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Methoden der Veränderung






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Checkliste / Leitfaden für Großveranstaltungen

 
Kurzbeschreibung
 

Informationsveranstaltung, die sich an eine große Zahl von Mitarbeitern und/oder Führungskräften richet (Gesamtunternehmen, Standort, Geschäftsbereich). Aufgrund der hohen Teilnehmerzahl überwiegt Ein-Weg-Kommunikation (Reden, Präsentationen, Show-Elemente); das suggestive Element dominiert gegenüber der reinen Sachinformation.

Keine Angst vor Größe: Ob es 100, 1.000 oder 10.000 Teilnehmer sind, wirkt sich mehr auf den Blutdruck aus als auf die Spielregeln.

   
 
Zielgruppe
 
Mitarbeiter aller Funktionen und Hierarchieebenen
Bei Großunternehmen auch für sinnvolle Teilgruppen der Belegschaft (z.B. ein Werk /ein Standort / nur Führungskräfte)
   
 
Typischer Einsatz
 
Kommunikation einschneidender Veränderungen (z.B. Reorganisation, Turnaround, Fusion)
Zum Projektstart
nach wichtigen Entscheidungen
Beginn der Implementierungsphase
   
 
Ziele / Wirkungen
 
Großveranstaltungen sind dann ein geeignetes Instrument, wenn
hoher Bedarf nach Orientierung und/oder Kommunikation besteht;
die Belegschaft auf ein großes Veränderungsvorhaben vorbereitet und umfassend informiert werden soll;
der Stellenwert eines Veränderungsvorhabens durch eine entsprechend groß angelegte, aufwendige Veranstaltung unterstrichen werden soll;
im Unternehmen Gerüchte und Spekulationen umlaufen, die eine Eigendynamik entwickeln und den Projekterfolg gefährden;
besseres Verständnis für die gewählten Lösungen und die Bereitschaft zur Umsetzung auf breiter Ebene erzeugt werden soll;
wenn massive Vorbehalte oder Widerstände gegen die geplanten Veränderungen bestehen und eine klärende Auseinandersetzung geführt werden muss;
es sinnvoll ist, die gesamte Belegschaft gleichzeitig zu erreichen und nicht über mehrere Etappen.

Erwünschte Nebenwirkungen:
Zäsur im "Alltagstrott";
Unterstreichung der Bedeutung, die das Top Management dem Veränderungsvorhaben beimisst;
Sichtbares Signal ("Jetzt passiert etwas!").
   
 
Voraussetzungen
 
Einsatz-Voraussetzungen für Großveranstaltungen:
Feste Entschlossenheit des Top-Managements zum Handeln
Bereitschaft und Möglichkeit zu klaren Aussagen (das müssen nicht unbedingt endgültige Entscheidungen sein; auch die Erläuterung der Vorgehensweise kann bei großen Veränderungsprozessen eine Großveranstaltung wert sein)
   
 
Kontraindikationen
 
Großveranstaltungen nicht einsetzen, wenn
Top-Management noch nicht definitiv entschieden und "kampfbereit" ist (lauwarme oder widersprüchliche Signale wären kontraproduktiv!):
noch keinerlei klare Aussagen möglich sind, auch nicht zum Prozess (die Botschaft "Wir können heute noch nichts Genaues sagen" wäre angesichts des Aufwands absurd und würde von den Mitarbeitern als Veräppelung empfunden);
die Ergebnisse / Entscheidungen (oder der Großteil davon) keinen übergreifenden Charakter haben, sondern hochgradig bereichs- oder funktionsspezifisch sind;
es erfolgversprechender ist, zunächst einzelne Zielgruppen (Betriebsrat, Meinungsführer) ins Boot zu ziehen;
mit unkontrollierbaren Gegenreaktionen (Streik, Gewaltanwendung) gerechnet werden muss (was äußerst selten ist).
   
 
Vorgehensweise /
Rollenverteilung
 
Konzentration der zentralen Botschaft(en) auf eine Identifikationsfigur aus dem Top-Management (in der Regel Vorstandsvorsitzender / Bereichsleiter), deren persönliche Glaubwürdigkeit und Entschlossenheit überzeugt
Hauptvortrag und Schluss durch diese Person
Eventuell fachliche Erläuterungen (Vorgehensweise, Zeitplan, wichtige Ergebnisse) durch Projektleiter, Werksleiter oder andere Experten
Verantwortlichen Manager / Koordinator für die Veranstaltung einsetzen
Intensive Beteiligung des Top-Management an der Vorbereitung (nicht nur durch Assistenten o.ä.!)
Interne und externe Berater nur im Hintergrund
Frühzeitige Reservierung der Veranstaltungsräumlichkeiten
Generalprobe einige Tage vorher sinnvoll
   
 
Typischer Ablauf
 

Je nach Zielgruppe und Funktion der Veranstaltung sehr unterschiedlich. Deshalb hier nicht ein typisches Drehbuch, sondern zwei:

   
 
Beispiel 1:
Revitalisierung

 

 

 

Zielgruppe: Bundesweite Führungskräfte eines Finanzdienstleisters (ca. 1.400 Personen

Hauptziele: Überwindung der Nabelschau, die eine langwierige Restrukturierung ausgelöst hatte / Vermittlung von neuer Sicherheit und Motivation / Aktivierung durch Ausrichtung auf gemeinsame Ziele

10:30 h
Die Durststrecke liegt hinter uns:
Unser neues Selbstverständnis
 
Vorstandssprecher
11:00 h
Mehr Kraft auf die Straße bringen:
Unsere neue Organisationsstruktur
 
Vorstand Vertrieb
11:30 h
Intelligente Unterstützung:
Unser neues IT-System
 
Vorstand IT
11:50 h
Es funktioniert wirklich:
Erfahrungen aus dem Pilotprojekt
 
Führungskraft aus Pilotprojekt
12:20 h
Volle Kraft voraus: Unsere neuen Ziele
 
Vorstandsprecher
12:50 h
Stehimbiss
 
(Top-Management wandert von Gruppe zu Gruppe)
   
 

 

Was aus den Titeln der Beiträge nur unvollkommen sichtbar wird: Im ganzen Ablauf wurde großer Wert erstens auf Offenheit, zweitens auf erkennbare Veränderung gelegt.

Veranstaltungsraum im neuen Corporate Design gestaltet
Desgleichen das Promotion Package, mit dem die Führungskräfte ihre Mitarbeiter vor Ort informieren und schulen sollten
Vorträge waren nicht nur inhaltlich, sondern auch stilistisch sehr sorgfältig gestaltet (prägnante Formulierung, konsequente Konzentration auf interne Kunden)
Stark betonte (implizite) Koppelung von Kundennutzen und Zielgruppennutzen ("Was haben wir davon?")
Verheißung immaterieller Belohnungen (stolzes Wir-Gefühl: Zum künftigen Flaggschiff der Branche gehören)
   
 
Beispiel 2:
Produkt-Relaunch

 

 

 

Zielgruppe: Weltweite Geschäftsführer und Sales Manager sowie Vertriebspartner (ca. 130 Personen; Branche Investitionsgüter

Hauptziele: Aufbau von Akzeptanz beim weltweiten Vertrieb für einen bisher vernachlässigten, schlecht angesehenen Produktbereich nach dessen Turnaround / Ziel: Verdoppelung der Verkaufszahlen im Folgejahr.

Die Veranstaltung fand in dem Werk statt, in dem dieses Produkt gefertigt wurde.

08:30 h
Welcome Address
Product Area Manager
08:40 h
The Turnaround of the X Business
 
COO
09:10 h
New Strategy Means New Focus
 
Product Area Manager
09:40 h
Our New R&D and Manufacturing Strategy
 
Technical Director
10:30 h
Coffee Break
 
11:00 h
Visit of Factory
 
4 parallel groups ( Info-Market)
12:30 h
Corporate Commitment to X Business
CEO
13:00 h
Lunch
14:20 h
The X Business Market Studies
Product Area Manager
14:30 h
The UK Pilot Project
UK Managing Director
14:50 h
The New Marketing, Sales & Service Support
Product Area Marketing Director
15:20 h
Coffee Break
15:40 h
Inspection of Design Models
(incl. Preference Poll)
All
16:10 h
We Want To Succeed In X Business!
COO
16:30 h
Visit of Reference Installation
All
20:00 h
Dinner
(for Desert: The Marcipan X Product)
   
 
Vorbereitung /
Organisation
 
Räumlichkeiten:
Sorgfältige Auswahl des Veranstaltungsorts (Räumlichkeiten, Lage / Anreise, Ausstrahlung)
Organisation / Bestellung Tagungstechnik
Organisation der Logistik (z.B. Busse ab Werk / Flughafen / Hotels)
Bestellung Gastronomie (Kaffee zum Empfang, Pausen, Imbiss, Getränke)
Abstimmung Gesamtaufbau mit Hotel (Bestuhlung, Beschallung, Headsets, Mikrofon Plenum, Flipcharts, Hinweisschilder etc.)

Sicherstellen, dass für die "Einsatzspitzen" ausreichend Personal für Service bereitsteht (rechtzeitig vor Beginn der Pausen!)

Einladung:
Abstimmung Termin und Agenda mit Top-Management (Minimierung interner Terminkonflikte!)
Festlegung Teilnehmerkreis

Versand Einladung

Festlegung Inhaltsschwerpunkte (Key Messages) und Redner
Frühzeitige Einstimmung der Redner: Der Mensch muss überzeugen, nicht eine Folienschlacht
Vorbereitung von Inhalten und Form
Folien nur als flankierendes Instrument! Aufbereitung evtl. durch Grafik-Agentur
Vorbereitung der Redner nicht nur auf die Inhalte, sondern vor allem auf die Vermittlung (ggf. Rhetorik-Coaching!)
   
 
Medien / Hilfsmittel
 
Rechtzeitig klären, was an Medien / Tagungstechnik benötigt wird
Pult / Podium / Beschallung / Mikrofone / Großprojektion / Verdunkelung ...)
Leistungsfähige Geräte / Anlagen!

Vorkehrungen für Ausfall treffen (Ersatz-Beamer!)

Praktische Hilfsmittel:
Ggf. Saalklingel oder Gong, um Ende von Pausen "einzuläuten"
Bei Besichtigungen Instruktionen für Führer (Zeitplan, Gruppeneinteilung, Raumplan, Laufrichtung ...)
Kurzfassung Zeitablauf für Teilnehmer (nur bei längeren Veranstaltungen)
   
 
Optionen
 
Gags und Überraschungseffekte (mit Themenbezug!) einflechten - insbesondere bei vertriebsbezogenen Organisationen!
Handout für Teilnehmer (z.B. Promotion Package)
Tagungsmappe für Teilnehmer
Ggf. Feedback-Möglichkeiten anbieten (z.B. Kurzfragebogen, Klebepunkte) - allerdings nur, wenn ein positiver Stimmungsverlauf angestrebt ist
Ggf. in eigenen Newsletter über Veranstaltung berichten
   
 
Tipps + Tricks
 
Veranstaltung nicht auf vorhersehbare Arbeits- oder Abwesenheitsspitzen legen!
Die Auswahl des Teilnehmerkreises sollte schlüssigen und "kommunizierbaren" Kriterien folgen
Erinnerungsträchtigen Veranstaltungsort wählen (nicht extrem aufwendig, aber auch keine 0-8-15-Lösung)
Tagungstechnik unbedingt (rechtzeitig!) testen, da für erfolgreichen Verlauf kritisch!
Organisation doppelt und dreifach checken, da Veranstaltungen in Deutschland nicht zuletzt daran gemessen werden, ob sie "gut organisiert" waren
Rhetorik-Coaching mit den einzelnen Rednern; ggf. Generalprobe
Meinungsführer ggf. schon im Vorfeld ins Boot holen
Einwände einarbeiten (Einwandsbenennung, Einwandsvorwegnahme, Vorweg-Widerlegung), da Gegenargumente in Großveranstaltungen in aller Regel nicht artikuliert werden (oder nur in den Pausen)
Ggf. Führungskräfte mit einer Nachbesprechung der Kernaussagen in ihrer Organisationseinheit beauftragen
In Handout o.ä. Ansprechpartner / Hotline / E-Mail-Adressen für nachträglich auftretende Fragen nennen
Je größer die Veranstaltung, desto länger die "Übergangszeiten"(Pausen, Mahlzeiten)
Unterbesetzter Service / mangelhafte Logistik / schlecht aufgebautes Büffet können Übergangszeiten erheblich verlängern
Bei kürzeren Veranstaltungen keine Pause "dazwischen" machen, sondern z.B. mit Kaffeeempfang beginnen und mit Stehimbiss enden
Je größer die Veranstaltung, desto einfacher müssen die Spielregeln sein!
 

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