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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

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Culture Change

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Projektsteuerung: Von Ampeln, Deliverables und anderen Komplikationen

 

Vor allem bei Großprojekten verkommt die Projektsteuerung oft zu einem gehetzten Abhaken der fälligen Zwischenergebnisse ("Deliverables") mit bohrenden Nachfragen zu den Arbeitspaketen, bei denen die "Ampeln" auf gelb oder rot stehen. Das ist einerseits schwer zu vermeiden, weil sich die Komplexität solcher Großprojekte anders kaum in den Griff bekommen lässt, andererseits nicht frei von Risiken und Nebenwirkungen. Denn zum einen sind diese regelmäßigen Kreuzverhöre bei den Leitern der Teilprojekte alles andere als beliebt. Viele empfinden den negativen Fokus dieser Review-Meetings als ebenso unfair wie unangenehm: Es fast ausschließlich über Defizite gesprochen, während positive Leistungen kaum wahrgenommen, geschweige denn gewürdigt werden. Zum anderen setzt dies falsche Anreize und trägt damit erhebliche versteckte Risiken in die Projekte.

  • Gehetztes Abhaken von "Deliverables"
  • Zu allem Übel hat die Beschäftigung mit den im Rückstand befindlichen Aufgaben meist eher den Charakter einer hochnotpeinlichen Befragung als den einer Unterstützung: Während die grünen Ampeln kaum beachtet werden, gleich welche Kraftakte dahinter stehen, werden die Teilprojektleiter intensiv zu den gelben und roten ins Kreuzverhör genommen und mit Fragen gequält, die oftmals ebenso nutzlos wie unbeantwortbar sind: "Ja, warum haben Sie denn nicht …?" Einer schimpfte nach einem solchen Termin: "Wenn ich irgendwo in Schwierigkeiten bin, dann brauche ich nicht jemanden, der mir noch mehr Druck macht und mich vor versammelter Mannschaft bloßstellt, sondern jemanden, mit dem ich die Situation reflektieren und mich neu sortieren kann." Vielleicht ist das eine unrealisitische Erwartung an die Projektsteuerung – legitim ist aber die Frage, wo diese Unterstützung denn dann zu bekommen ist. Und legitim ist auch die Frage, worin eigentlich der Nutzen solcher Verhöre besteht und wie sich diese Reviews angenehmer – oder zumindest weniger unangenehm und frustrierend – gestalten lassen.

  • Hochnotpeinliche Befragung
  • Starke Anreize zur Beschönigung

     

    Denn unter der Angst vor Bloßstellung und Demütigung leidet unweigerlich die Ehrlichkeit der Berichterstattung: Die Teilprojekte sind so immer versucht, die Situation positiv darzustellen, gleich ob sie tatsächlich so positiv ist oder nicht. Ampeln, die eigentlich gelb sein müssten, verwandeln sich so in grüne, rote in gelbe – und schließlich auch "ergelbte" in grüne. "Sind Sie wahnsinnig, eine rote Ampel zu melden?!", raunzte mich vor Jahren ein erfahrener Projektleiter an. "Wenn wir das machen, haben wir das gesamte Project Office am Hals, und noch dazu die Nervensägen von Robert Larger (große Beratungsfirma, Name von d. Red. geändert). Glauben Sie, dass das Problem dadurch leichter lösbar wird?!"

  • Anreize zur Beschönigung
  • Solange sie noch eine Chance sehen, das Problem selbst zu lösen, neigen daher viele Teilprojektleiter zur Beschönigung. Das mag man missbilligen, ändern wird man es kaum. Denn die Logik der Teilprojektleiter lautet ganz simpel: "Wenn ich ein Problem melde, gibt es Ärger. Also versuche ich lieber selbst, es irgendwie zu lösen. Wenn das nicht gelingt, kann ich es später immer noch melden!" Das militärische Prinzip "Melden macht frei" greift hier nicht, denn die Verantwortung für das Problem geht mit dem "Melden" ja nicht an die höhere Ebene über, sondern wird dem Meldenden in aller Regel mit einigen zusätzlichen Auflagen zurückgegeben. Mit anderen Worten, sein Problem wird durch das Melden nicht kleiner, sondern größer. Da setzt es schon eine gewisse Selbstverleugnung voraus, Probleme offen und ehrlich zu benennen und auf Schönfärberei zu verzichten. Solange die Bedingungen so sind, wie sie in den meisten Großprojekten sind, ist es aus subjektiver Sicht sinnvoll, Probleme erst dann zu "beichten", wenn es sich nicht mehr vermeiden lässt – das heißt dann, wenn entweder die Lage hoffnungslos oder das Problem so offensichtlich ist, dass es sich nicht mehr verleugnen lässt.

  • Wenn schon Ärger, dann lieber später
  • Dazu kommt eine Unsitte, die der Projektmanagement-Guru Tom de Marco völlig zu Recht brandmarkt: Viele Unternehmen bestrafen nicht das Eintreten von Problemen, sondern das Warnen vor Problemen. Wenn ein Termin platzt oder Qualitätsprobleme offensichtlich werden, löst das bei den Chefs zwar zuweilen noch einen rituellen Tobsuchtsanfall aus, letztlich wird es aber mit Fatalismus aufgenommen: Ärgerlich, aber nicht zu ändern. Dann muss man die Fakten halt zur Kenntnis nehmen und einen Weg finden, das Problem irgendwie zu lösen; es hilft ja nichts. Wenn dagegen jemand vor Risiken warnt, wird das in der "Can Do"-Atmosphäre vieler Projekte als "negatives Denken" desavouiert, als eine defätistische Haltung, die nicht zu der viel beschworenen allgemeinen "Erfolgsorientierung" passt: "Wir brauchen keine Probleme, sondern Lösungen!" Im schlimmsten Fall muss man bei einer Warnung damit rechnen, zum "Teil des Problems" erklärt zu werden – was einer Exkommunikationsdrohung gleichkommt.

  • Bestrafung von Warnungen
  • Statt moralisch zu verurteilen, dass die Teilprojektleiter die Karten unter diesen Umständen nicht auf den Tisch legen, ist es nützlicher, die innere Logik dieses Spiels zu verstehen: Wenn das Eingestehen von Problemen bei den Review-Meetings faktisch bestraft wird, dann besteht für die "Team Leads" ein starker Anreiz, diese Sanktionen zu vermeiden. Dabei spielt es nicht die geringste Rolle, ob der Sanktionscharakter der Reviews von der Projektleitung gewollt ist oder nicht – es zählt allein, wie es auf die Betroffenen wirkt. Deshalb ist es ein schwacher Trost, dass diese Wirkung in aller Regel nicht beabsichtlicht ist, sondern sich ungewollt aus der Eigendynamik der Situation ergibt. Denn bei den "Deliverables", die "im grünen Bereich" sind, gibt es ja nicht viel zu diskutieren; die hat man schnell abgehakt. Bei denen, die gelb oder rot sind, hakt die Projektleitung dagegen fast reflektorisch ein, fragt detailliert und insistierend nach und drängt den armen Teilprojektleiter so in die Defensive.

  • Vertuschen macht oft Sinn
  • Gern wird dann gleich noch ein zweiter Fehler gemacht, nämlich aus der Projektleitung heraus Entscheidungen zu treffen, die in die Befugnisse des Teilprojektleiters eingreifen, indem sie ihm vorgeben, was er nun zu tun hat, und ihm damit außerdem zusätzliche Arbeit machen. Diese Kombination von inquisitorischer Befragung, besserwisserischen Ratschlägen, aus der Hüfte geschossenen Entscheidungen, Kompetenzbeschneidung und Zusatzaufwand ist für die Betroffenen unweigerlich eine ausgesprochen unschöne Erfahrung. Auch wenn es nicht so gemeint ist – aus Sicht der Empfänger ist es kaum möglich, sie nicht als Sanktion zu empfinden.

  • Faktische Sanktion von Meldungen
  • Interventionen, die garantiert nicht helfen

     

    Damit will ich keineswegs unterstellen, dass die Gesamt-Projektleitung und ihre Projektsteuerer die Teilprojektleiter aus purer Boshaftigkeit quälen. Sie stehen selbst unter erheblichem Druck, ihr komplexes Projekt unter Kontrolle und auf Kurs zu halten. Deshalb sind sie hochgradig wachsam für alle Anzeichen, dass es irgendwo möglicherweise nicht so vorangeht wie geplant. Aus diesem Grund springen sie sofort auf alle Planabweichungen an, die für sie ersichtlich werden, und versuchen alles, was in ihren Möglichkeiten steht, um das Projekt wieder zurück auf Kurs zu bringen.

  • Die Perspektive der Projektleitung
  • Das Problem ist nur, dass gute Absichten nicht automatisch die Gewähr für ein gutes Ergebnis bieten – weder hier noch sonst im Leben. Vielmehr besteht immer die Gefahr, dass gut gemeinte Interventionen nichts nützen oder sogar Schaden anrichten, vor allem wenn die Verantwortlichen im Vorfeld zu wenig darüber nachgedacht haben, was bei auftretenden Schwierigkeiten ihre Rolle ist und auf welche Weise sie die Situation tatsächlich verbessern können – und was sie besser lassen sollten, um die Probleme nicht noch zu vergrößern. Infolgedessen greifen sie viel zu häufig auf eine Weise ein, die im besten Fall nutzlos, in vielen Fällen sogar schädlich sind:

  • Oft ungeeignete Interventionen
    • Bestenfalls nutzlos ist es zum Beispiel, einen Teilprojektleiter, der ohnehin alles in seinen Möglichkeiten Stehende tut, zusätzlich unter Druck zu setzen. Im günstigsten Fall steckt er diesen Druck weg, im weniger günstigen gibt er ihn an sein Team weiter oder reagiert panisch. Mit hoher Wahrscheinlichkeit fördert Druck das Einzelkämpfertum und beeinträchtigt den projektübergreifenden Teamgeist. Das ist nicht nur ein Schönheitsfehler – es bewirkt, dass jeder für sich selber kämpft, aber niemand mehr für das Ganze. Ein klassisches Symptom ist, dass in solchen Fällen die gegenseitige Hilfsbereitschaft sinkt: "Tut mir leid, ich muss mich um meine eigenen Sachen kümmern!"
  • Druck führt zur Vereinzelung
    • Nicht nur nutzlos, sondern schädlich ist, jemandem, der erklären möchte, weshalb er nicht im Plan ist, mit einem harschen "No Excuses" über den Mund zu fahren. Es mag ja sein, dass diese Erklärungen tatsächlich nur Ausflüchte sind, um eine schlechte Planung oder ein nachlässiges Arbeiten zu beschönigen. Genauso ist es aber möglich, dass die ursprüngliche Planung auf falschen Annahmen beruhte oder dass der Teilprojektleiter von einzelnen Aspekten seiner Aufgabe überfordert ist. Weder das eine noch das andere Problem wird man mit "No Excuses" kurieren; man geht im Gegenteil das Risiko ein, dass das Problem sich weiter verschlimmert und damit erst richtig Sprengkraft für den Gesamtzeitplan gewinnt.
  • "No Excuses"
    • Von sehr begrenztem Nutzen sind auch voreilige Ratschläge. Manchmal ist das wirklich penetrant: Kaum hat ein Teilprojektleiter damit begonnen darzulegen, wo seine Schwierigkeiten liegen, fangen die versammelten Klugscheißer an, ihm zu erklären, was er tun soll oder hätte tun sollen. An die meisten Lösungsansätze, die ihm da nahegelegt werden, hat der Betreffende vermutlich auch schon gedacht – und sie aus den verschiedensten Gründen verworfen. So entsteht eine bizarre Diskussion: Die gesamte Projektleitung gibt Ratschläge – und der Teilprojektleiter erklärt, warum sie nicht funktionieren. Das belastet nicht nur das Klima, sondern führt auch inhaltlich zu nichts. Tatsächlich ist es schon im Ansatz verkehrt, Ratschläge zu geben, solange man das Problem nicht wirklich verstanden hat. Das wirkt nicht bloß besserwisserisch und neunmalklug – es ist es.
  • Voreilige Ratschläge
    • Noch fataler ist die Neigung, auf jedes vorgetragene Problem ungefragt mit Entscheidungen zu reagieren. Jede solche Entscheidung greift in die Verantwortung des Teilprojektleiters ein und beschneidet dessen Kompetenzen. Das löst unweigerlich Verärgerung und Reaktanz aus. Auch wenn der Betreffende die Entscheidungen notgedrungen hinnimmt, mit ziemlicher Sicherheit wurmt es ihn doch, dass man ihm derart ins Lenkrad greift. Das gilt erst recht, wenn diese Entscheidungen unter dem Zeitdruck eines straff getakteten Meetings in weitgehender Unkenntnis der Sachlage aus der Hüfte geschossen wurden. Dann haben sie beste Chancen, am eigentlichen Kern des Problems vorbei zu gehen. Je nach Grad seiner Verärgerung kann sich der Teilprojektleiter für diese Demütigung rächen, indem er die Entscheidungen der Projektleitung wortgetreu ausführt – und beim nächsten Mal mit klammheimlicher Freude berichtet: "Ich habe genau getan, was Sie angeordnet haben, aber es hat leider gar nichts gebracht."
  • Vorschnelle Entscheidungen
  • Hilfreiche Reaktionen der Projektsteuerung

     

    Statt spontan zu intervenieren, sollte die Projektleitung sich darüber klar werden, welche Reaktion sinnvoll ist, wenn ein Teilprojekt Verzögerungen oder Schwierigkeiten meldet, und welche nicht. Geeignet ist eine Intervention dann, wenn sie zwei Bedingungen erfüllt: Estens muss sie in der Sache weiterhelfen, also einen Beitrag zur Behebung der aktuellen Schwierigkeiten leisten; zweitens sollte sie auf der zwischenmenschlichen Ebene als unterstützend erlebt werden und auf keinen Fall zu einer unnötigen Belastung der Beziehungen führen. Wichtig ist dabei das Adjektiv unnötig: Es geht nicht um einen Schmusekurs, sondern um einen respektvollen Umgang, der die Rolle, Verantwortung und die Selbstachtung der Teilprojektleiter nicht ohne Not beeinträchtigt. Einem Teilprojektleiter klar zu sagen, dass man mit seiner Leistung nicht zufrieden ist, und ihn, wenn nötig, sogar abzulösen, geht sicherlich nicht ohne Belastung der Beziehungen ab, aber es kann um der Sache willen notwendig sein. Ihn vor versammelter Mannschaft "vorzuführen" oder mit aus der Hüfte geschossenen Entscheidungen in seine Befugnisse einzugreifen, nützt der Sache nicht und ist daher eine unnötige Belastung der Beziehungen.

  • Klarheit über sinnvolle und schädliche Eingriffe
  • Wenn ein Teilprojekt Schwierigkeiten meldet, ist es sinnvoll, dessen Leiter als Erstes zu fragen, ob er Unterstützung braucht oder ob er das Problem selbst in den Griff bekommt – und ihm, wenn er keine Unterstützung haben möchte, auch keine aufzudrängen. Stattdessen sollte in solchen Fällen eine Verabredung getroffen werden, welcher Stand bis zum nächsten Termin erreicht sein sollte – schon um einen gemeinsamen Maßstab zu haben, ob es Fortschritte gibt oder ob die Probleme fortbestehen. Falls der Teilprojektleiter dagegen zu erkennen gibt, dass er Unterstützung brauchen könnte, ist die nächste Frage, welche Art von Unterstützung dies sein sollte: Braucht er beispielsweise handwerkliche oder methodische Hilfe, braucht er einen Sparringpartner oder Coach, um die aktuelle Situation in seinem Team zu reflektieren, oder steht er möglicherweise vor einem Problem, das in der Projektplanung nicht vorgesehen war und/oder das seine Fähigkeiten übersteigt?

  • Zuerst den Unterstützungsbedarf  klären!
  • Es ist immer von Vorteil, wenn zwischen Problem und Lösung ein geordneter Zusammenhang besteht. Deshalb ist die vordringlichste Aufgabe der Projektleitung, vor jeglichen Interventionen zu klären, was überhaupt das Problem ist. Dabei ist wichtig, nicht bei oberflächlichen Erklärungen stehen zu bleiben, sondern der Sache auf den Grund zu gehen und zu prüfen, was gegebenenfalls "das Problem hinter dem Problem" ist. Wenn das im Rahmen des engen Zeittakts des Review Meetings nicht möglich ist, muss es eben ausgegliedert und in einem separaten Termin besprochen werden. Es ergibt ja wenig Sinn zu sagen: Wir hatten keine Zeit, das Problem zu analysieren, deshalb haben wir für eine Lösung entschieden, ohne zu wissen, was das Problem ist.

  • Was ist das Problem – und was ist das Problem hinter dem Problem?
  • Dabei muss man sich vor Planungsdogmatismus hüten. Die ursprüngliche Planung in jedem Fall als richtig zu unterstellen und Abweichungen demgemäß als Versagen des Teilprojekts anzusehen, ist weit verbreitet – und doch ein grundlegendes Missverständnis von Planung. Ein Projektplan ist nun einmal keine fehlerfreie Routenbeschreibung in einem bekannten Gelände, sondern ein auf zahlreichen expliziten und impliziten Annahmen aufbauender Marschplan zur Erreichung eines oft nun umrisshaft bekannten Ziels. Und zwar auf einem Weg, der zumindest teilweise durch unbekanntes Terrain führt. Denn ein Projekt besteht ja definitionsgemäß genau nicht aus der Abarbeitung einer Routineaufgabe, deren Teilschritte genau bekannt sind, sondern aus dem Vordringen auf Neuland. Daraus ergibt sich unmittelbar, dass auch der beste Projektplan Fehler enthalten kann – auch schwerwiegende.

    "Ein Plan ist keine Beschreibung künftiger Realität, sondern ein Instrument zur Beschleunigung eines Prozesses."

  • Projektpläne können kaum fehlerlos sein
  • Dogmatisch auf der Einhaltung des Plans zu beharren, obwohl er möglicherweise an der Realität vorbei geht, ist daher Narretei. Wenn man beispielsweise beim Bau eines Tunnels feststellt, dass der Berg, abweichend von der ursprünglichen Planung, nicht aus gewachsenem Fels besteht, sondern Höhlen und lose Gesteinschichten enthält, dann wäre es lächerlich, "No Excuses" zu brüllen. Die einzig sinnvolle Lösung besteht in solchen Fällen darin, den Plan an die inzwischen besser bekannte Realität anzupassen. Das kann natürlich unangenehm sein, vor allem wenn die betreffenden Aufgaben auf dem kritischen Pfad liegen und damit auf den Gesamtzeitplan durchschlagen. Aber es hilft ja nichts: Das Problem geht nicht davon weg, dass man den Planungsfehler ignoriert und das Teilprojekt unter Druck setzt, seine unrealistischen Ziele doch noch zu erreichen. Auf diese Weise rollt man die Zeitbombe nur unentschärft vor sich her.

  • Planungsfehler korrigieren statt Druck machen
  • Enormer Druck zur Planeinhaltung

     

    Zu einem besonders rigiden Abhaken von "Deliverables" neigen oft Projekte, die ihr Produkt sozusagen "auf der grünen Wiese" bauen und dabei nicht oder nur in geringem Maß darauf angewiesen sind, sich an äußere Gegebenheiten anzupassen. Dazu zählen zum Beispiel Hochbau, IT und Anlagenbau, jedenfalls sofern es sich um Neuanlagen handelt, die sich nicht in vorhandene Systemlandschaften einpassen müssen. Der Unterschied wird sichtbar, wenn wir Hoch- und Tiefbau vergleichen: Wer unter der Erde baut, wie etwa bei Tunnels oder Kanalisationssystemen, muss sich dabei zwangsläufig an die örtlichen Verhältnisse abpassen und seine Planungen nötigenfalls revidieren, wenn sich herausstellt, dass die gemachten Annahmen nicht stimmen. Wer dagegen nach oben "in die leere Luft" baut, ist vor Überraschungen weitgehend sicher und braucht deshalb, sofern er sauber geplant hat, seine Planungen nur noch beharrlich und konsequent umzusetzen, um sein Ziel zu erreichen.

  • Unterschiedlich hohe Planbarkeit
  • Insofern ist es durchaus nachvollziehbar, wenn die Projektsteuerer ihr Augenmerk bei solchen gut planbaren Projekten in erster Linie auf den ordnungsgemäßen Vollzug ihrer Pläne richten. Sofern nicht offenkundige Planungsfehler aufgezeigt werden, haben sie daher wenig Neigung, sich auf Diskussionen über nachträgliche Änderungen oder Anpassungen der Planungen einzulassen. Sie wollen "Ergebnisse sehen" und reagieren mit Misstrauen und Unmut, wenn sie statt der fälligen Deliverables nur zu hören bekommen, weshalb es besser sei, anders vorzugehen als geplant. Das gilt erst recht, wenn sie den Verdacht haben, diese Argumente würden nur vorgebracht, um Lieferverzögerungen zu vertuschen – und diesen Verdacht haben sie schnell.

  • … verleitet zu rigidem Abhaken
  • Auf diese Weise üben die Projektsteuerer, ob bewusst ist oder nicht, einen enormen Druck zur Planeinhaltung auf alle Mitwirkenden aus. Das hat durchaus sein Gutes – jedenfalls dort, wo die Pläne erstens gut und zweitens realistisch sind. Dort bewirkt es, dass die Teilprojekte aus Angst vor dem nächsten Review-Meeting alles Menschenmögliche tun, um ihre Arbeitspakete planungsgerecht abzuliefern und keine gelbe oder rote Ampel melden zu müssen. Wobei "menschenmöglich" natürlich auch ist, entstandene Rückstände zu verschweigen und darauf zu hoffen, dass man sie in den Folgewochen noch "irgendwie" aufholen kann.

  • Druck zur Einhaltung – und Beschönigung
  • Doch der Druck zur Planeinhaltung hat neben der Vertuschung von Problemen noch eine zweite Folge, die seltener erkannt wird: Er bewirkt auch, dass zuweilen Aktivitäten ausgeführt werden, obwohl sie unter den inzwischen eingetretenen Umständen eigentlich keinen Sinn mehr ergeben – und zwar nur deshalb, weil sie in der Planung vorgesehen sind. Denn in vielen Fällen ist es für die Teilprojekte mit weniger Stress verbunden ist, eine nutzlose Aktivität durchzuführen, als gegenüber der Gesamtprojektleitung eine Abweichung von der Planung zu vertreten. Das gilt erst recht, wenn die erforderlichen Ressourcen ohnehin "eingeplant" sind. "Es mag ja sein, dass diese Veranstaltung in der momentanen Situation keinen Sinn ergibt", verteidigte eine Teilprojektleiterin deren plangetreue Durchführung, "aber schädlich ist sie ja wohl auch nicht." Einerseits verständllich – andererseits ganz offensichtliche Verschwendung. Und zugleich eine bedenkliche inhaltliche Wurstigkeit, sozusagen in Verinnerlichung des impliziten Befehls: "Nicht denken, abarbeiten!"

  • Weg des geringsten Widerstands
  • Technische vs. soziale Prozesse

     

    Nicht zufällig ist das Change Management hier besonders betroffen und zugleich besonders gefährdet. Denn es folgt anderen Regeln als die fachlich erforderlichen Arbeiten, die sich in vielen Fällen tatsächlich gut planen lassen. Wenn es etwa um die Einführung einer Standard-Software oder den Bau einer neuen Fertigungsanlage geht, kann es zwar auch Planungsfehler geben, doch prinzipiell bewegt man sich bei solchen technischen Aufgabenstellungen weitgehend in einem deterministischen System, bei dem jeder Teilschritt logisch auf dem anderen aufbaut und deshalb "im Prinzip" gut planbar ist. Hier ist (wenigstens prinzipiell) vorhersehbar, welche Teilaufgaben und Arbeitspakete zu erledigen sind und in welcher Reihenfolge.

  • Deterministische Aufgaben sind gut planbar
  • Zwar gibt es trotzdem auch hier Planungsfehler. Meist resultieren sie entweder daraus, dass notwendige Aufgaben übersehen wurden oder dass die Abfolge von Arbeitsschritten nicht optimal gewählt war, aber kaum jemals ist ihre Ursache, dass etwas prinzipiell nicht vorhersehbar war. Die größte Unvorhersehbarkeit und damit das gefürchteste Risiko ist auf der fachlichen Seite, dass in späteren Projektphasen schwerwiegende Planungs- oder Ausführungsfehler aus früheren Phasen zum Vorschein kommen, die aufwändige Nacharbeiten erzwingen und damit unter Umständen die Gesamtplanung ins Wanken bringen. Die Wahrscheinlichkeit solcher "Zeitbomben" lässt sich durch eine gute Qualitätssicherung reduzieren, aber nicht ausschließen. Deshalb wächst deren Wahrscheinlichkeit mit dem Projektumfang: Dass es zu unangenehmen Überraschungen kommen wird, ist bei einem kleineren Projekt möglich, bei einem mittleren wahrscheinlich und bei einem großen so gut wie sicher.

  • Wahrscheinlichkeit von Überraschungen
  • Im Change Management dagegen haben wir es mit einer völlig anderen Situation zu tun: Dort gehen wir mit sozialen Realitäten um, die prinzipiell nicht voll vorhersagbar und deshalb auch nur begrenzt planbar sind. Denn Menschen reagieren nun einmal nicht deterministisch auf das, was mit ihnen oder in ihrem Umfeld geschieht: Sie bewerten das Geschehen, reagieren mit Emotionen, diskutieren die Situation mit Kollegen und Vorgesetzten und treffen auf dieser Basis ihre Entscheidungen – sowohl als Individuen und Teams als auch als Kollektiv. Das heißt nicht, dass man überhaupt nicht wissen könnte, welche Reaktionen zu erwarten sind: Mit einer Kombination von Erfahrung und Empathie kann man sehr wohl erahnen, wie soziale Systeme reagieren werden, aber immer nur in einer gewissen Unschärfe. Und zuweilen erlebt man dabei auch Überraschungen, die nichts mit Denk- oder Planungsfehlern zu tun haben: Aus irgendwelchen Gründen, die man entweder erst im Nachhinein oder gar nicht erfährt, reagiert das System "atypisch", was soviel heißt wie: völllig anders als erwartet.

  • Begrenzte Planbarkeit sozialer Prozesse
  • Auf das Verhalten sozialer Systeme können zum Beispiel einzelne Meinungsführer einen großen – und kaum vorhersagbaren – Einfluss haben. Die Reaktion des Systems hängt eben nicht nur davon ab, was faktisch passiert (Realität I), sondern auch davon, was darüber gesprochen wird und auf welche Bewertung der Situation man sich schließlich einigt (Realität II). Aber noch mehr: In diese Bewertungen fließt nicht nur ein, welche Veränderungen das Management inhaltlich anstrebt, sondern auch, wie sie kommuniziert werden (Realität III). Ob die Veränderungen beispielsweise offen erklärt und einladend vermittelt werden oder ob das Management nur das Allernötigste herauslässt, ob die Maßnahmen sensibel kommuniziert werden oder nach dem Motto "Friss oder stirb", das beeinflusst die Reaktionen zuweilen stärker als die schieren Fakten. Das schränkt die Vorhersagbarkeit und damit auch die Planbarkeit stark ein – andererseits ist es überhaupt erst die Rechtfertigung für Change Management. Denn wenn diese "Realität III" keine Rolle spielen würde, wäre Change Management eine überflüssige Tätigkeit.

  • Einflüsse auf mehreren Ebenen
  • Change Management ist nur begrenzt planbar

     

    Dementsprechend gibt es für den sozialen Prozess nicht einen typischen Verlauf, sondern eine Vielzahl möglicher Verläufe. Je nachdem, in welche Richtung der soziale Prozess an solchen Schlüsselstellen "abbiegt", nimmt die gesamte weitere Change-Prozess einen anderen Verlauf. Jede solche Weichenstellung prägt auf unwiderrufliche Weise, wie die Entwicklung danach weitergeht: Sie schließt eine Vielzahl möglicher Verläufe für immer aus und macht andere wahrscheinlicher. Wenn zum Beispiel Gerüchte und durchsickernde Informationen erst einmal ein Klima von Misstrauen und Spekulation geschaffen haben, kann man nicht mehr zurück auf "Los" gehen und mit einer besseren Kommunikation neu anfangen, sondern kann nur noch von dem aktuellen Zustand aus weiterarbeiten. Aber man hat sehr wohl in der Hand, wie die Weichen ab diesem Punkt gestellt werden: Ob die weitere Entwicklung in eine positive Richtung geht oder ob man die Sache noch schlechter macht. Und immer von dem Punkt, wo der Prozess auf diese Weise angekommen ist, geht der Weg danach weiter – aber auch hier mit einer erheblichen Bandbreite sowohl im Positiven als auch im Negativen. Das ist wie wenn man ein großes Gebäude betritt und sich in der Eingangshalle für eine der Türen entscheiden muss. Gleich welche man wählt, dahinter folgen weitere Türen, und danach wieder andere, sodass man in ganz unterschiedliche Teile des Gebäudes kommt. Einen Weg zurück gibt es nicht, nur weitere Türen – und weitere Entscheidungen.

  • Eine nicht umkehrbare Geschichte
  • Die Zahl der möglichen Verläufe explodiert dabei förmlich. Selbst wenn es an einer Stelle im Prozess nur zwei mögliche Entwicklungen gibt, gibt es für jede dieser beiden Varianten bei der nächsten Weichenstellung wieder mindestens zwei Möglichkeiten: Ein klassischer exponentieller Verlauf. Die Zahl möglicher Varianten wird daher rasch so groß, dass es wenig Sinn hat, über zwei Etappen hinaus zu planen. Noch komplizierter wird die Sache dadurch, dass nicht jede dieser Etappen ein klar erkennbares, abgrenzbares Ereignisse ist. Oft verändert sich die soziale Realität auch hinter den Kulissen durch jene ständigen Diskussions- und Bewertungsprozesse, die permanent in einem jeden Unternehmen stattfinden. Sie beeinflussen, wie die Veränderungen aufgenommen werden und mit welcher Haltung man ihnen begegnet. Nicht immer erfahren die Projektverantwortlichen davon sofort; in manchen Fällen bekommen sie sie auch erst über veränderte Reaktionen zu spüren. Manchmal erfährt oder ahnt man wenigstens im Nachhinein, was diese Veränderungen ausgelöst hat, aber keineswegs immer.

  • Die Vielzahl möglicher Varianten setzt der Planung Grenzen
  • Für erfolgreiches Change Management kommt es daher entscheidend darauf an, in enger Verbindung mit diesem sozialen Prozess zu stehen, sensibel auf ihn zu reagieren und ihn zugleich aktiv zu gestalten. Zu weit und zu detailliert zu planen, ist im Change Management nicht nur nutzlos – Verschwendung –, sondern schädlich: Es übt zumindest einen sanften Sog, zuweilen sogar einen massiven Druck aus, die geplanten Maßnahmen auch durchzuführen, statt aufmerksam auf die aktuelle Stimmung im Unternehmen zu achten und das eigene Vorgehen darauf abzustimmen. Das alte Prinzip, "die Leute dort abzuholen, wo sie stehen", klingt so abgedroschen, dass man es kaum noch zu erwähnen wagt – aber den wenigsten ist klar, dass es sich mit einer langfristigen Detailplanung wechselseitig ausschließt. Und zwar einfach deshalb, weil man zum Zeitpunkt der Planung noch nicht wissen kann, wo die Leute zu einem späteren Zeitpunkt stehen werden und wo man sie infolgedessen auch abholen muss.

  • Aufmerksamkeit für soziale Prozesse statt Planungen zu exekutieren
  • Dagegen wird manchmal eingewendet, es werde ja nur die Form der Maßnahme geplant und nicht der Inhalt. Aber das ist kein überzeugendes Argument, denn nicht jede Form eignet sich für jeden Inhalt. Wenn eine Informationsveranstaltung geplant ist, muss man auch etwas zu sagen haben; dieses Format eignet sich schlecht, um mit Leuten über ihre Befürchtungen und Emotionen zu reden. Und es eignet sich schon gar nicht, um einfach mal eine Kommunikationspause einzulegen, wenn es im Moment von beiden Seiten eigentlich keinen Kommunikationsbedarf gibt. Die Form muss sich nach dem Inhalt richten; es ist grober Unfug, die Form frühzeitig planerisch festzulegen und dann, wenn das Ereignis näher rückt, verzweifelt nach passenden Inhalten zu suchen.

  • Der Inhalt muss die Form bestimmen und nicht umgekehrt
  • Gewisse Ankerpunkte in diesem Treibsand der Ungewissheit liefern stattdessen die Zäsuren, die sich aus der inhaltlichen Arbeit eines Projekts für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte ergeben. Bei einer Reorganisation zum Beispiel löst die Vorstellung der neuen Aufbauorganisation eine durchaus vorhersagbare Dynamik aus, die durch das Change Management aktiv mitgestaltet werden kann und muss. Bei der Einführung eines neuen IT-Systems sind die Wochen rund um den "Go-Live" prognostizierbare Höhepunkte des Stress' und der Aufgeregtheit, bei der Einführung eines Qualitätsmanagements sind vor allem die Monate nach der Zertifizierung kritisch, wenn der Alltag das neue System zu "überwuchern" beginnt. Die kritischen Phasen des jeweiligen Projekttyps kann man mit einem Stück Empathie und Erfahrung vorausahnen und als Handlungsschwerpunkte des Change Managements vormerken. Geplant und gestalten werden müssen sie allerdings unter achtsamer Berücksichtigung dessen, wo der soziale Prozess bis dahin steht.

  • Ankerpunkte der Planung sind die Zäsuren, die das Projekt setzt
  • Change Management und Projektsteuerung

     

    Um nicht in das Fahrwasser eines bis zur Handlungsunfähigkeit verplanten Change Managements zu geraten, müssen die Change Manager von sich aus aktiv werden, vor allem wenn sie größere technische Projekte begleiten. Sie müssen den Projektplanern frühzeitig und aktiv klar machen, dass für das Change Management eine andere Art der Planung erforderlich ist als für die technischen und fachlichen Arbeitspakete. Es ist unrealistisch, von den Planern zu erwarten, dass sie die Besonderheiten sozialer Prozesse von sich aus erkennen und berücksichtigen. Wer die begrenzte Planbarkeit sozialer Prozesse erst nach mehrfacher Anmahnung der ausstehenden Feinplanung thematisiert, muss sich nicht wundern, wenn bei den Planern der Verdacht aufkommt, diese Argumente seien nur Ausreden für mangelnde Planungsbereitschaft oder Ausdruck des Anspruchs, eine Extrawurst gebraten zu bekommen. Wenn die Projektleitung aber erst einmal verärgert ist und erklärt, dass "für das Change Management die gleichen Regeln gelten wie für alle anderen Teilprojekte auch", dann ist das Kind in den Brunnen gefallen: Dann vermengen sich inhaltliche Themen und Machtfragen auf eine Weise, die kaum noch aufzulösen ist.

  • Besonderheiten aktiv verdeutlichen
  • Deshalb heißt es, frühzeitig zu aktiv werden und die Gesamt-Projektleitung wie ihre Planer mit einer schlüssigen Argumentation davon zu überzeugen, dass für das Change Management eine andere Form der Planung sinnvoll ist als für die fachlichen bzw. technischen Teilprojekte. Und zwar nicht, weil die Change Manager glauben, etwas Besonderes zu sein, sondern weil sie es tatsächlich mit einem anderen Gegenstand zu tun haben: nicht mit planbaren, systematisch aufeinander aufbauenden Fachaufgaben, sondern mit der Unplanbarkeit sozialer Prozesse. Es ist nicht ganz einfach, das Menschen zu vermitteln, die wenig Hintergrundwissen über soziale Systeme und soziale Prozesse mitbringen: Einerseits spüren die meisten Manager intuitiv, dass hier tatsächlich ein Unterschied ist und dass es möglicherweise tatsächlich keinen Sinn ergibt, das Change Management über den gleichen Kamm zu scheren wie die fachlichen Teilprojekte. Andererseits beunruhigt es sie, dass die Change Manager, so wie sie es verstehen, "nicht planen wollen". Denn dann, so fürchten sie, hätten sie keine Kontrolle über einen Teil des Projektes, sondern müssten sich "blind darauf verlassen", dass die Change Manager von sich aus das Richtige tun werden. Doch so viel Kontrolle wollen sie weder beim Change Management ebenso wenig aus der Hand geben wie bei anderen Gewerken.

  • Zwischen Verständnis und Beunruhigung
  • Um zu vermeiden, dass am Ende doch nur der Beschluss steht, dass sich auch das Change Management den allgemeine Planungsregeln unterwerfen muss, ist wichtig, nicht nur die Besonderheiten sozialer Prozesse zu erklären, sondern aktiv einen Vorschlag zu machen, wie die Planung für das Change Management aussehen sollte. Denn die Lösung kann nicht sein, gar nicht zu planen, sie muss lauten, an die Besonderheiten sozialer Prozesse angepasst zu planen. Das heißt einerseits: Eine detaillierte Langfristplanung ergibt keinen Sinn und birgt sogar, wie zuvor beschrieben, die Gefahr falscher Anreize. Es heißt andererseits, sehr wohl zu planen, was planbar ist, nämlich die jeweils nächsten und übernächsten Etappen des Wegs.

  • Aktiv Vorschläge machen
  • Was auch im Change Management sehr wohl Sinn ergibt, ist
    • eine – auch detaillierte – Kurzfristplanung für die laufende Projektphase, einschließlich einer Grobplanung, wie es danach weitergehen könnte;
    • zumindest eine grobe Mittelfristplanung, die sich an den Meilensteinen des Gesamtprojekts orientiert, vor allem an den Zäsuren, die absehbar "Außenwirkung" haben werden, wie etwa der Go-Live eines IT-Systems, die Inbetriebnahme einer Anlage oder die Vorbereitung des Umzugs in ein neues oder umgebautes Verwaltungsgebäude.
    • Zusätzlich ist es notwendig, ein Konzept und einen Plan dafür zu haben, wie der oder die Change Manager in Erfahrung zu bringen gedenken, wo der soziale Prozess im Augenblick steht, also zum Beispiel, was die Adressaten der Veränderung aktuell beschäftigt und welche Ängste und Hoffnungen sie mit dem Projekt verbinden. Denn wenn man sinnvoll auf die soziale Realität eingehen will, muss man ja erst einmal wissen, wie sie ist, und das ist in großen Organisationen schon für Interne keine einfache Aufgabe, geschweige denn für externe Berater, die mit der Belegschaft außerhalb des Projektes kaum vernetzt sind.
  • Sinnvolle Planung im Change Management
  • Wenn die Change Manager auf diese Weise aktiv einen Vorschlag dafür machen, wie sie sinnvollerweise planen und woran sie von der Projektleitung gemessen werden können, stehen die Chancen in der Regel gut, dass ihre etwas andere Art der Planung akzeptiert wird. Denn auf diese Weise werden sie nicht nur ihrem eigenen Anliegen gerecht, keine unsinnigen und potenziell kontraproduktiven Planungen machen zu müssen, sondern auch dem legitimen Bedürfnis der Projektleitung, Transparenz über die Aktivitäten der Teilprojekte zu haben und sie sinnvoll steuern zu können.

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