Die Umsetzungsberatung

Psychologie der Veränderung

Vorleben: Weshalb den Vorbildern nur wenige "nachleben"

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Zu den verbreitetsten Mythen in Führung und Change Management zählt, dass Veränderungen der Unternehmenskultur durch "Vorleben" zu erreichen wären. Wer bei passender Gelegenheit mit Pathos fordert, das Top-Management dürfe Veränderungen nicht nur von den Mitarbeitern verlangen, sondern müsse sie auch selbst vorleben, kann sich des allgemeinen Beifalls sicher sein. Wenn die Manager dies aber versuchen, müssen sie früher oder später enttäuscht feststellen, dass die meisten Mitarbeiter ihr "Vorleben", sofern sie es überhaupt bemerken, zwar durchaus begrüßen, aber keinerlei Anstalten machen, ihnen "nachzuleben".

  • Der Mythos vom "Vorleben"
  • Dieser ebenso chronische wie befremdliche Mangel an "Nachleben" führt bei den Vorlebenden verständlicherweise zu einer gewissen Irritation. Irgendetwas stimmt da nicht – aber was? Liegt es daran, dass sie das erwünschte Verhalten trotz aller Anstrengungen noch nicht heftig genug vorgelebt haben? Oder haben es die Vorstandskollegen trotz aller Lippenbekenntnisse mal wieder an der Ernsthaftigkeit bei der Umsetzung mangeln lassen, sodass die Mitarbeiter durch widersprüchliche Signale aus dem Management verwirrt wurden? Oder liegt es an den Mitarbeitern, die dafür einfach zu dumm, zu faul oder zu verwöhnt sind?

  • Erhoffte Vorbildwirkung
  • An alledem mag etwas dran sein, aber der eigentliche Grund ist ein anderer: Hinter der Forderung nach Vorleben steht ja die implizite Theorie, dass Vorleben, wenn es nur konsequent genug praktiziert werde, ganz automatisch zu "Nachleben" führe. Diese Theorie ist aber schlicht und einfach falsch. Die stillschweigende Annahme dabei ja, dass ein gutes Beispiel zwangsläufig nachgeahmt werde; deshalb müssten die Mitarbeiter das positive Vorbild ihrer Chefs früher oder später übernehmen. Doch gegen diese Annahme eines "positiven Leithammel-Effekts" lassen sich sowohl theoretisch als auch praktisch schwerwiegende Einwände erheben.

  • Die Theorie ist falsch
  • "Vorleben" ist nicht sehr ansteckend

     

    Der wichtigste praktische Einwand ist, dass es nicht funktioniert – oder nur sehr eingeschränkt. In der Regel sind es nur die ehrgeizigen Nachwuchskräfte sowie einige treue Gefolgsleute, die ihren Chefs "nachleben". Beim ambitionierten Führungsnachwuchs kann das Vorleben tatsächlich funktionieren: Viele von ihnen orientieren sich in ihrem Verhalten tatsächlich sehr stark am Vorbild der Vorgesetzten, denen sie nacheifern – zuweilen bis zur unfreiwilligen Karikatur. Doch eine Massenbewegung wird daraus selten. Wenn der Vorstand ab sofort ohne Krawatte in Büro kommt, dauert es nicht lange, bis die ersten seinem Vorbild folgen. Wenn er morgens ab sofort eine Stunde früher ins Büro kommt, werden selbst von den ehrgeizigen Nachwuchskräften nicht alle seinem Beispiel folgen.

  • Lernen am Modell
  • Die Gründe, weshalb die Mehrzahl der Mitarbeiter dem Vorbild ihrer Vorgesetzten nicht so ohne Weiteres nacheifert, ist unspektakulär: Es liegt es nicht daran, dass die Mitarbeiter die Vorgesetzten so sehr ablehnen, dass sie deren Beispiel nicht zu folgen bereit sind. Nein, es ist viel harmloser: Sie sehen lediglich (und mit gewissem Recht) bei den Vorgesetzten andere Aufgaben und Verantwortlichkeiten als bei sich selbst. So stellen zum Beispiel die meisten Mitarbeiter hohe Anforderungen an die Gerechtigkeit ihrer Chefs. Das heißt aber noch lange nicht, dass sie sich, wenn ihr Chef Gerechtigkeit "vorlebt", sich selber in gleicher Weise zur Gerechtigkeit verpflichtet fühlten.

    Auch wenn der Chef seine Tasse persönlich in die Teeküche trägt, bedeutet das noch lange nicht, dass sich alsbald eine Prozession in die "vorgelebte" Richtung entwickelt. Klar, wenn er am Ende eines Meetings aufsteht, seine Tasse in die Hand nimmt und sagt: "Jetzt tragen wir mal alle unsere Tassen in die Küche!", wird es wenige geben, die die Nerven haben, sitzenzubleiben oder gar, ihm ihre Tasse zu überreichen: "Sie haben doch noch eine Hand frei!" Aber daraus sollte man keine übereilten Schlüsse für den Tag danach ziehen, schon gar nicht, wenn der Chef an diesem Tag nicht im Hause ist.

  • Eingeschränkte Vorbildwirkung
  • Deshalb ist es eine Illusion zu glauben, man könne die Menschheit – oder auch nur seine engsten Mitarbeiter – alleine durch heldenhaftes Vorleben auf den Pfad der Tugend führen. Zwar werden die Leute Ihren mustergültigen Lebenswandel ausgesprochen lobenswert finden – aber zu Ihrem vorhersagbaren Kummer werden sich nur wenige berufen fühlen, Ihnen auf diesem entsagungsvollen Weg zu folgen.

  • Von wegen nachleben
  • Am besten funktioniert das Vorleben noch beim Überschreiten von Hemmschwellen: Beim Verlängern der Kaffeepause, beim Vordrängen am Büffet, aber auch bei ernsteren Regelverstößen. Gleich ob bei Geschwindigkeitsüberschreitungen, dem Mitgehen-Lassen von Büromaterial oder Steuervergehen, überall dort setzt das schlechte Beispiel Einzelner auch die Hemmschwellen bei anderen herab: "Wenn der das darf, darf ich es auch!" Was aber weniger mit einem "Lernen am Modell" zu tun hat, als damit, dass einem das Verhalten einen willkommenen Vorwand liefert, es mit den Regeln nicht so streng zu nehmen und lieber den eigenen egoistischen Tendenzen nachzugeben. Was sich dann auch sehr "rational" und mit trotzigem (Selbst-)Gerechtigkeitsgefühl begründen lässt: "Das tut doch jeder!" Oder, etwas intellektueller: "Der Ehrliche ist der Dumme!"

  • Schlechtes Beispiel wirkt besser als gutes

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    Worauf es wirklich ankommt

     

    Trotzdem hat die Forderung nach dem Vorleben einen wahren Kern – wenn auch einen relativ kleinen. In der Tat ist es kontraproduktiv, wenn das Handeln des Managements in krassem Widerspruch zu den eigenen Forderungen oder den gemeinsam getroffenen Vereinbarungen steht. Wenn der Vorstand Sparsamkeit predigt, Betriebsvereinbarungen nach unten verhandelt und parallel für teures Geld die Vorstandsetage renovieren lässt, dann kommt natürlich der Vorwurf auf, dass die Oberen Wasser predigen und Wein trinken. Das hat jedoch nichts mit mangelndem Vorleben zu tun, sondern mit dem sichtbaren Vorleben des genauen Gegenteils, sprich, mit massiven Verstößen gegen die selbstgesetzten Regeln – und mit Widersprüchen zwischen Worten und Taten, die der Glaubwürdigkeit generell abträglich sind. Fazit: Das Vorleben von Regelverstößen sollte man in der Tat bleiben lassen, falls man an der Einhaltung der Regeln interessiert ist und nicht deren Missachtung.

  • Konsistenz von Worten und Taten
  • Doch ansonsten ist die Übereinstimmung zwischen Worten und Taten allenfalls eine nützliche Bedingung für eine Verhaltensänderung, ganz sicher aber keine hinreichende. "Walking the Talk" muss sich weniger auf das eigene Vorbild beziehen als auf klare Führung, zu der insbesondere zwei Dinge gehören: Erstens Klarheit der Erwartungen, zweitens Konfliktbereitschaft in der Auseinandersetzung mit Widerständen.

  • Führung statt "Vorleben"
  • So banal es klingt: Wenn wir von anderen eine Änderung ihres Verhaltens wünschen, ist es hilfreich, wenn sie das wissen – und zwar nicht nur auf der Ebene wohlklingender Leitsätze ("Wir gehen offen und vertrauensvoll miteinander um"), sondern möglichst konkret. Es muss auf der Ebene beobachtbarer Aussagen klar werden, welches Tun oder Unterlassen gewünscht ist und welches nicht. Dabei sollten die Betroffene nicht bloß die Erwartungen kennen, sondern auch deren Hintergründe und Intentionen verstehen. Denn wenn sie verstehen, dass es sich dabei nicht um willkürliche Anordnungen handelt, sondern um wohlbegründete Forderungen mit einem nachvollziehbaren Bezug zum Geschäftserfolg, dann sind die Verhaltensänderungen für die Betroffenen leichter annehmbar. Das räumt Reaktanz und Widerstände zwar nicht aus, aber es reduziert sie.

  • Erstens: Klare Erwartungen
  • Das zweite zentrale Element ist die Auseinandersetzung mit Trotzreaktionen und Widerständen, die jede Veränderungsforderung unweigerlich auslöst. Die wichtigste Führungsleistung ist hier Beharrlichkeit und Konsequenz. Denn häufig äußert sich der Widerstand nicht in sofortiger Gegenwehr, sondern es kommt der "Schläfer-Effekt" der Reaktanz zum Tragen: Wo direkter Widerstand nicht ratsam erscheint, kommt er mit Zeitverzug und schleichend; die vermeintlich überwundenen alten Gewohnheiten reißen nach einer Weile wieder ein – die geforderten Veränderungen "rutschen allmählich weg" und der Alltag kehrt in kleinen Schritten zu seiner alten Normalität zurück.

  • Zweitens: Auflösen von Widerständen
  • Dabei zeigt sich, dass Führungskräfte oftmals keinen sehr langen Atem haben: Nach einigen Anläufen, ihre Vorstellungen durchzusetzen, wird es ihnen zu dumm (sprich, zu anstrengend), und sie lassen die Sache laufen – und finden sich zähneknirschend damit ab, dass das "Beharrungsvermögen" der Mitarbeiter (wieder einmal) nicht zu überwinden war. Genau auf diesen langen Atem käme es aber an: auf die Beharrlichkeit, "Rückfälle" nötigenfalls auch beim zehnten, zwanzigsten und fünfzigsten Mal wieder anzusprechen und die betreffenden Mitarbeiter mit Nachdruck an die getroffenen Vereinbarungen (bzw. an die festgelegten Regeln) zu erinnern. Dafür ist eine konstruktive Konfliktbereitschaft wichtig: Einerseits das Akzeptieren von Widerständen als Grundmuster menschlichen Verhaltens, andererseits die Entschlossenheit, diesen Widerständen nicht nachzugeben und auf der festgelegten Veränderung zu bestehen.

  • Beharrlichkeit und Konsequenz

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