Die Umsetzungsberatung

Rezensionen

Weshalb intelligentes Geben erfolgreicher ist als Nehmen

Grant, Adam (2013):

Give and Take

Why Helping Others Drives Our Success

Penguin (London); 305 Seiten; 9,05 Euro


Nutzen / Lesbarkeit: 8 / 6

Rezensent: Winfried Berner, 05.10.2020

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Grant unterscheidet Menschen nach dem Grad ihrer Beitragsbereitschaft in Giver, Taker und Matcher und untermauert dies mit einer Fülle von empirischen Befunden. Leider bis zum Überdruss mit nicht enden wollenden Fallgeschichten ausgewalzt.

Von Adam Grant habe ich bereits das Buch Originals rezensiert, und die Tatsache, dass sich hier ein zweites Buch von ihm bespreche, bringt zum Ausdruck, dass ich das erste (oder genauer, das zuerst besprochene) nicht als verlorene Zeit ansehe. Wie auch: Der Psychologe Adam Grant ist laut Klappentext

"the youngest tenured professor and single highest-rated teacher at the Wharton School. He is an award-winning researcher and teacher. His consulting and speaking clients include …" (es folgt ein Auszug aus dem Who is Who der Großindustrie sowie die US-Army und Navy)

Man kann das Storytelling auch übertreiben

Augenscheinlich ist Grant ein brillanter Kopf und ausgezeichneter Lehrer. Und dennoch ist mir dieses Buch bei allem unbestrittenen Erkenntnisgewinn gehörig auf die Nerven gegangen mit seinem ewigen Storytelling:

  1. Der erste Satz von Kapitel 1 lautet: "On a sunny Saturday afternoon in Silicon Valley, two proud fathers stood on the sidelines of the soccer field."
  2. Der erste Satz von Kapitel 2: "Several decades ago, a man who started his life in poverty lived the American Dream."
  3. Erster Satz Kapitel 3: "You probably don't recognize George Meyer's name, but you're definitely familiar with this work."
  4. Erster Satz Kapitel 4: "When Barack Obama entered the White House, a reporter asked him if he had a favorite app."
  5. Erster Satz Kapitel 5: "Dave Walton took a deep breath."
  6. Kapitel 6 macht tatsächlich eine Ausnahme, aber schon in Kapitel 7 geht es weiter: "Lillian Bauer was a brilliant, hard-working manager at an elite consulting firm."

Gelegentliche Fallbeispiele sind ja gut und recht: Sie helfen dabei, die vermittelten Gedanken (be)greifbar zu machen und mit der eigenen Erfahrung in Verbindung zu bringen. Ich habe auch überhaupt nichts dagegen, wenn mal eine Fallstudie ausführlicher dargestellt wird, jedenfalls, sofern der Erkenntnisgewinn, der sich daraus ableiten lässt, die Ausführlichkeit rechtfertigt.

Aber wenn jedes Kapitel so losgeht und innerhalb der Kapitel alle möglichen weitere Geschichten über alle möglichen bekannten und unbekannten Personen überaus detailreich und im wahrsten Sinne des Wortes "erschöpfend" dargestellt werden, dann ist das zwar leicht und anschaulich zu lesen, aber es ermüdet und lohnt die Mühe nicht so recht. Man liest solch ein Buch ja nicht, um möglichst viel über die Personen zu erfahren, die darin als Beispiele erwähnt werden, sondern um die in dem Buch abgehandelten psychologischen Prinzipien zu anhand dieser Beispiele verstehen.

Also könnten sich die Geschichten eigentlich auf die Länge beschränken, die erforderlich ist, um diese Prinzipien zu verstehen bzw. veranschaulichen. Doch davon kann hier leider keine Rede sein. Das wird trotz aller Anschaulichkeit umso mehr zum Ärgernis, je mehr man davon liest – und führt dazu, dass ich die Lesbarkeit dieses Buchs trotz der hohen Anschaulichkeit und Verständlichkeit nur als mäßig einstufe.

Drei Grundtypen von Menschen

Den Nutzen des Buches bewerte ich höher – auch wenn Grants Theorie relativ simpel ist, sodass sie sich auch auf 100 Seiten hätte vorstellen lassen. Ihr Grundgedanke lässt sich, wie wir gleich sehen werden, auf noch deutlich weniger Platz zusammenfassen. Aber natürlich gibt es zu einer solchen Basistheorie vielerlei ergänzende, relativierende und präzisierende Befunde, die ich hier nicht alle wiedergebe, deren Erwähnung in einer Monografie jedoch absolut angebracht ist.

Der Kerngedanke das Wharton-Psychologen Adam Grant ist, dass es, was die Grundhaltung zu anderen Menschen betrifft, drei verschiedene Typen von Menschen gibt, nämlich die "Takers", die immer bestrebt sind, so viel wie möglich für sich selbst heraus zu holen, die "Givers", die überaus hilfsbereit sind und bereitwillig auf die Bedürfnisse anderer Menschen eingehen, sowie die "Matchers", die ihr Handeln daran ausrichten, wie andere mit ihnen umgehen: Gegenüber "Gebern" agieren sie kooperativ und orientieren sich am Prinzip von Leistung und Gegenleistung; gegenüber "Nehmern" verhalten sie sich unkooperativ, was für sie den Vorteil hat, dass sie nicht so leicht auszubeuten und über den Tisch zu ziehen sind.

Auf die Frage, welcher der drei Typen in einem kompetitiven Umfeld am ehesten auf der Strecke bleibt, liegt es nahe, auf die "Givers" zu tippen – zu Recht. Eine Überraschung birgt hingegen die Frage, wer in einem solchen Umfeld die Nase vorn hat. Es sind ebenfalls die "Givers". Die Auflösung dieser Paradoxie liegt darin, dass es zwei unterschiedliche Typen von Gebern gibt, nämlich die "selfless givers" und die "otherish givers".

Bei dem Wort "otherish" streiken die Wörterbücher – mit Ausnahme von www.urbandictionary.com: Es definiert "otherish" als das "true opposite to selfish. Synonymous with selfless." Aber das ergibt keinerlei Sinn: Dann wäre Grants Unterscheidung keine, sondern nur eine bedeutungslose Gegenüberstellung von Synonymen. Offenbar ist das ein Begriff, den Grant selber eingeführt hat, ohne allzu viel Mühe auf die Definition zu verschwenden.

Neuentdeckung von Alfred Adlers "Gemeinschaftsgefühl"

Dennoch ist die Unterscheidung wichtig. Aus individualpsychologischer Perspektive würde ich "otherish" mit "beitragend" übersetzen. Eine beitragende Grundhaltung unterscheidet sich von einer selbstlosen dadurch, dass sie die eigenen Bedürfnisse zwar keineswegs immer zurückstellt. aber bemüht ist, den bestmöglichen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Das kann zuweilen auch heißen, die eigenen Bedürfnisse hinter dem übergeordneten Ziel zurückzustellen, aber es heißt keinesfalls, den egoistischen Bedürfnissen anderer zum eigenen Nachteil entgegenzukommen.

Die Grundhaltung, die Grant hier mit "otherish giving" beschreibt, hat große Ähnlichkeiten mit dem, was die Individualpsychologie im Gefolge Alfred Adlers als Gemeinschaftsgefühl bezeichnet: Das Bewusstsein bzw. die Überzeugung, dass es uns Menschen nicht dann am besten geht, wenn wir möglichst viel für uns selbst herausholen, sondern dann, wenn wir unseren bestmöglichen Beitrag für die Gemeinschaft leisten, der wir angehören.

Ich habe nicht den Eindruck, dass Grant diesen zentralen Gedanken Adlers kennt – was vielleicht auch daran liegt, dass der Begriff "Gemeinschaftsgefühl" von Adler selbst wenig prägnant mit "Social Interest" ins Englische übersetzt wurde. Doch für Grants Denken wäre es vermutlich bedeutsam, dass Adler eine enge Verbindung zwischen dem Gemeinschaftsgefühl und dem "Zugehörigkeitsgefühl" postuliert. Denn dieses Gefühl einer tiefen Verbundenheit mit der eigenen Gruppe oder Organisation bzw. generell mit anderen Menschen zieht sich wie ein roter Faden durch die Fallbeispiele, die Grant in seinem Buch beschreibt.

Kein Zufall daher wohl, dass Grant mit Referenz auf die Yale-Psychologin Margaret Clark feststellt: "Most people act like givers in close relationships." (S. 5) Mit anderen Worten, wenn wir uns zugehörig fühlen, agieren wir großzügiger. Zwar sind wir aus individualpsychologischer Perspektive auch in vertrauten Beziehungen die gleiche unteilbare Persönlichkeit, aber trotzdem ist naheliegend, dass ein Gefühl von Verbundenheit und Zugehörigkeit die eigene Beitragsbereitschaft fördert.

Die wohlverdiente Tragik der "Nehmer"

Von den "Takers" gibt es eine besonders gefährliche Spielart, nämlich die "Fakers". Sie verhalten sich auf den ersten Blick wie Geber, agieren dabei aber nicht aus einer menschenfreundlichen Haltung heraus, sondern strategisch, sprich, um andere zu verpflichten und sie zu Gegenleistungen zu nötigen. Wegen der gesellschaftlichen Norm der Reziprozität funktioniert das auch ziemlich gut, wie Robert Cialdini in seiner Psychologie des Überzeugens gezeigt hat. Doch es hinterlässt einen unangenehmen Beigeschmack, wenn es durchschaut wird: Dann fühlt man sich manipuliert.

Charakteristisch für Nehmer ist ihre hohe Selbstbezogenheit: Sie sehen sich sozusagen als Mittelpunkt des Universums; entsprechend häufig sprechen sie von sich, verwenden das Pronomen "ich" und erfreuen sich an Fotos, an denen sie selbst möglichst gut und groß im Bild sind. Deshalb kann man Ichbezogenheit auch gut als diagnostisches Kriterium bzw. als Warnhinweis nutzen.

Trotz ihrer ausbeuterischen Haltung sind Nehmer laut Grant in der Regel nicht sehr erfolgreich: Sie hinterlassen zu oft verbrannte Erde, und die von ihnen über den Tisch Gezogenen rächen sich durch Lästern und üble Nachrede. Das heißt, sie erwerben sich durch ihr Agieren eine negative Reputation, die sich zum Beispiel in einer Firma schließlich so weit ausbreitet, dass die meisten "vorgewarnt" sind und sie kaum noch "naiven" Partnern begegnen, die sie für sich und ihre Zwecke einspannen könnten.

Deshalb sind sie immer wieder gezwungen, das soziale Umfeld bzw. die Firma zu wechseln, um neue "Opfer" zu finden – was in der reinen Eigennutz-Betrachtung natürlich ein hoher Kostenfaktor ist. In Zeiten von XING, LinkedIn und Social Media haben sie es zusätzlich schwer, weil soziale Umfelder zunehmend untereinander vernetzt sind.

Wer also etwas über neue Chefinnen oder Kollegen in Erfahrung bringen will, braucht nur deren Konten aufzusuchen bzw. nach gemeinsamen Bekannten Ausschau zu halten, dann findet sich meist jemand, die oder den man fragen kann. Gerade wenn die "Zielperson" reichlich offene Rechnungen hinterlassen hat, wird der aufgestaute Ärger genügend Energie liefern, um aufschlussreiche Auskünfte zu erhalten.

Auswirkungen auf das "Talentmanagement"

Eine interessante Querverbindung stellt das vierte Kapitel "Finding the Diamonds in the Rough" her, in dem es um die Identifikation und Förderung von Talenten geht. Für den "War for Talents" (was für ein Begriff!) wird ja in den letzten Jahren immer mehr Aufwand getrieben, sowohl im Personalmarketing und in Einstellungsprozessen als auch später, wenn es um Beförderungen geht, wo mancherorts vor jeder Hierarchiestufe neue Runden von Auswahlverfahren und Assessments gedreht werden.

Und in der Tat kann man, wenn man Talente frühzeitig identifiziert und gezielt fördert, oft bemerkenswerte Entwicklungen erleben: Solche Talente entwickeln sich oft rasch und machen erstaunliche Karrieren. Interessanterweise gilt das auch dann, wenn die Identifikation der Talente nach dem Zufallsprinzip erfolgt: Auch dann entwickeln sich die Auserwählten deutlich besser als der Durchschnitt.

Der Grund dafür liegt vermutlich weniger in ihren besonderen Begabungen als im Verhalten des Umfelds. Denn sobald jemand als "Rohdiamant" identifiziert wurde, geht die Umgebung und gehen vor allem Vorgesetzte aller Ebenen anders mit der Betreffenden um: Ihr wird mehr zugetraut, sie bekommt Aufgaben und Chancen, die andere nicht bekommen, erhält mehr Aufmerksamkeit und Ermutigung, was ihr auch mehr Selbstvertrauen vermittelt, und vieles andere mehr.

Kein Wunder also, wenn sich diese Auserwählten messbar besser entwickeln als der Rest – auch dann, wenn in einem kontrollierten Experiment sorgfältig darauf geachtet wurde, dass Personen von gleicher Intelligenz und gleichen Fähigkeiten nach Zufall entweder zum Talent erklärt wurden oder in der "Kontrollgruppe" verblieben.

Wobei ich persönlich den Verdacht habe, dass diese gemessenen Unterschiede nicht nur dadurch zustande kommen, dass die "Rohdiamanten" plötzlich anders behandelt und stärker gefördert wurden, sondern auch dadurch, dass man den nicht Auserwählten implizit bescheinigt, keine förderungswürdigen Talente zu sein (bzw. zu haben), und sie im weiteren Verlauf entsprechend achtlos(er) behandelt.

Womit wir letztlich beim Thema Ermutigung bzw. Entmutigung wären: Schon die Rückmeldung, bei einem ausgeklügelten Auswahlverfahren (nicht) als Talent identifiziert worden zu sein, ist ja eine starke Ermutigung (bzw. Entmutigung), die in vielen Fällen dazu führen sollte, dass sich die Betreffenden selbst mehr zutrauen.

Wenn sie dann im weiteren Verlauf Chancen und Aufgaben bekommen, die den anderen nicht zugebilligt werden, und diese Herausforderungen erfolgreich bewältigen, sollte auch das ihrem Mut und Selbstvertrauen zuträglich sein – und die verantwortlichen Vorgesetzten und Personaler darin bestätigen, tatsächlich die richtigen ausgewählt zu haben. Umgekehrt sind die übrigen täglich damit konfrontiert, nicht zu dem Talentpool zu zählen, also nur normale, brave Arbeitspferde zu sein, von denen nichts Besonderes zu erwarten ist. Und dieser Erwartung werden die meisten von ihnen gerecht.

Motivation und Beharrlichkeit wichtiger als Begabung

Gut und schön – aber was hat das mit Gebern, Nehmern und Gleichziehern zu tun? Matcher und noch mehr Nehmer neigen zu dem traditionellen Ansatz, nur diejenigen zu fördern, bei denen es sich lohnt, weil es ein reiches Payback verspricht.

Das heißt, sie gehen von einem statischen Menschenbild aus, wonach Talente und Begabungen ungleich verteilt sind: Die eine hat es eben, und die andere hat es nicht. Deshalb setzen sie klassisch auf Auswahl, wollen die Begabten von den Unbegabten (oder weniger Begabten) trennen, am liebsten "Supertalente" entdecken. Und vor allem wollen sie nur in die investieren, bei denen es sich auszahlt.

Doch so populär dieses Denkmodell ist, Grant hält es dezidiert für den falschen Ansatz. Denn es geht von einer Annahme aus, die inzwischen als widerlegt gilt, nämlich dass es, wenn es um Spitzenleistungen geht, in erster Linie auf Talent und Begabung ankäme und erst in zweiter Linie auf Motivation, Anstrengungsbereitschaft und Ausdauer.

"Today, we have compelling evidence that interest precedes the development of talent. It turns out that motivation is the reason that people develop talent in the first place." (S. 104)

Geber machen wesentlich mehr aus dem vorhandenen Talentpool, weil sie bereit sind, alle zu fördern, die sich fördern lassen: Sie warten nicht auf den Nachweis besonderer Talente und Begabungen, sondern betrachten, jedenfalls bis zum Beweis des Gegenteils, jede/n als begabt und unterstützen sie nach Kräften dabei, ihre Fähigkeiten zu entfalten. Besonders bemühen sie sich um diejenigen, sie sich als hochmotiviert zeigen und besonderen Einsatz und viel Beharrlichkeit an den Tag legen.

Die Schlüsselrolle der Ermutigung

Grant zieht nicht in Zweifel, dass für Spitzenleistungen auch Talent eine Rolle spielt, aber er nimmt zwei wichtige Relativierungen vor: Erstens nützt alles Talent nicht, wenn es nicht durch beharrliches Üben entwickelt und entfaltet wird. Und zweitens spielt, sofern die erforderliche Mindestbegabung vorhanden ist, wieder das Üben eine entscheidende Rolle – und damit Beharrlichkeit und Ausdauer.

Auch Grant verweist auf die vielzitierte Zehntausend-Stunden-Regel und schließt eine entscheidende Frage an:

"Attaining expertise in a domain typically requires ten thousand hours of deliberate practice. But what motivates people to practice at such length in the first place? That is where givers often enter the picture." (a.a.O.)

Denn wenn das beharrliche und konzentrierte Üben über Jahre, also das "Dranbleiben" so entscheidend ist, dann besteht die wichtigste und wertvollste Talentförderung darin, die Interessierten bei der Stange zu halten, zu ermutigen und ihnen über die unvermeidlichen Durststrecken eines langen Lernprozesses hinwegzuhelfen. Letztlich besteht das wichtigste Element der Talentförderung wohl darin, sie davon abzuhalten, die Sache hinzuwerfen oder schleifen zu lassen.

So brachte eine Befragung von Pianisten von Weltrang und ihrer Eltern eine auf den ersten Blick erstaunliche Entdeckung zutage: Ihre ersten Klavierlehrerinnen waren keine Starpianisten, sondern (fast) normale Lehrer, die sich vor allem durch drei Eigenschaften auszeichneten: Freundlichkeit, Geduld und Fürsorglichkeit. Auf den zweiten Blick ist die Überraschung nicht ganz so groß, denn in den ersten Jahren geht es nicht darum, den Kinder und Jugendlichen die Feinheiten der Interpretation und des Anschlags beizubringen, sondern sie zu ermutigen und bei der Stange zu halten.

Deshalb verwundert es auch nicht, dass bei Weltranglistenspielern im Tennis Ähnliches herausgefunden wurde: Ihre ersten Trainer waren weder Topspieler noch Top-Coaches, es waren einfach Leute, die sehr gut mit Kindern umgehen konnten. Ihre größte Leistung war es, die Motivation der Kinder wachzuhalten und sie dazu zu bewegen, weiter zu trainieren.

Vor allem wenn es um Spitzenleistungen geht, zählt neben der Begabung schlicht die aufgewandte Anstrengung. Deshalb geht es mit hoher Wahrscheinlichkeit schief, wenn man hofft, mangelnden Fleiß und Trainingseifer mit höherer Begabung kompensieren zu können: Das klappt allenfalls bei außergewöhnlich unbegabten Wettbewerbern.

Wer wirklich zu Spitzenleistungen vordringen will, für die ist es daher ratsam, sich hohe Ziele zu stecken und viel Zeit und Energie einzusetzen. Sie muss wohl wirklich die Bereitschaft aufbringen, "sich zu quälen". Für Vorgesetzte, Trainer oder Coaches heißt das, auf das Prinzip "Fordern und Ermutigen" zu setzen, hohe Erwartungen an den Tag zu legen und harte Arbeit und große Anstrengungen einzufordern.

Hohe Wirksamkeit nicht-dominanter Kommunikation

Einen weiteren interessanten Aspekt spricht Grant im fünften Kapitel "The Power of Powerless Communication" an. In Rhetorikseminaren, Kommunikationskursen und Selbstsicherheitstrainings dieser Welt bekommt man etwas beigebracht, was Grant "Powerful Communication" nennt: Seine Aussagen selbstsicher, dominant, mit kräftiger Stimme und ohne Relativierungen zu formulieren. Und manche meinen, Frauen etwas Gutes zu tun, indem sie sie in diesem Sinne in selbstbewusstem Auftreten schulen.

Das Problem mit der "Powerful Communication" ist, dass Dominanz ein Nullsummenspiel ist: Was die eine an Dominanz in Anspruch nimmt, macht sie unvermeidlich der anderen streitig. Mit anderen Worten, dominante Kommunikation provoziert Dominanzkonflikte – nicht im Rhetorikseminar, wo sich die Aufmerksamkeit aller Beteiligten nur darauf richtet, wie viel Bestimmtheit und Selbstsicherheit die Einzelnen ausstrahlen, wohl aber im praktischen Alltag, wo um konkrete Entscheidungen gerungen wird:

"When our audience is skeptical, the more we try to dominate them, the more they resist." (S. 130)

Gerade bei heiklen Themen und/oder reservierten Gesprächspartnern kann es daher sinnvoll sein, zu etwas zu greifen, was Grant etwas unglücklich als " powerless communication" bezeichnet, wörtlich übersetzt also zu "machtloser", sprich "ohnmächtiger" Kommunikation. Die Begriffe "nicht dominant" oder "zurückhaltend" träfen im Deutschen wohl besser, was er meint. Dazu zählt auch, sich angreifbar ("vulnerable") zu machen, indem man sich offen zu seinen Schwachpunkten, wie etwa einem Mangel an einschlägiger Erfahrung, bekennt.

Ich fand das auch persönlich spannend, weil ich des Öfteren von Trainern, aber auch von früheren Vorgesetzten und Kollegen das Feedback erhalten habe, ich solle bestimmter und dezidierter auftreten, um meine Aussagen noch besser und wirksamer zur Geltung zu bringen. Was ich eine Zeit lang auch versucht habe, bis ich merkte, dass ich gerade in schwierigen Kommunikationssituationen dazu neige, in einen weniger dominanten Stil "zurückzufallen" – und damit auch so gute Erfahrungen machte, dass ich es schließlich aufgegeben habe, mir das abtrainieren zu wollen.

Optimal: Kombination von Kompetenz und mangelder Perfektion

Allerdings funktioniert nicht-dominante, zurückhaltende Kommunikation offenbar nur in Verbindung mit spürbarer Kompetenz:

"… there's a twist: expressing vulnerability is only effective if the audience receives other signals establishing the speaker's competence." (S. 133)

Ein klassisches Experiment von Elliot Aronson erbrachte zum Beispiel, dass Ungeschicklichkeit ganz unterschiedlich wahrgenommen und bewertet wird: Wenn sich ein durchschnittlicher Kandidat ungeschickt anstellte, kostete ihn das Sympathien; stellte sich hingegen eine Expertin ungeschickt an, erhöhte das ihre Beliebtheit. Dieser sogenannte "Schusseleffekt" ("pratfall effect") spiegelt sich in dem beliebten Bild des zerstreuten Professors: Durch einen Schuss Ungeschicklichkeit ist seine intellektuelle Dominanz wohl leichter zu ertragen.

Auch hier ist nicht auf Anhieb zu erkennen, was das mit Gebern und Nehmern zu tun hat. Die Auflösung ist, dass Nehmer zu dominanter Kommunikation tendieren und damit auch Eindruck machen, Geber hingegen zu nicht-dominanter. Beispielsweise stellen Geber mehr Fragen – und erfahren auf diese Weise auch mehr, was sie laut Grant zum Beispiel als Verkäufer oder Unternehmer überraschend erfolgreich macht.

Auch nach meiner Erfahrung sind die erfolgreichsten Verkäufer oft nicht diejenigen, die mit röhrendem Platzhirsch-Gebaren auf sich aufmerksam machen, sondern freundliche, umgängliche Menschen, die eine hoch ausgeprägte Beitragsbereitschaft an den Tag legen.

Dazu kann auch zählen, Kunden und Interessenten nach ihrer Meinung zu fragen oder sie gar um Rat zu bitten. Das entspricht gewiss nicht dem klassischen Auftritt von Alphatieren, aber es bringt Respekt, Sympathie und – Einfluss. Denn wer könnte sich einem Rat entziehen, den er selber gegeben hat?

Erfolgsfaktor Umgang mit Nehmern

Das große Problem, dass am Erfolg vieler Geber im Weg steht, ist, dass sie von Nehmern allzu leicht auszubeuten sind. Grant nennt das den "Fußabstreifer-Effekt" und weist auf drei typische Geberfallen hin: "Being too trusting, too empathetic, and too timid" (S. 189) – vor allem im Durchsetzen ihre eigenen Interessen.

Geber müssen lernen zu erkennen, wann sie von egoistischen Nehmern ausgenützt werden, und sie müssen sich dann wenigstens zeitweilig in Matcher verwandeln können. Weiter sollten sie lernen, Faker zu erkennen, also Nehmer, die unter der Maske von Gebern daherkommen. Ein Warnsignal ist, wie erwählt, die allzu häufige Verwendung des Pronomen "ich".

Gestützt auf die Erkenntnisse der Spieltheorie empfiehlt Grant als optimale Strategie für den Umgang mit Nehmern nicht reine Vergeltung ("tit for tat"), sondern ein großzügiges Tit for Tat. Solch eine großzügige Strategie ist insoweit einleuchtend, als sie hilft, die bei uns Menschen immer vorkommenden Fehler und Missverständnisse abzufangen, ohne in ein Wechselspiel von negativen Reaktionen und Gegenreaktionen zu geraten.

Wie viel Geduld sollte man mit Nehmern haben?

Andererseits macht es nach meiner Erfahrung das Leben leichter, geschäftliche wie private Beziehungen zu ausbeuterischen Menschen frühzeitig abzubrechen. Denn selbst wenn es gelingt, sie mit konsequenten Tit for Tat zu disziplinieren, bleiben sie in ihrer Grundhaltung Nehmer – und irgendwann ergibt sich eine Situation, in der sie einen über den Tisch ziehen können, ohne ein "Rückspiel" befürchten zu müssen.

Das heißt, man müsste ihnen gegenüber permanent wachsam und auf der Hut sein – und das ist mir einfach zu anstrengend. Dafür gibt es zu viele andere Menschen, denen man vertrauen und mit denen man zum beiderseitigen Nutzen zusammenarbeiten kann, ohne sich diesen Stress anzutun.

Deshalb habe ich auch keine Lust und nicht den Nerv, dem wohlmeinenden Ratschlag zu folgen: "Wait long enough, and people will surprise and impress you." (S. 199) Nein, solange bin ich nicht gewillt zu warten. Lieber gebe ich dem Betreffenden eine zweite Chance, wenn sie irgendwann mal kommen und glaubwürdig versichern, ihre Haltung geändert zu haben. (Aber keine dritte.)

Strategien für erfolgreiches Geben

Geber sollten im eigenen Interesse lernen, dass sich eine hohe Aufmerksamkeit für die Interessen und Bedürfnisse anderer und eine hohe Aufmerksamkeit für die eigenen Bedürfnisse und Interessen nicht ausschließen. Diese beiden Perspektiven gleichzeitig im Blick zu haben, schafft überhaupt erst die Chance, sie zu verbinden und zu integrieren. Denn es gibt eben nicht darum, die Bedürfnisse der anderen über die eigenen zu stellen – es geht darum wie William Ury es nennt, den Kuchen zu vergrößern und Mehrwert für alle Beteiligten und für die Gemeinschaft zu schaffen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist zu lernen, um Hilfe zu bitten, wenn man sie braucht. Relativ viele Menschen sind bereit, anderen zu helfen, aber die meisten tun es nur, wenn sie explizit darum gebeten werden. Umgekehrt besteht die wirksamste Hilfe gegen Burnout in dem Bewusstsein, Unterstützung zu bekommen, wenn man sie braucht. Was unter dem Strich heißt: die Fähigkeit und Bereitschaft, um Hilfe zu bitten und sie anzunehmen, ist eine hochwirksame Burnout-Prävention.

Zum Abschluss des Buchs nennt Grant zehn "Actions for Impact": Konkrete Schritte, mit denen man daran arbeiten kann selbst ein erfolgreicher "otherish giver" zu werden. Ich gebe sie hier nicht wieder, weil sie sich teils aus den bisherigen Punkten ergeben, teils einer ausführlicheren Erläuterung bedürften.

Aber auch, weil ich mir nicht sicher bin, was sie bringen: Leserinnen, die sich im Laufe der Lektüre als Geber erkannt oder eingeordnet haben, brauchen Sie nicht wirklich; Leserinnen, die sich als Matcher oder Nehmer erkannt haben, stehen, wenn sie beim Lesen überhaupt bis zu diesem Punkt gekommen sind, nicht vor der Frage, mit welchen Übungen sie sich "umpolen" können, sie stehen vor der sehr viel fundamentaleren Frage ob sie ihre Grundhaltung zum Leben und zu anderen Menschen von Grund auf überdenken wollen. Erst wenn sie dazu Ja sagen, werden konkrete Action Steps für sie relevant.

Wertvolle Reflexionshilfe

Insgesamt ist "Give and Take" trotz der eingangs geübten Stilkritik ein wichtiges und nützliches Buch. Aus individualpsychologischer Sicht ist die Haltung zum Geben, Nehmen oder Gleichziehen eine grundsätzliche Stellungnahme zum Leben und zu anderen Menschen. Die Dreiteilung von Grant ist sicher eine Vereinfachung, aber eine zulässige und nützliche.

Sie ermöglicht es uns, darüber nachzudenken, zu welcher Grundhaltung wir selbst tendieren, regt uns an, deren Risiken und Nebenwirkungen zu reflektieren, und hilft uns, sie weiterzuentwickeln und zu optimieren. Ob das die hinter diesen Haltungen stehenden Grundüberzeugungen verändern kann, ist schwer zu beurteilen – aber das wäre wohl auch zu viel verlangt.

Zugleich ist das Buch implizit aber auch eine Anleitung für Unternehmer und Personaler: Als Firmenverantwortlicher wüsste ich jedenfalls, welche Menschen und welche Grundhaltungen ich in meiner Firma haben möchte und welche nicht.

Schlagworte:
Geben, Nehmen, Egoismus, Altruismus, Grundhaltung, Zugehörigkeitsgefühl, Gemeinschaftsgefühl

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