Projektmanagement der Veränderung
Projektstrukturierung: Für saubere Rollenverteilung und gute Verzahnung sorgen |
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Die organisatorische Strukturierung von Projekten ist nicht allzu schwierig, weil es hier im Grunde wenige Alternativen gibt: Man nehme einen Projektleiter, ein oder mehrere Projektteams, dazwischen bei größeren Projekten Teilprojektleiter, bei sehr großen Projekten ein Projektbüro, in dem Stabsfunktionen wie Planung, Berichtswesen und Projektcontrolling gebündelt sind. Darüber siedle man den Auftraggeber und gegebenenfalls einen Lenkungsausschuss an – fertig ist die Projektstruktur. Der Teufel steckt in den inhaltlichen Details. Wie soll zum Beispiel die Aufgabenverteilung der Teilprojekte geschnitten werden? Wer soll dem Lenkungsausschuss angehören und welche Aufgabe hat der genau? Wie funktioniert die Verzahnung mit dem Rest des Unternehmens, das das Projekt möglicherweise mit Sorge oder gar Misstrauen beobachtet? |
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Das eigentliche Problem bei der Projektstrukturierung ist nicht die formale Projektorganisation, es ist zum einen die inhaltliche Strukturierung des Projekts, zum anderen seine Verzahnung mit dem "Rest des Unternehmens". Erstere entscheidet darüber, ob das Projekt überhaupt arbeitsfähig ist und ob alle Teilprojekte ihre Aufgaben erfüllen können, ohne mehr Zeit für die wechselseitige Abstimmung zu benötigen als für die inhaltliche Arbeit; letztere hat wesentlichen Einfluss daraus, ob die Implementierung der gefundenen Lösungen gelingt oder ob sie sich an offenen und verdeckten Widerständen aufreibt. |
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Überlappungen der Teilprojekte minimieren! |
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Die inhaltliche Strukturierung des Projekts bedarf größter Aufmerksamkeit, vor allem die Aufgabenverteilung zwischen den Teilprojekten. Mit einer ungeeigneten Projektstruktur kann man alle Beteiligten sehr unglücklich machen, besonders aber die Teilprojektleiter. Ein kaum lösbares Problem bekommen sie etwa, wenn sich die Aufträge der Teilprojekte inhaltlich überschneiden. Krasses Beispiel: Ein Teilprojekt ist für das Thema Führung zuständig, das zweite für Motivation, und das dritte für Kommunikation. Doch schon in der ersten Sitzung zeigt sich, dass diese Themen untrennbar miteinander verwoben sind, sodass keines der Teilprojekte sinnvoll arbeiten kann. Komplikationen entstehen auch, wenn die Aufgaben der Teilprojekte aufeinander aufbauen, sodass manche Teilprojekte für ihre Arbeit die (noch nicht erarbeiteten) Zwischenergebnisse anderer Teilprojekte benötigen, oder wenn die Lösungsvorschläge, die von verschiedenen Teams entwickelt werden, auf dieselben Strukturen und Systeme zugreifen. So etwa, wenn aus den verschiedensten Ecken Veränderungen der IT-Landschaft vorgeschlagen werden. |
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Überlappungen der Lösungsvorschläge lassen sich nicht immer vermeiden, weil die Teilprojekte ja frei in ihrem Nachdenken über mögliche Lösungsansätze sein sollen und es nicht hilfreich wäre, wenn man manche Tasten des Klaviers für sie sperren würde. Wenn sich die Lösungen jedoch überlappen, ist es unbedingt erforderlich, vor der Freigabe zur Umsetzung für eine Konsolidierung zu sorgen. Inhaltliche und zeitliche Überlappungen hingegen kann man in aller Regel vorhersehen. Dass sich manche Themen – wie zum Beispiel Kommunikation, Motivation und Führung – in der praktischen Bearbeitung nicht zu trennen sind, lässt sich mit etwas Nachdenken im Vorfeld erkennen. Weil solche Überschneidungen für die Teilprojekte operativ kaum lösbar und zudem ausgesprochen ärgerlich sind, müssen sie schon durch die Strukturierung des Projekts vermieden werden. Eine bewährte Faustregel ist, sich bei der Aufgabenstrukturierung eher an Organisationseinheiten bzw. Aufgabengebieten zu orientieren als an "Sachthemen". Denn selbst wenn sich die Sachthemen analytisch sauber abgrenzen lassen, wenn sich also zum Beispiel ein Teilprojekt um eine Ablaufoptimierung kümmert und das andere um eine Verbesserung der Kommunikation, werden sich die Teilprojekte spätestens bei der Umsetzung in die Quere kommen, wenn sie auf die gleichen Organisationseinheiten zugreifen. |
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Auch dass manche Teilprojekte auf der Vorarbeit anderer aufbauen, lässt sich mit ein wenig Hineindenken in die praktische Projektarbeit erkennen. Wenn Sie dies rechtzeitig bemerken, ist das Problem leicht zu lösen: Sie brauchen dann bloß das betreffende Teilprojekt entsprechend später starten zu lassen. Hat man es hingegen übersehen, ergeben sich Komplikationen und Konflikte zuhauf: Das zu früh gestartete Teilprojekt ist frustriert, weil es ohne diesen Input nicht sinnvoll arbeiten kann; das andere Teilprojekt ist genervt, weil ihm schon Ergebnisse abverlangt werden, noch ehe es überhaupt die Arbeit aufgenommen hat, und es sich dadurch unangemessen unter Druck gesetzt sieht. Im ungünstigsten Fall geraten sich auch noch die Teilprojektleiter in die Haare, weil sie sich das mangelnde Verständnis gegenseitig persönlich übel nehmen. Und in jedem Fall entsteht bei allen, die es mitbekommen, der Eindruck, dass das Projekt unzureichend durchdacht und vorbereitet ist: kein guter Anfang, und nicht gerade eine vertrauensbildende Maßnahme für die Gesamtverantwortlichen! |
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Auftraggeber und Lenkungsausschuss |
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Jedes Projekt braucht – nicht nur inoffiziell, sondern auch offiziell – einen Auftraggeber, und der sollte nicht Teil des Projekts sein. (Dass er dies de facto häufig doch ist, gerade in kleineren Unternehmen, hat zwar den Vorteil schneller Entscheidungen, aber es verwischt zugleich die Rollen und Verantwortlichkeiten.) Die Rolle des Auftraggebers ist, den Projektauftrag und die Projektziele zu definieren, das Projekt zu steuern und Entscheidungen zu treffen; der Job des Projektteams unter Führung des Projektleiters besteht darin, das Projekt gemäß dem definierten Auftrag durchzuführen. Bei externen Projekten lässt sich in aller Regel leicht herausfinden, wer der Auftraggeber ist: Das ist der, der die Rechnung bezahlt (bzw. für das entsprechende Budget verantwortlich ist). Bei internen Projekten gibt es hier nicht selten Unklarheiten, weil am Anfang zwar oft viele mitreden, letztlich aber keiner "den Hut aufhaben" will. Umso wichtiger, dass der Projektleiter darauf besteht, dass eine namentlich benannte Person die Rolle und Verantwortung des Auftraggebers übernimmt. Es verseht sich von selbst, dass dies ein hochrangiger Linienmanager sein muss, der im Falle von Interessenkonflikten die nötige Durchsetzungsfähigkeit auf die Waage bringt. |
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Statt an einen einzelnen Auftraggeber berichten Projekte häufig an einen Lenkungsausschuss. Das ist vor allem bei bereichs- und funktionsübergreifenden Projekten sinnvoll, um eine frühzeitige Einbeziehung der Linie zu erreichen und so Konflikte zwischen Projekt und Linie von Anfang an einzudämmen. Wenn ein Lenkungsausschuss eingerichtet wird, sollte die personelle Zusammensetzung so gewählt werden, dass darin zum einen alle (oder doch die wichtigsten) von dem Projekt betroffenen Bereiche versammelt sind und dass zum anderen auch genügend hierarchische Macht am Tisch sitzt. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass getroffene Entscheidungen von Nichtbeteiligten nur als wohlmeinende, aber belanglose Anregungen behandelt, sprich ignoriert werden. Doch ein Lenkungsausschuss ersetzt nicht den Auftraggeber – er berät und unterstützt ihn lediglich. Zum einen braucht ein Projekt einen Ansprechpartner für wichtige Ad-hoc-Entscheidungen zwischen den Lenkungsausschusssitzungen. Zum anderen hat der Auftraggeber auch im Lenkungsausschuss das letzte Wort, sofern nicht ausdrücklich andere Entscheidungsregeln definiert sind oder sich aus den Kräfteverhältnissen ergeben. |
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In vielen Firmen hat es sich bewährt, auch den Betriebsrat in den Lenkungsausschuss einzubeziehen – jedenfalls dann, wenn ein hinreichend konstruktives Verhältnis besteht. Frühzeitig geklärt werden muss allerdings, welche Rolle und welche Befugnisse die BR-Mitglieder im Lenkungsausschuss haben, weil an dieser Stelle immer wieder Verstimmungen entstehen. Der Regelfall ist, dass die Teilnahme einzelner Betriebsräte nur der informellen Information und Beratung dient: Rein rechtlich ist das der Betriebsrat als Gesamtgremium das gesetzliche Mitbestimmungsorgan, und einzelne Mitglieder und selbst die BR-Vorsitzenden sind nicht befugt, im Namen des Gesamtgremium Absprachen zu treffen oder dessen Entscheidungen vorzugreifen. |
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Auch wenn man das im gegenseitigen Einvernehmen etwas lockerer Handhaben kann, ersetzt die Teilnahme von Betriebsräten und selbst die des BR-Vorsitzenden an Lenkungsausschusssitzungen streng genommen nicht die förmliche Unterrichtung des Betriebsrats im Sinne der §§ 74 oder 111 BetrVG. Das bedeutet, dass sowohl die formale Information des Betriebsrats, wie im Betriebsverfassungsgesetz vorgesehen, als auch das Verhandeln über mitbestimmungspflichtige Themen im Nachgang zum Lenkungsausschuss erfolgen muss. Nur wenn der Betriebsrat seine Delegierten ausdrücklich autorisiert, sofort Vereinbarungen zu treffen, kann der Lenkungsausschuss auch in mitbestimmungspflichtigen Fragen zu sofortigen Entscheidungen kommen. Bei Projekten, die unter Zeitdruck stehen, ist es sinnvoll, hierüber mit dem Betriebsrat schon im Vorfeld eine Verabredung zu treffen: Das kann die Umsetzung pro Lenkungsausschusssitzung um einige Wochen beschleunigen. |
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Risikomanagement und Qualitätssicherung |
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Der Lenkungsausschuss hat auch die Verantwortung für das Risikomanagement und für die Qualitätssicherung des Projektes. Natürlich baut das auf der Vorarbeit aus dem Projekt auf, doch ist es alleine Sache des Lenkungsausschusses bzw. des Auftraggebers zu entscheiden, welche Maßnahmen zur Risikovorsorge getroffen werden sollen. Das darf schon deshalb nicht aus dem Projekt heraus entschieden werden, weil Risikovorsorge immer mit Aufwand und Kosten verbunden ist und damit in einem Spannungsverhältnis zur (theoretisch) kostengünstigsten und schnellstmöglichen Erreichung der Projektziele steht. Wer diese folgenschwere Abwägung dem Projektleiter aufdrückt, der sich ohnehin im Dilemma zwischen Zeit, Kosten und Qualität befindet, läuft Gefahr, jegliche Kontrolle über die Projektrisiken zu verlieren. |
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Ebenso trägt letztlich der Lenkungsausschuss die Verantwortung dafür zu entscheiden, ob die vorgelegten Ergebnisse den Anforderungen entsprechen und als Basis der Weiterarbeit bzw. der Umsetzung freigegeben werden. Die Erfahrung zeigt, dass Lenkungsausschüssen dies nicht immer klar ist. Deshalb ist es oft sinnvoll, das in der ersten Sitzung ausdrücklich zum Thema zu machen. Zumindest bei Großprojekten muss in diesem Zusammenhang auch geklärt werden, wie das Projekt-Controlling aussieht. |
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Auch wenn das Projekt an einen Lenkungsausschuss berichtet, ist es ratsam, zusätzlich ein Mitglied des Top-Managements (oder auch mehrere) offiziell als Mentor (manchmal auch "Sponsor" oder "Pate" genannt) zu benennen. Sie sollten Mitglieder des Lenkungsausschusses sein (nicht notwendigerweise dessen Vorsitzende) und dem Projektleiter in der Zeit zwischen den Sitzungen als Ansprechpartner, Ratgeber und Coach zu Verfügung stehen. Je besser dieser direkte Draht funktioniert, desto sicherer wird sich zum einen der Projektleiter bei kritischen Fragen fühlen, aber desto sicherer kann sich zum anderen auch das Top-Management sein, dass das Projekt nicht vom Weg abkommt, sich auf Seitenlinien verzettelt oder faule Kompromisse eingeht. Der ideale Mentor ist ein erfahrener Manager, der sich einerseits nicht zu tief in die Projektarbeit einmischt, sich andererseits aber genügend Zeit für fachliche Gespräche nimmt, die über bloße Erfolgsmeldungen und das Abhaken von Arbeitsfortschritten hinausgehen. Ideal ist, wenn er für den Projektleiter zum Sparringspartner und Ermutiger wird, der nicht bloß auf Anforderung aktiv wird, sondern von Zeit zu Zeit nachfragt und von sich aus Interesse zeigt. |
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Information und Kommunikation |
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Projektleiter und Projektteams haben häufig das Gefühl, ihrer Informations- und Kommunikationspflicht mit der Präsentation im Lenkungsausschuss sowie durch seine Gespräche mit dem Auftraggeber und den Mentoren nachgekommen zu sein. Wenn die Lenkungsausschuss-Mitglieder ebenfalls keine Notwendigkeit zur Weitergabe von Informationen sehen (was der Regelfall ist), entsteht leicht ein Informationsvakuum. Solch ein Vakuum zieht unweigerlich Gerüchte und Spekulationen an, weckt Skepsis und Misstrauen und bewirkt eine zunehmende Abkoppelung des Projekts vom Rest des Unternehmens. Bei Projekten, die von den Mitarbeitern als bedrohlich empfunden werden, entsteht auf diesem Weg oft eine wachsende Unruhe, die vom Betriebsrat natürlich aufgegriffen werden muss; bei solchen, die als uninteressant oder überflüssig eingestuft werden, baut sich eine unausgesprochene Ablehnung auf, die spätestens bei der Umsetzung in Widerstand übergeht. |
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Es ist deshalb wichtig, bei der Projektstrukturierung auch festzulegen, wer welche Rolle bei der Information und Kommunikation hat. Dabei ist es nur vordergründig ein cleverer Spielzug, wenn der Auftraggeber diese Verantwortung einfach dem Projekt zuschiebt. Denn Change-Kommunikation besteht ja nicht nur aus der nackten Übermittlung von Sachinformationen – sonst bräuchte man bloß das Lenkungsausschuss-Protokoll ins Intranet stellen –, sie besteht auch und zu einem ganz wesentlichen Teil aus der Vermittlung von Hintergründen, Intentionen und Zielsetzungen. Und da interessieren die Mitarbeiter, bei allem Respekt, nicht so sehr die Absichten und Ziele der Projektgruppe, sondern vor allem die des Managements. Denn dort werden die Entscheidungen getroffen, die Auswirkungen auf die eigene Arbeit, auf deren Rahmenbedingungen und möglicherweise sogar auf die Zukunft des eigenen Arbeitsplatzes haben. |
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In unserer Arbeit hat es sich sehr gut bewährt, den Mitarbeitern eine zeitnahe Koppelung der Information an die Lenkungsausschusssitzungen zuzusagen. Gerade in einem misstrauischen oder ängstlichen Umfeld wirkt es ungemein beruhigend, wenn eine Informationsveranstaltung bereits am Tag nach der Lenkungsausschusssitzung oder spätestens ein oder zwei Tage danach erfolgt. Solch eine zeitnahe Information aus erster Hand schafft nicht nur Vertrauen, sondern es ist zugleich das beste Mittel gegen Gerüchte und den destruktiven Einfluss derjenigen, die sich mit deren Verbreitung zu profilieren suchen. |
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Als inhaltliche Grundstruktur dieser Informationsveranstaltungen bietet sich an, dass zuerst das jeweilige Teilprojekt anhand der Originalfolien (!) seine Analysen und Lösungsvorschläge vorstellt und dass unmittelbar danach der Sprecher des Lenkungsausschusses erläutert, welche Entscheidungen hierzu getroffen wurden. Dann kann es zwar vorkommen, dass der Sprecher bei manchen heiklen Punkten bekennen muss, dass es hierzu noch überhaupt keine Entscheidung gibt, weil erst noch eine Vorstands- oder Geschäftsführungssitzung abgewartet werden muss. Die Erfahrung zeigt, dass dies der Glaubwürdigkeit dieser zeitnahen Kommunikation nicht schadet, sondern sie im Gegenteil sogar erhöht. (Manchmal erhöht sie allerdings auch die Hektik im Lenkungsausschuss.) |
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Sonderfall obere Führungskräfte |
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Ein weiterer kritischer Punkt ist die Information der oberen Führungskräfte. An den allgemeinen Info-Veranstaltungen nehmen sie oftmals aus einer Mischung von Zeit- und Statusgründen nicht teil; wenn sie aber merken, dass es mit dem Projekt doch ernst wird, fühlen sie sich schlecht informiert (und sind es tatsächlich auch). Dies könnte man achselzuckend mit dem Hinweis "Wer nicht will, der hat schon!" abtun, wenn einem dieses Problem nicht in der Umsetzung auf die Füße fallen würde. Um hier keine unnötige Front zu eröffnen, ist es klüger, wenn die Lenkungsausschuss-Mitglieder die Managementinformation aktiv in die Hand nehmen: Sie sollten das Projekt von Zeit zu Zeit auf die Tagesordnungen ihrer turnusmäßigen Bereichssitzungen, Management Meetings oder ähnlicher Besprechungen setzen und den Projektleiter dazu einladen. In diesen Gremien ist es nicht sinnvoll, mit den Original-Präsentationen zu arbeiten; zweckmäßig sind vielmehr Kurzberichte mit einigen wenigen Folien. Denn wenn diese Kreise umfangreichere Informationen wünschen, machen sie daraus ohnehin kein Geheimnis. Doch solange sie sich nicht um ausführlichere Informationen reißen, ist es klüger, die Berichte knapp und auf die zentralen Punkte konzentriert zu halten. |
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Je mehr sich das Projekt auf die Umsetzung zubewegt, desto mehr verändern sich auch die Informationsbedürfnisse. Mit allgemeinen Informationen an die gesamte Belegschaft ist dann nicht mehr viel zu wollen; der Bedarf fragmentiert sich und bezieht sich zunehmend darauf, welche konkreten Umsetzungsschritte im eigenen Bereich anstehen und was ihre "Risiken und Nebenwirkungen" sind. Wenn die Lösungsvorschläge auf dem Tisch liegen, gibt es in der Regel eine Phase, wo ein Bedarf nach intensiver Diskussion besteht, das heißt das Bedürfnis, die Lösungsvorschläge einer "Realitätstauglichkeitsprüfung" zu unterziehen und sie an die eigenen Vorstellungen und Bedürfnisse anzupassen. |
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Diese sogenannte "Übernahme durch die Linie" entwickelt sich zuweilen zu einer konfliktreichen Phase, in der die Projektmitglieder gegen eine "Verwässerung des ursprünglichen Konzepts" kämpfen, während sich die Linien-Mitarbeiter und -Führungskräfte mit zahlreichen teils richtigen, teils vorgeblichen Sachargumenten gegen die "Fremdbestimmung" von außen wehren. Dem folgt dann noch die Notwendigkeit zur Ausarbeitung und Aushandelung der operativen Details. Dann hat das Projekt seine Arbeit getan und kann sich nach einer abschließenden Auswertung auflösen, womit auch die Projektstrukturen überflüssig werden. |
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