müsse, weil der Fragebogen sonst zu umfangreich würde. Der Entwurf wird dem zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung vorlegt, das möglicherweise noch ein paar Fragen streicht oder ergänzt. Dann ist der Fragebogen fertig und kann verteilt werden. Und alle träumen begeistert von den sensationellen Erkenntnissen, zu denen die Befragung führen wird.

  • "Was könnten wir noch fragen?"
  • Katzenjammer bei der Auswertung

     

    Der Katzenjammer kommt bei der Auswertung. Dann steht die Projektgruppe ratlos vor den Datenbergen und fragt sich kleinlaut: Was machen wir nun mit dem ganzen Zeug? Was bedeutet all diese Zahlen überhaupt? Sind diese unzähligen Zahlenwerte, von denen die meisten ziemlich eng um den Mittelwert pendeln, eigentlich "gut" oder "schlecht"? Ist zum Beispiel 3,4 bei dieser Frage in Ordnung oder signalisiert es Handlungsbedarf? Welche Schlussfolgerungen lassen sich überhaupt daraus ableiten? Später bei der Auswertung wird meist noch ein weiteres Problem sichtbar: Man stellt schmerzlich fest, dass trotz der Datenflut wichtige Informationen fehlen, und fragt sich mit schlechtem Gewissen: Warum haben wir das bloß nicht gefragt?

  • Viele Daten, wenig Erkenntnis
  • Die Ergebnisse der Befragung werden dann noch auf ein paar Veranstaltungen hin und her gewendet; dann leitet man, um etwas getan zu haben, halbherzig ein paar Maßnahmen ab, die zwar nicht verkehrt sind, auf die man aber genauso gut auch ohne die Befragung hätte kommen können, wie zum Beispiel eine Intensivierung des Führungstrainings oder "On-Boarding-Workshops" für neue Mitarbeiter. Nach einiger Zeit wächst Gras über die Befragung, und alle Beteiligten sind froh, dass niemand mehr insistierende Fragen nach ihrem wirklichen Nutzen und ihren Lerneffekten stellt.

  • Beliebigkeit der Maßnahmen
  • Die Sackgasse standardisierter Fragebögen

     

    Die perfekte Lösung für dieses Problem versprechen die Anbieter standardisierter Fragebögen bzw. kompletter Mitarbeiterbefragung. Zum Teil sind das spezialisierte Beratungsfirmen, zum Teil auch Universitätsinstitute, was der Sache auch noch einen wissenschaftlichen Anstrich gibt. Doch das beliebte Verkaufsargument, dass Sie damit ein Benchmarking zu anderen Unternehmen (oder einer meist nicht näher spezifizierten Norm) erhielten, steht bei genauerer Betrachtung auf schwachen Füßen. Denn was nützen Ihnen die präzisesten Vergleichszahlen, wenn sie sich auf Themen beziehen, die für Ihr Unternehmen in seiner jetzigen Situation von zweitrangiger Bedeutung sind, wenn umgekehrt zentrale Fragen nicht beleuchtet wurden?

  • Wissenschaftl. Anstrich
  • Natürlich ist es immer interessant, sich mit anderen zu vergleichen. Einen wirklichen Nutzen bringt der Vergleich aber nur dann, wenn er sich auf Aspekte bezieht, die für Ihren Geschäftserfolg wesentlich sind. Das ist bei standardisierten Fragebögen so gut wie ausgeschlossen, auch wenn sie aus Universitäten kommen: So weit ist die Wissenschaft einfach noch nicht, dass sie präzise die für alle Unternehmen erfolgsentscheidenden kulturellen Faktoren herausdestillieren könnte. Ob es je dorthin kommen wird, ist fraglich (und noch fraglicher ist, ob die daraus entstehenden Fragebögen rein physisch noch tragbar wären).

  • Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens
  • Der Preis eines standardisierten Fragebogens, gleich ob zugekauft oder geklaut, ist, dass alles, was das Besondere Ihres Unternehmens ausmacht, zuverlässig durchs Raster fällt: spezifische Problematiken, die Verarbeitung der jüngsten Vergangenheit, besondere Fragestellungen, die sich entweder aus Marktentwicklungen oder aus internen Konstellationen ergeben. Gerade wenn Sie die Mitarbeiterbefragungen als Startimpuls für einen Veränderungsprozess nutzen wollen, kommt es aber entscheidend darauf an, dass die gestellten Fragen genau diese Thematik präzise ausleuchten.

  • Das Wesentliche fehlt

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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    So kommen Sie zu einem optimalen Fragebogen

     

    Wenn Sie sich also auf das fokussieren wollen, was für Ihr Unternehmen in seiner gegenwärtigen Situation wirklich wichtig ist, und erst recht, wenn Sie die Befragung als dramaturgisches Mittel im Change Management einsetzen wollen, dann führt kein Weg daran vorbei, den Fragebogen selbst zu entwickeln. Falls Sie die dafür erforderlichen Erfahrung und Kompetenz nicht im eigenen Haus haben, können Sie dafür auf fachkundige Beratung zurückgreifen. Aber die Grundregeln sind leicht zu verstehen.

  • Konsequente Fokussierung
  • Der entscheidende Trick ist, den Fragebogen "von hinten her" zu konzipieren, also von der Auswertung und der Art der abzuleitenden Schlussfolgerungen her. Die Schlüsselfragen dafür lauten:
  • Schlüsselfragen
  • Auf welchen Gebieten sehen Sie Handlungsbedarf im Unternehmen?
    Welche Hypothesen wollen Sie überprüfen? Zu welchen Fragestellungen benötigen Sie Daten, damit Sie sich hinterher für die Weiterarbeit auf solidem Grund bewegen?
    Was wollen und müssen Sie dazu von der befragten Zielgruppe wirklich wissen? Welche Fragen sind dafür erforderlich?

    Auf welche Themenfelder wollen Sie die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte lenken? Welche Fragenkomplexe eignen sich dafür?

     

    Eine bewährte praktische Methode, um konsequent von der Auswertung zu denen, ist, parallel zum Entwickeln des Fragebogens eine Leer-Präsentation der Auswertung zu erstellen. Natürlich fehlen Ihnen dazu noch die Inhalte, aber das ist kein Hindernis, um die Struktur der Ergebnispräsentation zu erstellen und die logische Abfolge der Aussagen zu umreißen. Es ist dann mehr eine Geschmacksfrage, ob Sie in dieser Leer-Präsentation bereits kühne Hypothesen formulieren ("Alle außer dem Vertrieb finden unsere Firma kundenorientiert") oder ob Sie die Inhalte nur formal beschreiben ("Gegenüberstellung Kundenorientierung Sicht Vertrieb vs. Sonstige"). Sie müssen keine Sorge haben, mit frechen Hypothesen das Ergebnis zu verfälschen: Die Mitarbeiter werden Ihnen schon nicht den Gefallen tun, nur aus Nettigkeit so zu antworten, wie Sie es vermuten.

  • Leer-Präsentation erstellen
  • Ein solches Vorgehen ist anstrengender als ein Brainstorming, in dem jeder nach Herzenslust Fragen in den Raum wirft, weil es von Anfang an mehr Logik und Systematik verlangt. Doch es hat den großen Nutzen, dass aus dem planlosen Fragen-Sammeln ein fokussiertes und zielgerichtetes Vorgehen wird. Was nicht nur den Vorteil hat, dass hinterher die Auswertung leichter geht, sondern auch, dass sie zu konkreten, greifbaren Schlussfolgerungen führt.

  • Zielorientierung
  • Wenn Sie so vorgehen, geht Ihre Befragung weit über die übliche Meinungs- oder Befindlichkeitsforschung hinaus; die Mitarbeiterbefragung oder Kundenbefragung (und somit auch Ihr Fragebogen) wird zum Instrument der strategischen Unternehmensführung. Ihre Funktion ist dann, eine breite Diskussion auszulösen ("Synchronisation"), den Mitarbeitern bestehenden Handlungsbedarf deutlich machen und damit den Anstoß zu einem Veränderungsprozess zu geben.

  • Führungs-instrument
  • Unbarmherziger Härtetest

     

    Um sicher zu sein, dass Sie die richtigen Fragen gestellt haben, machen Sie folgenden Test: Nehmen Sie an, die Antworten lägen Ihnen bereits vor, schreiben Sie vielleicht sogar Ihre Schätzwerte für die Ergebnisse hinter die Fragen. Was könnten Sie aus diesen Befunden erkennen? Welche Schlussfolgerungen ließen sich ableiten?

  • Die "Zwischen-prüfung"
  • Streichen Sie unbarmherzig alle Fragen, aus denen entweder keine Erkenntnisse abgeleitet werden können oder die die Aufmerksamkeit der Befragten in die falsche Richtung lenken. Nehmen Sie bei Bedarf zusätzliche Fragen auf, deren Beantwortung Sie benötigen, damit Sie hinterher klare Aussagen machen können. Dieser Zwischenschritt reduziert das Risiko, dass Sie erst der Auswertung die unangenehme Entdeckung machen, für die Weiterarbeit wesentliche Aspekte nicht ausreichend beleuchtet zu haben. Halten Sie sich dabei an die alte Theaterregel: "Was gestrichen ist, kann nicht durchfallen."

  • "Was gestrichen ist ..."
  • Dann kann der Feinschliff folgen. Im Abschnitt "Handwerkliche Tipps" lesen Sie, welche technischen Dinge Sie bei der Erstellung des Fragebogens beachten sollten.

  • Nächste Schritte

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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  • Wir unterstützen Sie gern!
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