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Der Artikel erläutert klar und fundiert, worauf es ankommt, um bei Fusionen und Übernahmen die Schlüssel-Mitarbeiter aller Ebenen im Unternehmen zu behalten. Pflichtlektüre für alle, die für eine Post-Merger-Integration (mit)verantwortlich sind!
 Die Ankündigung einer Fusion oder Übernahme ist, wie die Chicagoer Watson Wyatt-Direktorin Ira Kay und der McKinsey-Berater Mike Shelton einleitend feststellen, nicht nur ein starkes Signal an den Kapitalmarkt, sondern auch eine ausgezeichnete Nachricht für Headhunter und Wettbewerber, die ein Auge auf fähige Mitarbeiter der betreffenden Unternehmen geworfen haben. Binnen fünf Tagen nach dem "Merger Announcement", so ihre amerikanische Erfahrung, haben viele Schlüsselpersonen die ersten Einladungen zu Gesprächen und bald danach die ersten Angebote. Mag sein, dass das auf unserer Seite des Atlantiks noch ein wenig behäbiger abläuft, aber der Trend ist der gleiche.
Der oftmals langwierige Prozess der Stellenbesetzung nach einer Fusion geht daher nicht selten von einer irrealen Annahme aus: Dass nämlich jene "Besten", die man in einem mehr oder weniger aufwändigen Verfahren mühsam ausgewählt hat, zu diesem Zeitpunkt überhaupt noch zu Verfügung stehen. Und so erbrachte auch eine Befragung von 190 Firmen, dass fusionserfahrene Top Manager die "Retention of key talent" (76%) und die "Retention of key managers" (67%) als die kritischsten Erfolgsfaktoren für Fusionen und Übernahmen überhaupt ansehen. Wer hier nicht von einer bösen Überraschung zur nächsten stolpern möchte, tut gut daran, das "People Problem" sehr ernst zu nehmen und schon im Vorfeld des Mergers eine Strategie zu entwickeln, wie genau jene Besten durch ein ebenso gezieltes wie sorgfältiges Vorgehen im Unternehmen gehalten werden sollen. Kay und Shelton empfehlen hierfür im Wesentlichen drei Methoden: Erstens frühzeitige und ehrliche Kommunikation, zweitens finanzielle Anreize ("Retention Boni"), und drittens ein möglichst schnelles, faires und transparentes Vorgehen bei der Stellenbesetzung.
Allerdings muss sich das Vorgehen bei der Stellenbesetzung wohl oder übel nach der übergeordneten Fusionsstrategie und der angestrebten Integrationstiefe richten. Kay und Shelton unterscheiden hier vier Fälle, von denen der erste auch der einfachste ist: "When companies decide on operational independence, there are few choices to make. Since most people will stay in place, the imperative is to clarify the roles of only the most senior executives." (S. 28) Ebenfalls relativ einfach in der Realisierung ist eine echte Übernahme: "The takeover approach usually proceeds on the assumption that the acquirer's management will remain, though exceptions may be made when the acquired company's employees are clearly superior." (S. 28) In diesem Fall müssen nur möglichst schnell – und das heißt: idealerweise im Vorfeld – die Leistungsträger des übernommenen Unternehmens identifiziert und sofort nach Bekanntgabe der Übernahme angesprochen und "mit Geld und guten Worten" zum Bleiben bewegt werden.
Die wirklichen Herausforderungen sind, wie die Autoren zu Recht schreiben, die dritte und vierte Variante. Das ist zum einen der "Merger of Equals", den ich zu fürchten gelernt habe, weil er unvermeidlich einen Auswahlprozess nach dem Leitgedanken "best of both worlds" samt den damit verbundenen Komplikationen nach sich zieht (siehe auch der Artikel "Stellenbesetzungen"), und es ist zum anderen ein darüber noch hinausgehender "transformational approach, which calls for what might be described as the 'best of both plus'." (S. 28). "Travnicek", hätte Helmut Qualtinger dazu gesagt, "Sie trau'n Eahna was!" Auf die Wirren einer Fusion noch eine Kulturrevolution draufzusatteln, ist zwar möglich, weil ohnehin alles in Bewegung ist, aber es ist unerhört schwierig, solch einen "Umbruch im Umbruch" unter Kontrolle zu behalten und zu einem guten Ende zu führen.
Dass sich auch McKinsey und Watson Wyatt nicht jenseits der Lichtgeschwindigkeit bewegen, wird beruhigend deutlich gerade aus einem Satz, mit dem sie zur Schnelligkeit aufrufen: "To keep good people, the evaluation and selection process must proceed as quickly as possible. Our experience indicates that six to eight weeks will generally suffice to staff each level of the organization." (S. 29) Wobei mich verwundert, weshalb sie die Möglichkeit nicht einmal erwägen, jeweils zwei Ebenen auf einmal zu besetzen – was nach meiner Erfahrung zwar anstrengender ist, aber kaum wesentlich länger dauert. Dennoch ist es ein großes Verdienst dieses Artikels, dass die Autoren den Mut haben, konkrete Zahlen zu nennen – auch wenn manche davon für mich immer wieder aufs Neue schockierend sind: "A best-of-both approach goes three levels down and takes a total of 18 to 24 weeks. Staffing the rest of the organization should take an additional 8 to 16 weeks." (S. 32 f.) Das sind in Summe 24 bis 40 Wochen, also ein halbes bis ein dreiviertel Jahr – in meinen Augen viel zu lange, weil das Unternehmen in dieser Zeit weitgehend mit sich selbst beschäftigt und hochgradig verwundbar für die Attacken cleverer Wettbewerber ist (siehe Artikel "Verwundbarkeit").
Weiter stellen sie vier Verfahren zur Stellenbesetzung dar: Neben der schlichten Ernennung der neuen Vorgesetzten diskutieren sie eine "two-in-a-box procedure" (S. 29), bei der für eine (längere) Übergangszeit Doppelbesetzungen vorgenommen werden. Auf gruppendynamische und psychosomatische Risiken und Nebenwirkungen gehen sie dabei allerdings nur am Rand ein. Eine weitere Option ist ein "independent management appraisal" – ein Verfahren, das bei vernünftiger Durchführung in der Tat sehr vertrauenserweckend und relativ schnell sein kann, dessen Aussagekraft die Autoren aber erstaunlicherweis in keiner Weise hinterfragen. Und schließlich gibt es das Verfahren "post and invite", also die interne Ausschreibung aller zu besetzenden Positionen mit der Möglichkeit (bzw. der Notwendigkeit) für alle Führungskräfte, sich für eine oder mehrere dieser Positionen zu bewerben. Ein faires und valides Auswahlverfahren vorausgesetzt, ist dieses Verfahren wahrscheinlich das fairste von allen, aber auch das zeitraubendste: Ein halbes Jahr bis zum Abschluss ist hier durchaus als sportliche Leistung anzusehen.
Konkrete Zahlen nennen Kay und Shelton verdienstvollerweise auch für die Kosten eines Retention-Programms: "Generally, retention incentives add 5 to 10 percent to the total cost of a deal–-enough to wreck it–-and it is therefore vital to anticipate them." (S. 35) Was die Höhe der Zahlungen betrifft, unterscheiden sie zwischen Mitarbeitern, die keine Aktienoptionen besitzen und daher nicht das nötige Kleingeld haben, um leichten Herzens gehen zu können: Für sie sollten nach Meinung der Autoren "amounts equal to 50 percent of three, six, or nine months of salary (depending upon how valuable they are)" genügen (S. 35); höhere Dienstränge "may need 100 percent of salary, plus a bonus. Top Execultives who have done well in the merger may require 100 percent of direct compensation–-that is, salary and bonus–-plus the value of their stock option grant for that year." Dabei raten sie, diese Beträge in mehreren Stufen auszuzahlen.
Doch nicht nur über das Halten von Schlüsselmitarbeitern schreiben Kay und Shelton; auch um den Umgang mit ausscheidenden Mitarbeitern kümmern sie sich – und raten zur Großzügigkeit: "Once everything has been done to promote the retention of key employees, attention must shift to the way terminations are handled. The best long-term strategy is a very generous severance plan: the cost is high, but good plans have a strongly positive influence on the morale of the remaining employees." (S. 36)
Ihre abschließende Empfehlung lautet: "Talk the talk"! (S. 36) Sie betonen, dass es über den gesamten Prozess hinweg wichtig ist "to keep the entire staff fully updated–-not least, parent-company employees whose positions overlap those of people in the acquired company." (S. 36) Und sie stellen zu Recht fest, dass Top Manager gerade in der heißen Phase oft das Gespräch mit Schlüsselmitarbeitern vermeiden, weil sie so viele von deren Fragen noch nicht beantworten können. Doch gerade dieses Schweigen wird von den betreffenden Mitarbeitern leicht als Signal missverstanden, dass es für sie bereits gelaufen ist. Deshalb ist es auch und gerade wegen aller Unklarheiten wichtig, aktiv das Gespräch zu suchen: "Key employees who are made to feel part of the process, allowed to make a case for their candidacies, and reassured that their company of origin won't be counted against them are less likely to fall through the cracks. If key employees don't feel that they are in the loop, they will probably be busy looking for career opportunities elsewhere." (S. 37) Genau so ist es.
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