Lexikon des Change Management
Doppelspitze: Fauler Kompromiss oder ernstzunehmendes Führungsmodell? |
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Nicht nur bei Fusionen kommt es zuweilen vor, dass die Führung eines Unternehmens in die Hände einer "Doppelspitze" gelegt wird. Zwei gleichberechtigte Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzende lenken dann die Geschicke des Unternehmens – "wenigstens für eine Übergangszeit", wie es oft beruhigend heißt. Die Beschwichtigung ist angebracht, denn solchen Doppelspitzen schlägt allgemeine Skepsis entgegen: "Einer muss schließlich das letzte Wort haben!", lautet die volkstümliche Weisheit. Aber stimmt das wirklich? Sind Doppelspitzen zwangsläufig eine Totgeburt? |
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Die Empirie scheint den Skeptikern Recht zu geben: Doppelspitzen nach Fusionen haben eine geringe Halbwertszeit; schon nach zwei Jahren sind vermutlich weniger als die Hälfte davon übrig. Und viele halten auch bloß deshalb so lange, weil die Aufsichtsgremien ohne diese "Anstandsfrist" öffentlich einräumen würden, bei der Besetzung der Unternehmensspitze eine fundamentale Fehlentscheidung zu haben. In manchen Fällen handelt es sich wohl auch um den planmäßigen Rückzug eines der beiden Chefs: Nach zwei Jahren, so glaubt man, sollte so viel Ruhe in dem fusionierten Unternehmen eingekehrt sein, dass sich keine der beiden Seiten mehr "verraten und verkauft" fühlt und Abwanderungstendenzen entsprechend gering sind. |
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Funktionierende Doppelspitzen |
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Andererseits gibt es gar nicht so wenige Beispiele für funktionierende Doppelspitzen. Insbesondere in kleineren und mittleren Unternehmen sind sie durchaus verbreitet; die Namen vieler Mittelständler ("König & Bauer", "Marks & Spencer", ...) legen Zeugnis davon ab. Funktionierende Doppelspitzen können zum Beispiel aus den zwei (oder mehr) Gründern bestehen, die ihr Unternehmen gemeinsam aufgebaut haben und gemeinsam führen, aus Ehepartnern, die mit klarer Rollenverteilung, aber gemeinsamer Verantwortung an der Spitze der gemeinsamen Firma stehen, aus Vater und Sohn oder Tochter, aus zwei Managern, die ein Unternehmen gemeinsam erworben haben und nun mit vereinten Kräften nach vorne bringen. |
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Natürlich kann man sich all diesen Fällen fragen, ob nicht trotz aller formalen Gleichberechtigung einer von beiden der "wahre Chef" ist. In der Tat wird man häufig finden, dass in solchen Konstellationen oftmals eine(r) von beiden eine dominantere, also stärker bestimmende Rolle hat. Aber Vorsicht! Wer nicht nach dem Grundsatz, "dass nicht sein kann, was nicht sein darf", an die Sache herangeht, der muss sich die Frage stellen, ob es auf die Dominanz überhaupt so entscheidend ankommt. |
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Das Thema ist erstaunlich emotionsbesetzt – vermutlich, weil im Hintergrund nicht nur unser Grundverständnis von Führung angesprochen ist, sondern zugleich ein zentraler Eckstein unseres Welt- und Menschenbildes. Die Gretchenfrage lautet: Ist Führung unteilbar ("Einer muss immer der Chef sein!"), oder kann (und darf) sie auf mehrere Schultern verteilt werden? Sollte sie es vielleicht sogar? Oder hat es zumindest Vorteile, wenn man es tut? |
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Dass zwei Personen exakt gleich dominant sind, ist rein statistisch äußerst unwahrscheinlich. Wenn gleiche Dominanz also die zwingende Voraussetzung für eine Doppelspitze wäre, dann könnte es tatsächlich kaum eine geben. Doch bei genauerer Betrachtung ist Dominanz schlicht das falsche Kriterium. Worauf es wirklich ankommt, ist die Frage, wie wesentliche Entscheidungen gefällt werden: Werden sie gemeinsam getroffen oder hat bei Dissens einer von beiden die letzte Entscheidung? |
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Eine echte Doppelspitze liegt dann vor, wenn sich zwei Personen die Entscheidungsgewalt für wichtige Fragen teilen – unabhängig von der Ausprägung ihrer persönlichen Dominanz, in der es natürlich fast immer Unterschiede gibt. Schließlich ist ja auch nicht jeder Chef die dominanteste Persönlichkeit in seiner Organisationseinheit – aber er ist derjenige, der, wenn es zu keinem Konsens kommt, das letzte Wort hat. Solche Doppelspitzen, die ein Unternehmen über einen Zeitraum von etlichen Jahren hinweg erfolgreich gemeinsam führen, gibt es durchaus, und es sind, wenn man sich nicht mehr von dem vordergründigen Kriterium der Dominanz blenden lässt, gar nicht so wenige. Das sollte man auch dann zur Kenntnis nehmen, wenn man selbst gegenüber Doppelspitzen ein ausgeprägtes Unbehagen empfindet. |
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Weshalb Doppelspitzen nach Fusionen meist scheitern |
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Genau genommen ist es kein Argument gegen Doppelspitzen, dass sie in den meisten Fällen nicht ewig halten. Denn das Gleiche gilt auch für "Einzelspitzen": Die halten ja auch nicht ewig. Die durchschnittliche Zeitdauer, die sich Vorstandsvorsitzende an der Spitze halten können, ist laut Studien in den letzten Jahrzehnten immer kürzer geworden. Trotzdem leitet daraus bislang niemand ein Argument gegen Einzelspitzen ab – obwohl man ja durchaus argumentieren könnte: Die rückläufige Halbwertszeit ist ein Beleg dafür, dass dieser Job unter den heutigen Markt- und Wettbewerbsbedingungen kaum noch zu bewältigen ist. Weshalb man viel mehr auf Doppelspitzen zurückgreifen müsse. |
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Dennoch ist es kein Zufall, dass gerade Doppelspitzen, die im Gefolge von Fusionen entstehen, einen ausgesprochen schlechten Ruf haben. Und diesem in der Regel auch gerecht werden, weil sie in der Tat sehr selten funktionieren. Das liegt zum einen daran, dass hinter der Entscheidung für eine Doppelspitze häufig eine Fusionsstrategie der Konfliktvermeidung steht: Entweder handelt es sich um einen faulen Kompromiss zwischen den Machtzentren der beiden fusionierenden Unternehmen, oder es soll damit ein politisches Signal in Richtung "Merger of Equals" nach innen oder nach außen gesetzt werden. |
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Der zweite Grund, der zu einer ungünstigen Prognose führt, ist, dass es sich in diesen Fällen in aller Regel um unfreiwillige Doppelspitzen handelt. Mit anderen Worten, die Betroffenen haben diese Konstruktion nicht aus Überzeugung gewählt, sondern sie nur als einen ("bis auf Weiteres") unvermeidbaren Kompromiss akzeptiert. Im Grunde ihres Herzens sind sie davon überzeugt, dass nur einer – nämlich sie selbst – an der Spitze des Unternehmens stehen sollte, aber leider war diese Lösung "aus politischen Gründen" nicht machbar. Deswegen mussten sie die Doppelspitze notgedrungen akzeptieren – und "für eine Übergangszeit" erdulden. |
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Dass solche unfreiwilligen Doppelspitzen eine labile Sache sind, leuchtet ein. Zumal dadurch oftmals Personen zusammengespannt werden, die sich von ihrer Persönlichkeit überhaupt nicht für eine Doppelspitze eignen, sondern ausgeprägte Einzelkämpfer und Alphatiere sind. Sie empfinden ihren Gegenpart dort, wo er nicht mit ihnen übereinstimmt, in ihrem tiefsten Inneren als Bremsklotz – und dort, wo er übereinstimmt, im Grunde als überflüssig. Infolgedessen versuchen sie früher oder später, den anderen faktisch auszubooten und die alleinige Führung zu übernehmen – entweder durch bewusst dominierendes Auftreten oder durch Alleingänge und das Schaffen vollendeter Tatsachen. Wenn sich der andere dem nicht beugt, entsteht daraus zwangsläufig ein Machtkampf. |
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Ein solcher Machtkampf an der Spitze jedoch ist so ziemlich das Schlimmste, was einem fusionierenden Unternehmen überhaupt passieren kann. Er durchzieht in kürzester Zeit das ganze Unternehmen, denn er zwingt die nachgeordneten Führungsebenen, sich zu entscheiden, auf welche Seite sie sich schlagen. Dabei spielen alte Loyalitäten eine Rolle, aber auch taktische Überlegungen: Da abzusehen ist, dass früher oder später nur (bzw. höchstens) einer der beiden Protagonisten übrig bleiben wird, gilt es, aufs richtige Pferd zu setzen. Das Resultat ist eine Lagerbildung, die das gesamte Unternehmen an den Rand der Handlungsfähigkeit oder darüber hinaus bringt. |
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Mit anderen Worten, von unfreiwilligen Doppelspitzen ist (nicht nur) bei Fusionen abzuraten: Zu groß ist das Risiko, damit sehenden Auges den Keim für eine Führungskrise zu legen, die weder der Integration noch der Firma noch den Aufsichtsgremien gut bekommt. Im schlimmsten Fall werden sie statt zu einem Symbol der Eintracht zu dem eines Machtkampfs, der das ganze Unternehmen durchzieht. Andererseits: Aus der Tatsache, dass unfreiwillige Doppelspitzen kaum je funktionieren, folgt keineswegs, dass Doppelspitzen prinzipiell nicht funktionieren können. |
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Voraussetzung für das Funktionieren einer Doppelspitze ist, dass sie von beiden Beteiligten wirklich gewollt ist. Eine Doppelspitze wirklich zu wollen, heißt, sich nicht nur ihrer Vorteile bewusst zu sein und sie haben zu wollen, sondern auch bereit zu sein, ihre Nachteile in Kauf zu nehmen und "den Preis zu bezahlen". Denn natürlich haben Doppelspitzen auch Nachteile. Der wichtigste betrifft die Schnelligkeit von Entscheidungen – insbesondere in den Fällen, wo die beiden sich nicht einig sind und erst um eine gemeinsame Lösung ringen müssen. Das kann zeitraubend, anstrengend und auch frustrierend sein. Auch das Gefühl, nicht frei schalten und walten zu können, sondern bei wichtigen Fragen immer erst die Zustimmung des Partners einholen zu müssen, ist für manche Alphatiere auf die Dauer schwer zu ertragen. |
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Umgekehrt haben Doppelspitzen Vorteile in der Qualität der Entscheidungen – und auch ihrer Beständigkeit. Denn eine Doppelspitze hat, gerade wenn die beiden Chefs unterschiedliche Charaktere sind, die wesentlichen Aspekte einer Entscheidung breiter bedacht und tiefer ausgeleuchtet als ein einzelner Entscheider es je tun könnte. Was auch dazu führt, dass sie sich ihrer Sache in der Regel sicherer sind als es Einzelkämpfer. Deshalb treffen gut funktionierende Doppelspitzen in der Regel "belastbare" Entscheidung, die nicht mehr so leicht ins Wanken zu bringen ist. Eine Doppelspitze trifft bei wichtigen Fragen seltener spontane Entscheidungen; wenn sie zu einem Ergebnis gekommen ist, ist es tatsächlich ein Entschluss. |
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Dazu kommen die Vorteile der Arbeits- und Rollenteilung, die eine Doppelspitze vornehmen kann. Zwar kann hat natürlich auch eine Einzelperson an der Spitze die Möglichkeit, Aufgaben zu delegieren. Doch gibt es nicht delegierbare Führungsaufgaben, die der oberste Chef unabweisbar selber ausfüllen muss – ob er sie gut macht oder nicht. Wie zum Beispiel die Übermittlung schlechter Nachrichten oder das Halten einer überzeugenden Rede für eine neue strategische Ausrichtung. Hier hat eine Doppelspitze die Möglichkeit, sich die Aufgaben nach Kompetenz und Neigung aufzuteilen. Jedenfalls dann, wenn sie dies ohne Gefühle von Rivalität und Eifersucht hinbekommt. |
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Zu der quantitativen Entlastung durch die Arbeitsteilung kommt eine Entlastung von dem Druck der Alleinverantwortung, den eine Spitzenposition zwangsläufig mit sich bringt, besonders in schwierigeren Zeiten. Entscheidungen gemeinsam zu treffen, heißt, dass man die Argumente und Gegenargumente, wenn man sie im Dialog getestet hat, genauer kennt und vollständiger durchdacht hat als wenn man allein entscheiden muss. Dies ist zugleich ein gutes Mittel gegen die "Einsamkeit an der Spitze". Die Suche nach dieser Entlastung hat nichts, aber auch gar nichts mit Führungsschwäche zu tun, auch wenn das immer schnell vermutet und unterstellt wird. Man kann im Gegenteil sogar fragen, ob es nicht sehr viel mehr mit mangelnder Persönlichkeitsstärke zu tun hat, wenn man sich und andere dazu verpflichtet, unbedingt den "starken Mann" zu spielen. Zum gefährlichen Führungsmodell wird die Doppelspitze nur dann, wenn einer von beiden oder sogar beide sie suchen, um der Letztverantwortung zu entfliehen. |
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Eine Frage der Persönlichkeit und der Prioritäten |
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Am Ende ist es eine Persönlichkeitsfrage, ob man sich für eine Doppelspitze eignet oder nicht. Wer sich schwer damit tut, gelegentliche Zeitverluste und Frustration über mangelnde Handlungsfähigkeit und die Sturheit und Uneinsichtigkeit des (jeweils) anderen in Kauf zu nehmen, wer deshalb versucht ist, Dinge an sich zu ziehen und vollendete Tatsachen zu schaffen, wer nicht von sich aus bereit ist, kritische Themen einzubringen und eine gemeinsame Entscheidung herbeizuführen, der sollte besser die Finger von diesem Modell lassen. Denn, wie gesagt: Entscheidend ist nicht, ob man die Vorteile gerne hätte – entscheidend ist, ob man bereit ist, den Preis zu bezahlen. |
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Die unabdingbare Voraussetzung für eine funktionierende Doppelspitze ist gegenseitiges Vertrauen. Das heißt vor allem, dass man sich keine Sorgen über das machen muss, was hinter dem eigenen Rücken geschieht. Eine Doppelspitze wird nur dann funktionieren, wenn beide Seiten dieses Vertrauen aktiv pflegen, was sehr viel mit hoher persönlicher Glaubwürdigkeit, frühzeitiger Kommunikation und ständigem Abgleichen von Erwartungen im Sinne einer permanenten Konfliktprävention zu tun hat. |
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Das erklärt übrigens auch, weshalb funktionierende Doppelspitzen seltener sind als "Einzelspitzen": Denn dafür genügt es nicht, einen Geeigneten zu finden, sondern es müssen zwei Persönlichkeiten zusammentreffen, die miteinander können, die beide zu einer partnerschaftlichen Führung bereit und in der Lage sind, die nicht miteinander rivalisieren und die außerdem zu ständigen Investitionen in das gegenseitig Vertrauen bereit sind. Da solche Persönlichkeiten in Top-Positionen dünn gesät sind, ist es erst recht unwahrscheinlich, dass sich zwei davon zusammenfinden. Deshalb kommen funktionierende Doppelspitzen wohl am häufigsten dadurch zustande, dass zwei Personen im Zuge einer Unternehmensgründung in ein solches Zusammenspiel hineinwachsen. |
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Wer jedoch Arbeitsteilung sucht, trotz einer Spitzenposition noch etwas vom Leben haben will, wer die "Einsamkeit an der Spitze" vermeiden möchte und bereit ist, den Preis zu bezahlen, der kann, wenn er einen adäquaten dafür Partner findet, mit einer Doppelspitze sehr gut und erfolgreich fahren. Letzten Endes sind beides gangbare Modelle der Führung – und man kann sich fragen, ob die Doppelspitze nur das halbherzigere oder vielleicht gar das modernere Führungsmodell ist. Wichtiger als solche "Imagefragen" ist aber allemal, ob das jeweilige Modell zur eigenen Persönlichkeit passt. |
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