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Ressourcenmangel: Warum die 50-Prozent-Lüge früher oder später auffliegt

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Wenn ich einen Spruch nach 30 Jahren Change Management nicht mehr hören kann, dann den: "Diese Personen stehen mit 50 Prozent ihrer Kapazität für dieses Projekt zu Verfügung. Nein, eine Freistellung oder Entlastung gibt es nicht: Sie müssen sich in ihren regulären Job halt für eine Weile aufs Wesentliche konzentrieren." Das klingt erst einmal gut, auch wenn es natürlich die Frage aufwirft, ob sich die betreffenden Personen bislang derart verzettelt haben, dass durch eine Konzentration aufs Wesentliche die Hälfte ihrer Zeit frei wird.

  • Statt Freistellung: "Aufs Wesentliche konzentrieren"
  • Trotzdem vermittelt es den Eindruck – oder genauer: weckt die Illusion, als wäre das Projekt auf diese Weise halbwegs vernünftig mit Ressourcen ausgestattet – auch wenn sich gewisse Spannungen zwischen Projekt und Linienfunktion vorausahnen lassen. In der praktischen Projektarbeit stellt sich allerdings meist heraus, dass diese 50 Prozent nicht mehr als ein wohlfeiler Selbstbetrug waren: Kaum einer der betreffenden Mitstreiter steht wirklich mit der Hälfte seiner Arbeitszeit zu Verfügung. Meist liegt das nicht an mangelnden guten Willen, sondern daran, dass sich der reguläre Job in der Praxis eben doch nicht auf die Hälfte herunterfahren lässt – zum einen, weil er gewisse fachliche und terminliche Verpflichtungen mit sich bringt, zum anderen, weil die Betreffenden primär an ihrer Hauptfunktion gemessen werden und ihren Verantwortungsbereich nicht verschludern lassen wollen.

  • Nichts als eine wohlfeile Illusion
  • Nur indirekt produktive Tätigkeiten können "konzentriert" werden

     

    Ob man eine Tätigkeit überhaupt für bestimmte Zeit "aufs Wesentliche" oder, etwas realistischer, "auf das absolut Unverzichtbare" beschränken kann, hängt maßgeblich von der Art der Tätigkeit ab, und insbesondere davon, ob jemand "direkt produktiv" oder "indirekt produktiv" tätig ist. Wer, sei es mit seinem Kopf, mit seinen Händen oder mit anderen Körperteilen, unmittelbar wertschöpfend tätig ist, etwa als Arbeiter in der Montage, als Bilanzbuchhalter oder als interner Trainer, kann seine Tätigkeit nicht beschränken, ohne dass unmittelbar wertschöpfende Arbeits- oder Seminarstunden wegfallen.

  • Direkt vs. indirekt produktive Tätigkeiten
  • Wer also möchte, dass Arbeiter, Sachbearbeiter oder auch Verkäufer in einem Projekt mitarbeiten, hat keine andere Wahl als, für die Zeit, die sie im Projekt verbringen, entweder Ersatz bereitzustellen oder auf die entsprechenden Anteile ihrer direkten Wertschöpfung zu verzichten. (Oder er muss die Betreffenden zu unbezahlter Mehrarbeit motivieren, was aber in der Regel nur für kurzzeitige Einsätze trägt, nicht für ein ganzes Projekt.)

  • Ausfall heißt Ausfall
  • Etwas anders ist das bei Personen, die indirekt produktiv sind: Sie erbringen selbst keine direkte Wertschöpfung, also keine Leistung, für die der Kunde zu bezahlen bereit wäre, sondern unterstützen andere bei der Erbringung solcher Leistungen. Dazu zählen alle Führungs-, aber auch die allermeisten Stabstätigkeiten. (Lassen wir, um die Sache nicht zu verkomplizieren, für den Augenblick außer Acht, dass diese Unterstützung nicht immer als solche empfunden wird.) Diese Art von Tätigkeiten kann man durchaus vorübergehend einschränken oder reduzieren, ohne dass es zu Ausfällen in der direkten Wertschöpfung kommt.

  • Indirekt produktive Tätigkeiten einschränkbar
  • Der Unterschied wird deutlich, wenn wir einen Verkäufer und (s)einen Verkaufsleiter vergleichen: Wenn der Verkäufer statt zum Kunden zu einem Projekt-Meeting fährt, dann fallen an diesem Tag unweigerlich Kundengespräche aus, und mit ihnen ein Großteil der daraus resultierenden Verkaufsabschlüsse. Wenn dagegen der Verkaufsleiter zu dem Projekt-Meeting fährt, geht dadurch kein einziger Verkaufsabschluss verloren. Denn sein Job ist nicht, selbst Kunden zu besuchen und zu verkaufen, er besteht darn, seine Leute dabei zu unterstützen und sie anzuleiten, dies erfolgreich zu tun. Und diese Tätigkeit lässt sich sehr wohl zeitweilig einschränken, ohne dass es gravierende Folgen hat.

  • Ausfall direkter Wertschöpfung oder nicht?
  • Einschränkungen möglich – vorübergehend

     

    Indirekt produktive Tätigkeiten vertragen es in der Regel, sie vorübergehend zu unterbrechen oder einzuschränken, ohne dass es zu Ausfällen in der direkten Wertschöpfung kommt. Beispielsweise bricht die produzierte Qualität nicht auf der Stelle zusammen, wenn der oder die Qualitätsmanager für eine Weile nicht oder nur eingeschränkt verfügbar sind. Auch wenn die Personalentwickler für eine Weile von einem Projekt absorbiert sind, wird sich dies kaum in den verkauften und erzeugten Stückzahlen niederschlagen.

  • Keine unmittelbaren und sofortigen Auswirkungen
  • Das gilt auch und erst recht für Führungsfunktionen. Je erfahrener und selbständiger die Mitarbeiter, desto weniger muss der Vorgesetzte ständig präsent sein. Durchaus zu Recht heißt es, wenn ein Chef seine Abteilung keinen Tag lang aus den Augen lassen könne, habe er seinen Laden nicht im Griff. Auch eine mehrtägige Managementtagung sollte in einer gut geführten Firma eigentlich zu keinen Problemen führen – jedenfalls zu keinen, die die Mitarbeiter nicht selbst lösen können.

  • Führungskräfte: Vorübergehend entbehrlich
  • Je höher die Führungsebene, desto weniger beeinträchtigt eine vorübergehende Einschränkung der Verfügbarkeit das operative Geschäft. Wenn der Vorstand für einige Zeit im Ausland ist, sollte das im operativen Geschäft eigentlich niemand bemerken – außer, er hat die Kasse mitgenommen. Doch selbst dann sollte sich in einer gut geführten Firma kurzfristig eher die fehlende Kasse störend bemerkbar machen als die Abwesenheit des Vorstands.

  • Je höher die Ebene, desto geringer die Auswirkungen
  • Der springende Punkt sind dabei allerdings die Worte "kurzfristig" bzw. "vorübergehend". Auch wenn Lästermäuler behaupten werden, dass das Geschäft in Abwesenheit der Führung sogar besser liefe als in ihrer Anwesenheit, kommt diese neue Leichtgängigkeit möglicherweise auch dadurch zustande, dass man dann unbekümmerter um Kundenwünsche, Kosten und Marktentwicklungen vor sich hinwerkelt. Generell gilt: Wenn das Fehlen einer Funktion dagegen dauerhaft folgenlos ist, stellt sich die Frage, wozu es sie überhaupt gibt. Da die meisten Funktionen aber entgegen allen Lästereien doch benötigt werden, macht sich ihre eingeschränkte Verfügbarkeit umso stärker bemerkbar, je länger sie andauert.

  • … aber nur vorübergehend
  • "Indirekt produktiv" heißt nicht beliebig einschränkbar

     

    Trotzdem sollte es nach dieser Logik eigentlich am leichtesten sein, Vorstände bzw. Geschäftsführer oder andere Top Manager für eine gewisse Zeit zu 50 oder noch mehr Prozent ihrer Kapazität für Sonderaufgaben freizumachen. Denn sie sind kraft ihres Amtes am weitesten vom operativen Geschäft entfernt; ihre eingeschränkte Verfügbarkeit soll und darf sich daher für die direkte Wertschöpfung am wenigsten bemerkbar machen.

  • Warum klappt das beim Vorstand nicht?
  • Die Praxis widerspricht dieser Theorie freilich aufs Heftigste: Auf den obersten Ebenen ist es meistens schon schon ausgesprochen schwierig, kurzfristig einen zweistündigen Termin freizumachen, geschweige denn, einen ganzen oder vollen Tag. Und zwar nicht, weil sie sich so furchtbar wichtig machen, sondern weil ihre Kalender tatsächlich so voll mit Aufgaben und Terminen sind. Die sind zwar in der Tat nicht direkt wertschöpfend, aber das heißt eben noch lange nicht, dass sie für den Geschäftserfolg so unerheblich sind, sodass man sie "aufs Wesentliche eindampfen" könnte.

  • Auch "Indirekte" schöpfen Wert
  • Denn wenn ein Geschäftsführer beispielsweise einen Lenkungsausschuss leitet, dann ist das zwar keine direkte Wertschöpfung, sondern nur indirekte – aber wenn er den Termin streicht, kommt das ganze Projekt zum Stillstand. Wenn ein Vorstand eine Analysten-Konferenz wegen anderer Verpflichtungen absagt, kann das unter Umständen hohe Wellen im Kapitalmarkt schlagen, und selbst wenn er nur seinem Chef-Controller nicht zur Durchsprache der aktuellen Zahlen zu Verfügung steht, kommt möglicherweise der Quartalsabschluss in Gefahr. Mit anderen Worten, nicht jede indirekt produktive Tätigkeit ist beliebig einschränk- oder verschiebbar.

  • Indirekt und trotzdem unverzichtbar
  • Das ist auf niedrigeren Hierarchiestufen nicht anders. Vermutlich hat es ja doch Gründe, weshalb die meisten mittleren und unteren Führungspositionen keine Halbtagsstellen sind. Und vermutlich liegt es auch nicht allein an persönlicher Ineffizienz, wenn auf diesen Ebenen oft viele Überstunden geleistet werden, zumal sie den Betreffenden keinen persönlichen Nutzen bringen, weil sie als "mit dem Gehalt abgegolten" gelten. Wenn die betreffenden Personen also nicht alle miteinander krankhafte Workoholics sind, wieso beschränken sie sich dann nicht aufs Wesentliche und gehen spätestens um 17 Uhr nach Hause? Und wenn diese Selbstbeschränkung schon im Tagesgeschäft nicht immer möglich ist, wieso sollte sie dann in einem Projekt besser gelingen?

  • Warum soll es dann auf unteren Ebenen gehen?
  • Beschränkung auf das Allernötigste – im Projekt

     

    Stattdessen passiert in Projekten oft das genaue Gegenteil: Viele der 50-Prozent-Mitstreiter beschränken ihre Mitarbeit in dem Projekt auf das Nötigste – sprich: sie stehen nicht annähernd mit 50 Prozent ihrer Kapazität zu Verfügung. Das wiederum liegt längst in den meisten Fällen daran, dass sie kein Interesse an dem Projekt haben oder dass sie faul und bequem sind und sich daher aus Leibeskräften vor der Arbeit drücken. Es hat seinen Grund schlicht darin, dass sie ihre reguläre Tätigkeit entgegen der heroischen Ansage nicht mit 50 Prozent ihrer Kapazität erledigt bekommen.

  • Mitarbeit im Projekt "auf das Wesentliche beschränkt"
  • Das zeigt sich in der Praxis oft daran, dass gerade sehr engagierte 50-Prozent-Mitstreiter nach einigen Monaten "auf dem Zahnfleisch gehen". Sie haben aus echter Begeisterung für das Projekt und seine Ziele oft mehr Aufgaben übernommen als sie abarbeiten können.

  • Zu viel gewollt ...
  • Und kommen dann früher oder später von beiden Seiten unter Druck: Im Projekt geraten sie mit ihren "Deliverables" in Rückstand und müssen sich zunehmend kritische Fragen gefallen lassen; im Tagesgeschäft leisten sie ebenfalls nicht, was von ihnen erwartet wird, was zu immer mehr bohrenden Fragen von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten führt. Also versuchen sie, wenigstens einen Teil ihres Rückstands abends und am Wochenende abzubauen – mit der Folge, dass sie nach einer Weile auch noch in ihrem Privatleben Stress bekommen.

  • Druck von allen Seiten
  • Dann ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis die Ersten die Reißleine ziehen und ihre Mitarbeit im Projekt niederlegen – manchmal unter großem Bedauern, aber zugleich in kaum verhohlener Verzweiflung. Und sofern man sie nicht aus dem Projekt entlässt, weil man auf sie nicht verzichten kann oder will, schränken ihre Mitarbeit spürbar ein und weigern sich strikt, weitere Aufgaben zu übernehmen, weil sie, wie sie glaubhaft versichern, einfach nicht die Zeit dafür haben. In äußerster Not kündigen manche sogar, weil sie keinen anderen Ausweg sehen, aus diesem Drei-Fronten-Krieg zwischen Projekt, Linie und Privatleben herauszukommen.

  • Ausstieg aus dem Projekt oder Verweigerung
  • Die Folge: Das Projekt blutet aus

     

    Was als Problem einzelner Teammitglieder beginnt, wird bald zum Problem des ganzen Projekts. Denn ohne ausreichende Mitarbeit kommt es mit seiner Arbeit in Rückstand und/oder kann nicht die Qualität liefern, die von ihm erwartet wird und die es sich auch selbst auf die Fahnen geschrieben hat. Das heißt, zu dem Zeitdruck kommt wachsende Unzufriedenheit auf allen Seiten: Der oder die Auftraggeber stellen mit wachsender Ungeduld fest, dass das Projekt "nicht liefert", und erhöhen den Druck auf den Projektleiter. Der Projektleiter ist enttäuscht, dass ihn seine Teammitglieder im Stich lassen – und die Teammitglieder sind unglücklich darüber, dass man sie in eine Situation gebracht hat, in der sie weder ihrer Aufgabe im Projekt noch ihrer Linienfunktion ausreichend gerecht werden können.

  • Wachsende Enttäuschung auf allen Seiten
  • Falls es bei solchen Projekten keinen unbarmherzigen "Treiber" gibt, schlafen sie nicht selten ein: Die Projektsitzungen sind immer schwächer besucht und werden zugleich immer redundanter, weil wenigstens ein Teil der Teilnehmer nicht mehr auf dem neuesten Stand ist. Und irgendwann gibt der Projektleiter auf und setzt zur allgemeinen Erleichterung keine neuen Termine mehr an. Was kurzfristig das das Problem der Überlastung und Überforderung löst – aber zu einem hohen Preis. Denn natürlich wird allen Beteiligten spätestens nach einer Weile bewusst, dass ihr Vorhaben damit gescheitert ist. Und damit auch sie: Sie haben eine Menge Zeit, Energie und Hoffnungen in das Projekt gesteckt, doch herausgekommen ist nichts.

  • Einschlafende Projekte
  • Wie entmutigend diese Erfahrung ist und wie sehr es künftige Vorhaben belastet, bemerkt man angesichts der vorherrschenden Erleichterung nicht sofort, sondern erst, wenn man in dieser Firma Mitstreiter für ein neues Projekt zu gewinnen versucht. Dann kann man förmlich dabei zuschauen, wie die Leute – wenigstens rhetorisch – in alle Richtungen davonlaufen und sich aus den unterschiedlichsten Gründen entschuldigen: mit unaufschiebbaren und unverzichtbaren Verpflichtungen, mit einer Vakanz im eigenen Bereich, deren Arbeit man bis zu einer Neubesetzung miterledigen müsse, mit einer kürzlich begonnenen umfangreichen Weiterbildung oder was auch immer.

  • Erleichterung um den Preis der Entmutigung
  • Wen man auch anspricht, keiner will an dem neuen Projekt mitarbeiten, außer vielleicht einigen Trainees und Nachwuchskräften, die erst vor Kurzem in die Firma gekommen sind. Was auf den zweiten Blick auch ganz logisch ist. Denn wenn man aufgrund der Vorerfahrungen weiß oder ahnt, dass dieses Projekt auch so enden wird wie das vorige und dass daher alle eingebrachte Arbeit mit hoher Wahrscheinlichkeit für die Katz ist, dann ist das Bestreben, sich diese nutzlosen Anstrengungen zu ersparen, weitaus rationaler als eine freiwillige Bewerbung.

  • Absetz- und Fluchtbewegungen
  • Als Pragmatismus daherkommendes Erledigungsinteresse

     

    Falls es dagegen einen Treiber gibt, sei es einen ehrgeizigen Projektleiter, der seinen Ruf nicht mit einem versandeten Projekt belasten will, einen hartnäckigen Vorstand oder auch einen externen Berater, der seinen Auftrag irgendwie zu Ende bringen will, dann wandelt sich für all die Teammitglieder, die nicht rechtzeitig entkommen sind, die Interessenlage: Dann ist ihr Handeln geprägt von einem puren "Erledigungsinteresse". Das heißt, sie streben dann nicht mehr nach dem Beste für die Firma, sondern wollen schlicht das Projekt – und damit ihre Überlastung – hinter sich bringen: "Hau weg, den Mist, egal wie!"

  • Veränderte Interessenlage
  • Aus persönlich durchaus nachvollziehbaren Gründen tun sie dann alles, um das Projekt abzuschließen, und zwar möglichst schnell und mit möglichst wenig Arbeit. Zu diesem Zweck schneiden sie Kurven, operieren auf der Basis ungeprüfter Annahmen und geben sich mit vorgefertigten Lösungen aus dem Baukasten zufrieden. Rhetorisch lässt sich sich das unter Rückgriff auf beliebte Managementfloskeln mühelos als ausgeprägter Pragmatismus und konsequente Orientierung an der 80:20-Regel verkaufen. Und oft finden sie auf Seiten ihrer Auftraggeber sogar etliche, die diesen Pragmatismus begrüßen, ohne genau hingeschaut zu haben, was dahinter steckt.

  • Rhetorisch als "Orientierung an der 80:20-Regel" verkaufen
  • Was auch wieder irgendwie verständlich ist. Denn natürlich gibt es auch Projekte, denen ein bisschen mehr Pragmatismus gut täte. Manche Projektleiter und Teams neigen in der Tat dazu, ihre Aufgabe allzu zu grundsätzlich anzugehen, zu viele aufwändige Analysen zu machen, bei Befragungen so viele ziellose Fragen zu stellen, dass sie schließlich in der selbst ausgelösten Datenflut ertrinken. Manchen gelingt es sogar, die Projektziele Schritt für Schritt so aufzublähen, dass das Vorhaben schließlich nicht mehr zu bewältigen ist, und dann vor der Größe ihrer Aufgabe in die Knie zu gehen. Etliche Top Manager haben genügend leidvolle Erfahrungen mit solchen "fundamentalistischen" Projekten, um über den zur Schau getragenen Pragmatismus, wenn auch etwas voreilig, hocherfreut zu sein.

  • Häufig mangelnder Pragmatismus
  • Doch wie alle guten Dinge darf man auch den Pragmatismus nicht übertreiben. Er wird spätestens dann zur Gefahr, wenn man sich, statt den Problemen wirklich auf den Grund zu gehen, mit oberflächlichen Erklärungen zufrieden gibt, und dafür oberflächliche Lösungen vorschlägt. Wenn beispielsweise die Verkaufsmannschaft hinter ihren Zielen her hinkt, kann man das natürlich ohne lange Analysen ("Wir wissen doch alle, woran es hakt!") mit mangelnder Motivation erklären. Als Lösung schlägt man dann eine Reihe von "Motivationstrainings" vor und empfiehlt vielleicht noch eine Überarbeitung des Incentive-Programms (die dann selbstverständlich durch ein anderes Projekt bzw. durch externe Speizalisten erfolgen soll).

  • Auch Pragmatismus kann man übertreiben
  • Ob diese Empfehlungen den Kern des Problems treffen, darf mit Fug und Recht bezweifeln werden, ebenso, ob die vorgeschlagenen Maßnahmen zu einer dauerhaften Verbesserung der Ergebnisse führt – aber das war ja auch gar nicht das Ziel: Das unausgesprochene, aber tatsächliche Ziel war, das Projekt möglichst schnell und mit möglichst wenig Zusatzarbeit hinter sich zu bringen. Und dieses Ziel wurde erreicht.

  • Das falsche Ziel erreicht
  • Erhebliche Risiken und Nebenwirkungen

     

    Welch verheerende Wirkungen solche oberflächlichen Lösungen haben können, wird am ehesten deutlich, wenn wir bei dem Beispiel bleiben und uns für einen Augenblick in die Lage des Vertriebs versetzen. Die Außendienst-Mitarbeiter wissen im Zweifel ziemlich genau, woran es wirklich liegt, dass die Vertriebsergebnisse seit einiger Zeit hinter den Erwartungen zurückbleiben: Etwa weil manche Produkte nicht mehr wettbewerbsfähig sind, weil die Kunden zu lange auf verbindliche Auskünfte aus der Zentrale warten müssen, oder was auch immer. Infolgedessen hat in der Tat auch ihre Motivation nachgelassen: Wer schon weiß oder ahnt, dass seine Anstrengungen am Ende doch wieder nur mit einer Absage enden werden, hat früher oder später tatsächlich keine Lust mehr, sich weiter mit voller Kraft zu engagieren.

  • Das Symptom mit der Ursache verwechselt
  • Man kann sich das Entsetzen, die Empörung, die Wut und Verzweiflung des Außendiensts ausmalen, wenn nun das Symptom – ihre angeschlagene Motivation – zur Ursache erklärt und ihnen als Lösung ein Motivationstraining und veränderte Incentives verordnet werden. Sie fallen dann buchstäblich vom Glauben ab, weil "die in der Zentrale auch nicht die geringste Ahnung von der Realität haben". Und sie offensichtlich auch nicht haben wollen, denn wenn man wissen wollte, woran es wirklich hakt, hätte man dies durch Gespräche mit einer Handvoll Außendienst-Mitarbeiter leicht und preisgünstig herausfinden können.

  • Ensetzen, Empörung, Wut und Verzweiflung
  • Als Außendienstler muss man kein Hellseher sein, um sich den weiteren Fortgang der Geschichte auszurechnen: Für mindestens ein halbes Jahr, wenn nicht länger, wird das Trauerspiel weitergehen: Sie werden mit ihren Produkten weiterhin nur schwer bei den Kunden landen können, und das Motivationstraining wird, selbst wenn es ganz amüsant ist, ohne dauerhafte Wirkung verpuffen. Sobald dessen Wirkungslosigkeit zutage tritt, wird das Management wohl erst einmal auf den Vertrieb eindreschen, ein verschärftes Controlling anordnen, die Vertriebsleitung austauschen etc., bevor es sich schließlich eingesteht, dass das alles nicht weiterhilft.

  • Absehbarer Niedergang
  • Angesichts dieser Perspektive werden viele der Außendienst-Mitarbeiter ganz einfach den Kopf einziehen und ihr Gehalt noch mehr als bisher als Schmerzensgeld betrachten. Andere werden nach einigem Nachdenken zu dem Ergebnis bekommen, dass ihnen ihr einziges Leben zu schade dafür ist, es mit solch unergiebigen und frustrierenden Spielchen zu verbringen, und sich im Markt umhören, was ihre Alternativen sind. Und je fähiger sie sind, desto schneller werden sie dabei fündig werden. Was immer auch bedeutet: Die Fähigsten gehen zuerst.

  • Abwanderung von Leistungsträgern
  • Wie man sich chronische Probleme einfängt

     

    Oberflächliche Lösungen, die sich letztlich als unwirksam erweisen, sind, wie das Beispiel zeigt, mehr als ein ärgerlicher Zeitverlust – wiewohl der in einem intensiven Wettbewerb schon gefährlich genug ist. Denn verlorene Zeit heißt im Zweifelsfall, Marktanteile zu verlieren und gegenüber der Konkurrenz noch weiter zurückzufallen.

  • Verlust an Zeit und Wettbewerbsfähigkeit
  • Doch auf die Dauer noch schlimmer ist, welche Spuren solche Fehlschläge im Unternehmen hinterlassen, und zwar in Form von Demotivation und Entmutigung. Gescheiterte Projekte bedeuten immer auch, unrealistische Hoffnungen geweckt und sie dann enttäuscht zu haben. In unserem Beispiel sowohl beim Management, das auf eine deutliche Verbesserung des Vertriebserfolgs gesetzt hat, als auch bei der Belegschaft, die, nicht zuletzt zur Sicherung ihrer eigenen Arbeitsplätze, auf bessere Verkaufszahlen hoffte.

  • Enttäuschungen auf der ganzen Linie
  • Sie alle werden nach einigen Monaten ernüchtert feststellen, dass das groß angekündigte Projekt ein Schuss in den Ofen war und dass die Probleme im Vertrieb seither noch größer geworden sind. Das beeinträchtigt nicht nur das Vertrauen in das Management, sondern spätestens im Wiederholungsfall das in die Zukunftsfähigkeit der gesamten Firma. Denn natürlich liegt für alle die Frage auf der Hand: "Wieso schaffen wir es nicht, zurück auf die Erfolgsspur zu kommen?"

  • Schuss in den Ofen
  • Das nächste Projekt startet dann schon unter der bangen Frage: "Warum soll uns diesmal gelingen, was uns beim nächsten Mal nicht gelungen ist?" Und diese Frage strahlt keine Zuversicht mehr aus, sondern aufkommende Entmutigung. Dann kann man nur hoffen, dass das nächste Projekt nicht ebenfalls begleitet wird von der Ansage: "Diese Personen stehen mit 50 Prozent ihrer Kapazität für dieses Projekt zu Verfügung. Nein, eine Freistellung oder Entlastung gibt es dafür nicht: Sie müssen sich halt ihren regulären Job für eine Weile aufs Wesentliche konzentrieren."

  • Aufkommende Mutlosigkeit
  • Arbeit braucht Zeit – richtige Arbeit braucht richtige Zeit

     

    Was lernen wir daraus? Dass wir bei realistischer Betrachtung an einer zentralen Erkenntnis nicht vorbeikommen: Gute Arbeit setzt ein Mindestmaß an Zeit voraus. (Wobei die Zeit zugegebenermaßen nur eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für gute Arbeit ist.) Wer also gute Arbeit haben möchte, kommt nicht umhin, die dafür erforderliche Zeit zu Verfügung zu stellen. Es reicht nicht, diese Zeit nur vorzuspiegeln: Die Fünfzig-Prozent-Fiktion erweist sich dabei allzu oft als Selbstbetrug. Wer die erforderliche Zeit nur vorspiegelt, sollte nicht erwarten, mehr als vorgespiegelte Projektergebnisse dafür zu bekommen.

  • Gute Arbeit setzt ein Mindestmaß an Zeit voraus
  • Es hilft alles nichts: Wer in einem Projekt ernsthaft mitarbeiten und dabei mehr soll, als alle zwei Wochen an einer zweistündigen Projektbesprechung teilzunehmen, der braucht dafür echte Zeit und keine fiktive. Informationen zu erheben, Fachwissen zu recherchieren, Konzepte zu erarbeiten und ähnliche Dinge sind direkt produktive Tätigkeiten, und bei denen gibt es, wie wir festgestellt haben, einen engen Zusammenhang zwischen der Menge und Qualität der Ergebnisse und der eingesetzten Zeit.

  • Korrelation zwischen Zeit und Ergebnissen
  • Zugeben, dieser Zusammenhang muss nicht immer linear sein, und es mag sogar so sein, dass gemäß der 80:20-Regel ein relativ kleiner Teil der eingesetzten Arbeitszeit einen Großteil der Resultate liefert. Unglücklicherweise sind das meistens nicht die ersten 20 Prozent der eingesetzten Zeit – es können auch die letzten 10 Prozent sein, in denen die entscheidende Erleuchtung kommt oder der erhoffte Durchbruch gelingt. Noch mehr als bei Routinetätigkeiten ist daher es bei Projekten eine gefährliche Illusion zu glauben, man könne durch eine Verknappung der verfügbaren Zeit die Produktivität steigern – in Wirklichkeit fördert man dadurch nur die Bereitschaft, gefährliche Abkürzungen zu wählen.

  • Zeitknappheit gefährdet Qualität der Ergebnisse
  • Genauso gefährlich ist es, sich vorzumachen, man könne ein Projekt ohne wirkliche Mehrkosten mit ausreichend Zeit ausstatten, indem man sich der Fünfzig-Prozent-Illusion hingibt. Wer glaubt, auf diese wundersame Weise Ressourcen vermehren oder aus dem Nichts schaffen zu können, läuft Gefahr, sowohl seinen eigenen Zielen als auch dem Selbstvertrauen und dem Veränderungsmut seines Unternehmens einen schlechten Dienst zu leisten. Denn wie so oft im Leben, gilt auch hier der alte Merksatz: "Wenn etwas zu schön ist, um wahr zu sein, dann ist es zu schön, um wahr zu sein."

  • Zu schön, um wahr zu sein

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