Die Umsetzungsberatung

Psychologie der Veränderung






Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Identifikation ("Ownership"): Wie Commitment und Engagement entstehen

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Zu Bürgerinitiativen und Non-Profit-Organisationen haben Top-Manager in der Regel ein recht distanziertes Verhältnis. Im Grunde müssten sie aber gelb werden vor Neid, wenn sie deren Effizienz und Schlagkraft mit ihren eigenen Firmen vergleichen, und alles tun, um von ihnen zu lernen. Denn wenn man analysiert, mit welch geringen Mitteln diese Organisationen arbeiten und was sie damit bewirken, kommt man nicht umhin, ihnen einen Wirkungsgrad zu attestieren, der den der meisten Wirtschaftsunternehmen weit in den Schatten stellt. Es ist zu platt, dies damit zu erklären, dass es leichter sei, gegen etwas zu sein als für etwas. Wenn das der Grund wäre, müsste es problemlos möglich sein, die Effizienz des eigenen Unternehmens zu steigern, indem man die Mitarbeiter gegen die Konkurrenz mobilisiert: gegen den Marktführer, gegen die aggressiven Verfolger, oder gegen wen auch immer. Aber da versagt das Erfolgsrezept – ganz so simpel ist es also wohl doch nicht.

  • Überwältigender Wirkungsgrad
  • Der wahre Grund für den hohen Wirkungsgrad von Bürgerinitiativen und Non-Profit-Organisationen dürfte darin liegen, dass es sich bei ihren Mitstreitern um "Überzeugungstäter" handelt, das heißt um Menschen, die eine sehr hohe Identifikation mit ihren Zielen mitbringen und die deshalb sehr engagiert, ziemlich fokussiert und weitgehend rivalitätsfrei zusammenarbeiten. Mit anderen Worten, eine hohe Identifikation steigert die Schlagkraft und Effizienz einer Organisation erheblich: Sie bewirkt, dass die Beteiligten ihr Handeln in erster Linie an dem gemeinsamen Ziel ausrichten und nicht primär an ihren Eigeninteressen oder ihrer eigenen Geltung. Das heißt natürlich nicht, dass es in Non-Profit-Organisationen keine Eigeninteressen und kein Profilierungsbedürfnisse gibt, aber sie werden in der Regel, wenn auch nicht immer ganz konfliktfrei, hinter der Sache zurückgestellt.

  • Identifikation steigert Effizienz und Schlagkraft
  • Identifikation mit der gemeinsamen Sache

     

    Der kleine Unterschied hat große Folgen: Wenn es ihnen um übergeordnete Ziele geht, handeln Menschen, wie es der Individualpsychologe Fritz Künkel (1889 – 1956) formuliert hat, nicht "ichhaft", sondern "sachbezogen". Das heißt, sie lassen sich bei dem, was sie tun, nicht primär von der Frage leiten, wie sie selbst dabei dastehen und welchen Nutzen sie persönlich davon haben, sondern davon, was die Sache erfordert – und tun dann einfach, was notwendig ist, um die gemeinsamen Ziele weiterzubringen. Das schlägt sich unmittelbar in einem höheren Wirkungsgrad nieder: Wenn sich alle darauf verlassen können, dass alle anderen Mitstreiter genauso handeln, steigt die Effizienz ihrer Zusammenarbeit spürbar an, weil sich dann alle voll auf die Aufgabe konzentrieren können und nicht mehr ständig einen Teil ihrer Energie darauf verwenden müssen, sich gegen mögliche An- oder Übergriffe zu schützen bzw. sich durch taktische Spielzüge Punktvorteile gegenüber den internen Konkurrenten zu verschaffen.

  • Sachbezogenes statt ichhaftes Handeln
  • Eine spieltheoretische Analyse zeigt, dass das einen nicht zu unterschätzenden Unterschied macht: In einer Konkurrenzsituation, gleich ob offen oder unterschwellig, tut jeder der Beteiligten gut daran, sorgsam darüber zu wachen, dass sich die anderen Mitspieler keine unfairen Vorteile verschaffen. Zugleich sollte er selbst sein Möglichstes zu tun, um "Pluspunkte zu sammeln". Das führt unvermeidlich immer wieder zu Aktionen, die mehr den eigenen Interessen dienen als der Sache, um die es geht, und zu Gegenzügen, die ebenfalls primär auf die Verteidigung der eigenen Interessen gemünzt sind.

    Für die Produktivität des Teams sind das nutzlose, effizienzmindernde Reibungsverluste, die einen erheblichen Teil des Wirkungsgrads auffressen. Umso wichtiger ist zu erkennen: Für die einzelnen Akteure ist dieses Verhalten in einer Konkurrenzsituation keineswegs irrational, sondern im Gegenteil völlig rational. Jeder, der sich in einer solchen Situation ausschließlich auf die Sache konzentrierte, würde sich naiv und im spieltheoretischen Sinne suboptimal verhalten – und zwar auch dann, wenn dies der Sache schadet!

  • Rationale Ineffizienz
  • Wenn es dagegen um die Sache geht, und zwar tatsächlich und nicht bloß vorgeblich, dann ergibt solch ein wettbewerbsorientiertes Verhalten keinen Sinn: Da es hier keine individuellen Punkte zu gewinnen gibt, wird jede individuelle Profilierung spätestens dann unsinnig und schädlich, wenn sie die Erfolsaussichten bei dem übergeordneten Ziel beeinträchtigt. Wenn man entweder gemeinsam gewinnt oder gemeinsam verliert, wäre es töricht, sich "ichhaft" zu verhalten: Damit würde man dem gemeinsamen Ziel schaden und sich damit selbst ins Knie schießen – und überdies würden das die Mitstreiter auf die Dauer kaum hinnehmen. Wer sich durch selbstbezogenes Handeln außerhalb des Teams stellt, setzt sich erheblichem sozialem Druck aus und müsste im schlimmsten Fall mit seiner "Ausstoßung" rechnen.

  • Gemeinsamer Fokus …
  • Diese Veränderung der taktischen Rahmenbedingungen hat massiven Einfluss auf die Art der Zusammenarbeit: Unter diesen Umständen ist den meisten Mitstreitern klar, dass sie auf das Mitwirken und das Engagement der anderen Beteiligten angewiesen sind. Deshalb gehen sie "wertschätzend" mit ihnen um und setzen sich, bei aller Überzeugtheit von der eigenen Sichtweise, aufmerksam mit ihren Meinungen auseinander. Unter diesen Voraussetzungen kann kritisch man zu Ideen und Vorschlägen Stellung nehmen, ohne dass es jeder sofort persönlich nimmt. Man muss keine Sorge haben, etwas Falsches zu sagen, deshalb sind solche Teams in aller Regel kreativer. Man kann fremde Ideen aufgreifen, ohne sich damit etwas zu vergeben, und man ringt gemeinsam um die besten Strategien und Taktiken – und gibt nicht eher Ruhe, als bis alle von dem gemeinsamen Weg überzeugt sind.

    Auch ohne jemals zu "unternehmerischem Denken" aufgefordert worden zu sein, denkt unter solchen Umständen jeder von sich aus mit, einfach weil das gemeinsame Ziel ja auch sein persönliches Anliegen ist. Bei der Umsetzung ziehen alle an einem Strang, und jeder tut, was ihm möglich ist – immer im Bewusstsein, dass der eigene Beitrag möglicherweise mit darüber entscheidet, ob das gemeinsame Ziel erreicht wird oder nicht.

  • … erhöht die Produktivität
  • Ohne Non-Profit-Organisationen zu sehr zu idealisieren, sind sie doch häufig von einem Grundklima getragen, das zugleich fordernd und ermutigend ist. Fast jeder geht freiwillig an seine Grenzen (und manchmal auch darüber hinaus), weil er nicht möchte, dass das gemeinsame Ziel durch sein Zögern gefährdet wird. Im Zuge solcher Projekte leisten viele Mitstreiter Dinge, die sie sich zuvor nicht zugetraut hätten, und zwar einfach, weil sie sehen, dass sie notwendig sind: "Einer muss es ja machen!" Und natürlich freuen sie sich und sind stolz, wenn sie es hinbekommen. Die gemeinsame Erfahrung, etwas zu bewegen, trägt und motiviert solche Gruppen und spornt sie zu Höchstleistungen an. Nicht wenigen von ihnen gelingt auf diese Weise, mehr aus ihren Möglichkeiten zu machen als sie eigentlich hatten – ein deutlicher Kontrast zu vielen Teams in Wirtschaft und Verwaltung, die oft hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben und oft mehr "Abwärme" erzeugen als wirkliche Wertschöpfung.

  • Wenn Teams über sich hinauswachsen
  • Identifikation aus persönlicher Betroffenheit

     

    Natürlich ist die Realität nicht schwarz oder weiß. Auch im Non-Profit-Bereich gibt es Rivalitäten, und natürlich gibt es auch dort Teams, die nichts geregelt kriegen. Allerdings zerfallen ineffiziente Teams nach kurzer Zeit, wenn sie erkennen müssen, dass sie ihr Ziel kaum erreichen werden. Denn wenn es weder Spaß macht noch etwas bringt, dann ist es attraktiver, zuhause zu bleiben. Infolgedessen sind die Gruppen, die Bestand haben, zumeist solche, die dank hoher Identifikation und guter interner Zusammenarbeit eine hohe Schlagkraft entwickelt haben. Umgekehrt gibt es natürlich auch in Wirtschaft und Verwaltung Teams, die viel erreichen und dabei einen hohen Wirkungsgrad entfalten. Es geht hier nicht darum, das eine gegen das andere auszuspielen, sondern zu erkennen, dass in beiden Fällen Identifikation und Commitment eine Schlüsselrolle spielen. Deshalb ist es nützlich zu verstehen, wie Identifikation und Commitment eigentlich entstehen und was ihnen entgegenwirkt.

  • Schlüsselrolle
    von Identifikation und Commitment
  • Im Falle der Non-Profit-Organisationen wird die Identifikation hauptsächlich von der Sache ausgelöst, um die es jeweils geht, oder anders ausgedrückt, von den Zielen, die zu erreichen die Beteiligten sich vorgenommen haben. Was auch immer die Motivation dafür ist: Den Mitwirkenden ist es so wichtig, diese Ziele zu erreichen, dass sie sich dafür mit höchstem Engagement einsetzen und dafür sogar in erheblichem Umfang Freizeit und eigenes Geld aufwenden. Interessanterweise spielen die Rahmenbedingungen dabei kaum eine Rolle: Ihr Engagement ist weder auf gute "Arbeitsbedingungen" noch auf öffentliche Anerkennung angewiesen; oft laufen solche Überzeugungstäter im Gegenteil sogar unter schwierigsten Bedingungen und in einem feindseligen Klima zur Hochform auf.

  • Identifikation mit der Sache
  • Diese ausgeprägte Identifikation mit der jeweiligen Sache hat natürlich immer auch etwas mit den beteiligten Personen zu tun. Die Energiequelle für ihr Engagement kann sowohl in einer unmittelbaren persönlichen Betroffenheit liegen, wie etwa in der Beeinträchtigung der eigenen Lebensqualität durch eine geplante Umgehungsstraße, als auch in einer eher abstrakten Betroffenheit, wie etwa durch die Zerstörung der Regenwälder oder den Hunger in der Welt. Ob das mit Dagegensein zu tun hat oder mit Für-Etwas-Sein, ist meist mehr eine Frage der Semantik als des Inhalts: Der Kampf gegen die Umgehungsstraße lässt sich verlustfrei in den Einsatz für die Erhaltung der bisherigen Landschaft umformulieren, das gegen die Zerstörung der Regenwälder in den Einsatz für deren Bewahrung, und das gegen den Hunger in das Engagement für eine ausreichende Ernährung und würdige Lebensumstände. Bei genauerem Hinsehen ist nicht das Dagegensein die Energiequelle, es ist das Auftreten einer Bedrohung. Gäbe es die Bedrohung nicht, gäbe es auch keinen Grund, sich für die Erhaltung des Bestehenden zu engagieren, denn dann würde es auch ohne diesen Einsatz weiterbestehen.

  • Persönliche Betroffenheit
  • Es wäre ein grobes Missverständnis, diese persönliche Betroffenheit einfach mit Eigeninteressen gleichzusetzen. Sie können durchaus im Spiel sein, etwa wenn die Erweiterung eines Flughafens die eigene Lebensqualität und den Wiederverkaufswert des eigenen Hauses beeinträchtigen würde, doch wie die Beispiele Welthunger und Regenwald zeigen, kann die Betroffenheit auch auf einer abstrakteren, allgemeinmenschlichen Ebene liegen, etwa im Mitgefühl mit den Hungernden oder in einem Gefühl der Verantwortung für künftige Generationen. Aber gleich wo die Betroffenheit herkommt, sie verbindet die Akteure und motiviert sie zu einer sachorientierten Zusammenarbeit, die mühelos unterschiedlichste Persönlichkeiten und Arten der Betroffenheit verbindet. Solange es ein ausreichend starkes gemeinsames Ziel gibt, reicht das in aller Regel, um die unterschiedlichsten Charaktere und Überzeugungen zu einer sachorientierten Zusammenarbeit zu veranlassen. Doch sobald die Ziele zu divergieren beginnen, wird auch die Zusammenarbeit brüchig. Was oftmals dann eintritt, wenn die Ziele ganz oder teilweise erreicht wurden.

  • Gemeinsames Ziel verbindet

  • Culture Change - Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil Wie Sie vorgehen können, um die Kultur Ihres Unternehmens gezielt zu verändern, erfahren Sie
    in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2012). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

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  • Buch "Culture Change"
  • Identifikation mit Organisationen

     

    Neben der Identifikation mit den Zielen gibt es auch die Identifikation mit einr bestimmten Organisation, die Menschen einen – und trennen – kann. Das ist nicht zwar völlig von der Identifikation mit Zielen zu trennen: Oft identifizieren sich Menschen mit Organisationen, deren Ziele sie teilen; trotzdem ist es etwas anderes. Selbst wenn die Identifikation zunächst von den Zielen ausgegangen ist, geht sie allmählich über sie hinaus und führt zu einem generellen Gefühl von Verbundenheit mit der Organisation, wie man sie etwa bei Parteianhängern oder NPO-Mitgliedern beobachten kann. Diese Bindung ("Commitment") bewirkt, dass auch neue Ziele der jeweiligen Organisation, die den Betreffenden zunächst nicht so wichtig sind, sozusagen einen Zustimmungsvorschluss bekommen – nicht im Sinne von: "Die Partei hat immer recht!", aber doch in dem Sinne, dass ein von der Partei oder Organisation formuliertes Ziel zunächst einmal wohlwollend aufgenommen und, wenn es nicht in deutlichem Widerspruch zu den eigenen Vorstellungen steht, übernommen und gegen Kritik verteidigt wird.

  • Von den Zielen zur Organisation
  • Aber die Bindung an eine Organisation kann auch auf anderem Wege zustandekommen. Am deutlichsten wird das bei renommierten Universitäten, exklusiven Vereinigungen und hochangesehenen Wirtschaftsunternehmen. Manche Menschen sehen es als sehr attraktiv an, dort Mitglied zu sein bzw. dort zu studieren oder zu arbeiten, und sie sind sehr stolz, wenn sie es geschafft haben. Sie identifizieren sich dann sehr stark mit "ihrer" Organisation – nicht so sehr wegen deren Zielen als, weil sie sich durch ihre Mitgliedschaft als Teil einer Elite fühlen und stolz darauf sind, ihr anzugehören.

  • Zugehörigkeit zu einer Elite
  • Aber auch in anderen Organisationen entwickeln ihre Mitglieder im Laufe der Zeit ein Gefühl der Zugehörigkeit, jedenfalls sofern sie nicht ausgesprochen schlechte Erfahrungen machen und der Organisation nur noch aus Mangel an Alternativen angehören. Es liegt uns Menschen einfach im Blut, in "Wir" versus "Die" zu denken: "Wir" sind diejenigen, zu denen man gehört und mit denen man sich identifiziert; "die" sind diejenigen, von denen man sich abgrenzt und gegenüber denen man sich behaupten und gegebenenfalls durchsetzen will. Das ist wohl ein uraltes stammesgeschichtliches Erbe, das darauf zurückgeht, dass die Menschen den größten Teil ihrer Geschichte in rivalisierenden Horden gelebt haben. Damals war es ohne Zweifel ein Überlebensvorteil, eine starkes Commitment zu dem eigenen Stamm zu entwickeln, sich für ihn zu engagieren und ihn notfalls auch gegen Angreifer zu verteidigen. Das findet heute seinen Widerhall, wenn Mitarbeiter die Interessen ihrer Firma mit großem Nachdruck verteidigen, indem sie beispielsweise öffentlich für ihr Unternehmen einstehen oder hart mit Kunden und Lieferanten verhandeln, obwohl sie davon keinen persönlichen Vorteil haben.

  • Identifikation mit der "eigenen Horde"
  • Mit anderen Worten, die Bereitschaft zu Identifikation und Commitment sind ein Geschenk der Evolution, das Mitarbeiter kostenlos in "ihr" Unternehmen mitbringen und von sich aus zum Nutzen der Firma zu Verfügung stellen– jedenfalls solange sie keine Erfahrungen machen, die dieses Commitment untergraben oder zerstören. Commitment ist gewissermaßen der psychologische Normalfall, aber das heißt nicht, dass es unzerstörbar und auf ewig garantiert ist. Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrer Organisation, sofern und solange sie sich zugehörig, akzeptiert und im Großen und Ganzen anständig behandelt fühlen. Ist das nicht – oder nicht mehr – der Fall, kommt auch das Commitment ins Wanken. Im Grunde ist es also leicht, zu erreichen, dass sich Menschen mit "ihrer" Organisation verbunden fühlen: Es genügt, dass man ihre Identifikation nicht untergräbt, indem man sie ausgrenzt oder schlecht behandelt.

  • Ein Geschenk der Evolution
  • Wie man Commitment zerstört

     

    Was leider allzu oft geschieht – teils fahrlässig, teils, wie es die Juristen nennen, mit "bedingtem Vorsatz", das heißt unter billigender Inkaufnahme motivationaler Kollateralschäden des Management-Handelns. Wenn Mitarbeiter etwa im Zuge von Reorganisationen hin- und hergeschoben werden wie Möbelstücke, ohne dass sich irgendjemand die Mühe macht, ihnen den Sinn und Zweck dieser Veränderungen zu erklären, wenn Klagen mit dem genervten Kommentar abgetan werden, die Leute sollten sich nicht so anstellen, wenn man die Mitarbeiter spüren lässt, dass man sie nicht als Teil des Ganzen wahrnimmt, sondern als einen (bis auf Weiteres) unvermeidlichen Kostenfaktor, dann wirft man das mitgebrachte Geschenk der Identifikation in hohem Bogen aus dem Fenster.

  • Mangelnde Wertschätzung
  • Aber es geht auch subtiler. Ein Anstacheln der internen Konkurrenz zum Beispiel kann kurzfristig durchaus die Leistung steigern; zur langfristigen Effizienz und Produktivität der Mitarbeiter trägt es in der Regel ebenso wenig bei wie zu ihrer Identifikation. Auch ein Management-Audit kann Commitment zerstören, vor allem wenn er ohne nachvollziehbaren Grund angesetzt wird. Es ist nicht ungewöhnlich, wenn die betroffenen Führungskräfte dies als willkürliche Infragestellung ihrer Zugehörigkeit empfinden, die sie zutiefst verunsichert, verstimmt und im Gegenzug ihre eigene Identifikation und Loyalität ins Wanken bringt. Ähnliches gilt, wenn das Top-Management im Zuge einer Restrukturierung allen Führungskräften größzügig "die Chance gibt", sich neu auf ihre heutige oder eine andere Position neu zu bewerben. Den Betroffenen bleibt in solchen Fällen kaum eine andere Wahl, als gute Miene zum bösen Spiel zu machen, doch wer glaubt, dass das spurlos an ihrem Verhältnis zum Unternehmen vorbeigeht, könnte sich übel getäuscht haben.

  • Subtile Identifikationskiller
  • Auch Anreizsysteme können fatale Nebenwirkungen auf das Commitment haben: Durch ihre Einführung teilt man Mitarbeitern implizit mit, dass man davon ausgeht, sie würden ohne Incentives nicht ihre volle Leistung bringen. Was so viel heißt wie: Sie würden sich so wenig mit dem Unternehmen identifizieren, dass sie sich ohne finanzielle Anreize nicht mit voller Kraft für dessen Erfolg einsetzten. Das ist eine "trennende" Botschaft, die leicht zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung werden kann: Wenn man die Mitarbeiter so sieht uns so behandelt, dann besteht die Gefahr, dass sie tatsächlich so werden – und sich tatsächlich nur noch voll engagieren, wenn es Incentives gibt. Das eigentliche Problem sind dabei nicht die Anreizsysteme, sondern das Menschenbild, dem sie entspringen.

  • Implizite Botschaften von Anreizsystemen
  • Wie beleidigend und verletzend die darin mitschwingende Botschaft ist, wird vielleicht am ehesten nachvollziehbar, wenn man Vorständen und Geschäftsführern die Frage stellt: "Um wie viel besser würden Sie Ihr Unternehmen führen, wenn man Ihre variablen Gehaltsbestandteile verdoppelte?" Die implizite Unterstellung, sie würden ihr Engagement von ihrer Vergütung abhängig machen, löst in aller Regel eine Mischung aus Verdatterung und Entrüstung aus, und vielen ist es dann wichtig, sofort klarzustellen: "Ich könnte das Unternehmen überhaupt nicht anders führen. Auch wenn Sie mir das Zehnfache bezahlen, ich wüsste nicht, was ich anders machen würde oder besser machen könnte, sonst würde ich es ja tun. Ich bin nun einmal so gestrickt, dass ich immer mein Bestes gebe – ich kann einfach nicht anders!" Das ist durchaus überzeugend – und gilt keineswegs nur für Top-Manager: Commitment ist weder teilbar noch skalierbar. Sie ist und bleibt ein Geschenk, mit dem man im eigenen Interesse pfleglich umgehen sollte.

  • Identifikation ist weder teilbar noch skalierbar
  • Primäre Identifikation mit "Teilmengen" des Unternehmens

     

    Zumindest in großen Organisationen ist es allerdings eine ebenso berechtigte wie heikle Frage, wer genau das "Wir" ist, mit dem man sich identifiziert. Bei kleineren Firmen, etwa einem Handwerksbetrieb, gibt es da nicht viele Möglichkeiten: Entweder gehört man dazu und identifiziert sich oder nicht. Bei weltumspannenden Großkonzernen ist das durchaus nicht so klar, und in diesen Fällen ist keineswegs gesagt, dass die primäre Identifikation aller Mitarbeiter dem Gesamtkonzern gilt. Vielmehr werden sich viele eher mit dem Teilunternehmen identifizieren, dem sie angehören. Wenn Unternehmen vor nicht allzu langer Zeit aus einer Fusion hervorgegangen sind oder von einem anderen übernommen wurde, gilt die Identifikation oft noch noch dem Ursprungsunternehmen, was man zum Beispiel daran sieht, dass im internen Sprachgebrauch weiterhin der alte Firmenname verwendet wird und dass der neue "Doppelname" vor allem langjährigen Mitarbeitern nur schwer über die Lippen geht.

  • Wer ist "wir"?
  • Wenn die primäre Identifikation dem eigenen Teilunternehmen oder Unternehmensteil gibt, heißt das nicht oder muss zumindest nicht heißen, dass die betreffenden Mitarbeiter dem Mutterkonzern ablehnend oder gar feindselig gegenüber stünden. Wenn man sie danach fragt, beschreiben die meisten recht nüchtern, welche Vor- und Nachteile es hat, zu einem Großkonzern zu gehören. Falls sich der Konzern jedoch entschlösse, ihr Unternehmen im Rahmen einer Portfolio-Umstrukturierung zu verkaufen oder an einen anderen Konzern weiterzureichen, würde das bei den wenigsten Mitarbeitern eine Identitätskrise auslösen: Sie bleiben ja weiter ihrem Teilunternehmen, gleich zu welchem Konzern es gehört. Sofern sie bei dessen Verkauf nicht in die Hände von "Heuschrecken" fallen, die mehr an dem maximalen Zerschlagungswert interessiert sind als an der Zukunft der Firma, würde dieser Verkauf sich vermutlich stärker auf ihr Briefpapier auswirken als auf ihre Identifikation.

  • Das "eigene" Unternehmen
  • Doch auch innerhalb des eigenen Unternehmens kann die primäre Identifikation unterschiedlichen Instanzen gelten: Wenn ein Unternehmen zum Beispiel internationale Niederlassungen hat, die mehr sind als kleine, unselbständige Vertriebs- und Servicestützpunkte, dann ist gut möglich, dass sich die meisten Mitarbeiter dort mehr mit der "BASF France", mit "VW do Brasil" oder mit "Ford Köln" identifizierten als mit der fernen Zentrale oder einem Abstraktum namens "Gesamtkonzern". Sogar innerhalb von Standorten kann die primäre Identifikation Untereinheiten gelten, wie etwa der Produktion oder dem Außendienst. Am ausgeprägtesten ist das, wenn an einem Standort mehrere Geschäftsfelder angesiedelt sind, die im Tagesgeschäft kaum miteinander zu tun haben. Dann gilt die Identifikation vieler Mitarbeiter eher ihrer Sparte als der Firma insgesamt: "Wir hier in der Messtechnik verdienen doch das Geld; die anderen geben es nur aus!"

  • Identifikation mit Teileinheiten
  • Schließlich können sich Mitarbeiter auch mit ihrer "Kaste" oder sozialen Schicht identifizieren: Beispielsweise mit den "Malochern", in Abgrenzung zu den Angestellten und Führungskräften (den "Pinguinen", wie sie in einem Unternehmen verächtlich genannt wurden). Das gilt meistens auch umgekehrt und äußert sich etwa darin, dass die Angestellten die die "Blaumänner" vielleicht noch grüßen, aber kaum je mit ihnen reden und sie nicht wirklich als relevante Kollegen behandeln. In der Chemie findet man oft eine unsichtbare Trennlinie zwischen den Facharbeitern und Meistern (den "Schaffern") auf der einen Seite und den "Doktoren" auf der anderen.

    In manchen Firmen umfasst das "Wir" die feste Belegschaft von den Werkern bis zu den langjährigen Führungskräften, nicht aber das häufig wechselnde Top-Management, was sich etwa in der Aussage einer Betriebsratsvorsitzenden widerspiegelte: "Wir haben gelernt, trotz Management erfolgreich zu sein." Das kann so weit gehen, dass es über alle Ebenen einen unausgesprochenen Konsens gibt, die Firma vor den fragwürdigen Ideen des neuen Managements zu beschützen. Was natürlich zum Problem werden kann – aber ohne Zweifel Ausdruck hohen Commitments ist.

  • Schichten, Kasten und Klassen
  • In aller Regel schließen sich solche Identifikationen mit Teilen des Unternehmens nicht gegenseitig aus: Die Mitarbeiter von Ford Köln verstehen sich mit hoher Wahrscheinlichkeit auch als Teil des weltweiten Ford-Konzerns, und die Gewerblichen unter ihnen identifizieren sich möglicherweise in erster Linie mit den weitweiten Ford-Arbeitern. Es können also auch mehrere Identifikationen nebeneinander bestehen. Doch sind sie in aller Regel nicht gleichgewichtig. Es ist daher nicht unwesentlich, was die primäre Identifikation ist: Sie bestimmt maßgeblich, welche Prioritäten das tatsächliche Handeln leiten. Wenn es hart auf hart geht, stehen dann beispielsweise die Standortinteressen vor denen anderer Teile des Konzerns.

  • Multiple Identifikationen und primäre Identifikation

  • Ermutigende Führung: Für eine Kultur des WachstumsWer es schafft, einem Menschen Mut zu machen, hilft ihm, über seine bisherigen Grenzen hinauszuwachsen. Wer es schafft, ein Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven. Wem es gelingt, eine ermutigende Führungskultur aufzubauen, der verschafft seiner Firma einen kaum einholbaren Wettbewerbsvorteil. Das sind die Leitgedanken unseres Buches "Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums" (Schäffer-Poeschel 2015). Damit der geschäftliche Erfolg wächst, müssen die Menschen wachsen, die das Geschäft betreiben. Dieses Buch zeigt, wie Sie dies aktiv fördern und herbei-führen können.

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    • Buch "Ermutigende Führung"

    Von der Identifikation zum Engagement

     

    Identifikation ist nicht automatisch gleichbedeutend mit der Bereitschaft zum persönlichen Engagement. Bei Bürgerinitiativen fällt das meistens zusammen, weil eine "tatenlose Identifikation" hier ziemlich nutzlos ist, aber schon bei größeren Non-Profit-Organisationen wie dem BUND oder dem Roten Kreuz wird nur ein kleiner Bruchteil der Mitglieder aktiv; die meisten beschränken sich auf eine zahlende Mitgliedschaft, die zwar auch ein Engagement darstellt, aber doch ein recht überschaubares. Wenn die Identifikation primär einer Organisation gilt und nicht bestimmten Zielen, ist Engagement bei der Identifikation also nicht automatisch "im Preis enthalten"; es kann sogar völlig losgelöst von ihr sein. So kann man sich seiner alten Schule oder Hochschule verbunden fühlen, ohne daraus irgendein Engagement abzuleiten: Auf Anfrage wäre man vielleicht zu einer kleinen Spende bereit, aber letztlich auch mehr aus Höflichkeit denn aus Überzeugung.

  • Identifikation ungleich Engagement
  • Was muss also hinzukommen, um aus Identifikation Engagement zu machen? Ganz simpel die erkennbare Notwendigkeit, selber mit anzupacken, um das angestrebte Ziel zu erreichen – wie im Falle der Bürgerinitiative, die weiß: Wenn wir nicht tätig werden, wird in dieser Angelegenheit niemand tätig werden, und dann ist die Sache gelaufen. Ähnlich ist es oft auch in Projekten. Das Gefühl "Wer, wenn nicht ich?!" ist eine sehr starke und wichtige Motivation, aktiv zu werden, gleich ob es um die Nothilfe bei Unfällen geht, um gesellschaftliches Engagement oder auch um Aufgaben in der Firma, die einfach gemacht werden müssen, auch wenn niemand so richtig dafür zuständig ist.

  • Offensichtliche Notwendigkeit zum Handeln
  • Umgekehrt ist der Eindruck, dass genügend andere da sind, die sich um ein Problem kümmern können, häufig der Grund dafür, dass keiner etwas tut. Paradoxerweise ist deshalb bei Notfällen die Wahrscheinlichkeit, dass jemand Hilfe leistet, umso geringer, je mehr Menschen zugegen sind. Die immer wieder hübsche Geschichte von "Somebody, Anybody, Everybody and Nobody" illustriert dies: "There was an important job to be done and Everybody was asked to do it. Everybody was sure Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody did it. Somebody got angry about that because it was Everybody's job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized that Everybody wouldn't do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when actually Nobody asked Anybody." (Autor unbekannt)

  • Es sind ja auch noch andere da
  • Engagement herbei-führen

     

    Die Individualpsychologie sieht eine enge Verbindung zwischen Engagement und Zugehörigkeitsgefühl: Wenn ein Mensch sich angenommen und akzeptiert fühlt, will er nicht bloß herumsitzen und anderen die Arbeit überlassen, sondern selbst auch seinen Beitrag zum Funktionieren der Gruppe oder Organisation leisten, der er angehört. Jedenfalls, sofern der Grad der Verwöhnung bei dem Betreffenden nicht zu hoch ist: Verwöhnte Menschen sind es gewohnt, sich bedienen zu lassen und Aufgaben abgenommen zu bekommen, die sie eigentlich selber erledigen könnten und müssten. Das heißt, sie können anderen ohne Störgefühl beim Arbeiten zuschauen – in aller Unschuld: Sie sind es einfach nicht anders gewohnt und müssen daher oft erst einmal daran gewöhnt werden, selbst Mitverantwortung zu übernehmen.

  • Zugehörigkeit und Verwöhnung
  • Damit aus Identifikation Engagement wird, muss also entweder der starke Wunsch da sein, am Erreichen des angestrebten Ziels mitzuwirken, oder es muss zumindest die Notwendigkeit des eigenen Beitrags klar ersichtlich sein. Am besten beides, denn die Begeisterung für ein Ziel ist, wie alle Emotionen, eine vergängliche Sache: Sie kann verblassen, wenn die ersten größeren Schwierigkeiten auftreten und sich abzeichnet, dass die Anstrengungen, um das Ziel zu erreichen, sehr viel größer sein werden als in der ersten Euphorie vermutet. Andererseits ist das Motiv, an einem Ziel mitzuarbeiten, das über die eigene Person hinausreicht, eine sehr starke Energiequelle, die es zu nutzen gilt, wo immer die Chance dazu besteht.

  • Begeisterung für das Ziel
  • Nicht alle Menschen, die prinzipiell zum Mitmachen bereit wären, erkennen von sich aus, wo sie anpacken könnten. Das muss man nicht vorschnell als mangelndes Mitdenken brandmarken: Es setzt ein gewisses Verständnis der Zusammenhänge voraus, zu wissen, wo man hinlangen muss, und wer mit einem Aufgabengebiet nicht vertraut ist, kann das nicht unbedingt erkennen. Es bringt wenig, jemandem übel zu nehmen, dass er nicht sieht, was er nicht sieht; klüger ist, stattdessen die "im Prinzip" vorhandene Bereitschaft zum Engagement zu erkennen, sie aufzugreifen und auf die richtigen Aufgaben zu kanalisieren. Zumal die Betreffenden in solchen Fällen in der Regel gerne bereit sind, sich lenken zu lassen.

  • Vorhandene Bereitschaft aufgreifen und kanalisieren
  • Auf die Dauer ist es natürlich anstrebenswert, dass die Betreffenden selbst sehen, was getan werden muss, und es von sich aus anpacken, statt auf Anleitungen oder Anweisungen zu warten. Doch es ist von begrenztem Nutzen, den Ausgangspunkt mit dem Ziel zu verwechseln und trotzig darauf zu beharren, dass die Betreffenden das von sich aus merken müssten. Dorthin zu kommen, ist ein Lern- und möglicherweise auch ein Erziehungsprozess, der, wenn nötig, auch einschließen muss, schrittweise mehr Verantwortung übernehmen und mehr Selbständigkeit zu entwickeln. Das gelingt am besten unter guter Führung, die Beharrlichkeit mit Ermutigung verbindet.

  • Beharrliche, ermutigende Führung

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