Die Umsetzungsberatung

Turnaround, Sanierung, Personalabbau






Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

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Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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"Bleiben oder Gehen"

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Sanierung: Konsequente Kostensenkung und Neuausrichtung

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Kostensenkungsprogramme werden zu einer zermürbenden, demoralisierenden und hochgradig demotivierenden Angelegenheit, wenn sie – sei es aus Zögerlichkeit, Wunschdenken oder in Ermangelung eines Gesamtkonzepts – scheibchenweise vollzogen werden und sich infolgedessen über Monate oder Jahre hinziehen. Wenn sie zum Dauerthema werden, überschatten Sanierungsmaßnahmen alle anderen Themen, binden unglaublich viel Aufmerksamkeit und Arbeitszeit und zerrütten das Betriebsklima. Die Beschäftigten leben in ständiger Angst, ob und wann die nächste Welle kommt – und ob es beim nächsten Mal auch sie erwischt. Es entsteht ein Grundgefühl von Ohnmacht und Ausgeliefertsein; manche Mitarbeiter entwickeln Schuldgefühle, weil sie sich selbst nur noch als Kostenbelastung sehen; manche anderen – oftmals die Besten – wandern von sich aus ab.

  • Nicht scheibchenweise vorgehen!
  • Um nicht in solch eine Abwärtsspirale zu geraten, ist es notwendig, Sanierungen und größere Kostensenkungsprogramme in einem Zug durchzuziehen – und vor allem so konsequent, dass nicht binnen weniger Monate die nächste Kostensenkungswelle erforderlich wird. Das macht ein grundlegend anderes Vorgehen notwendig als es normalerweise bei Sparmaßnahmen üblich ist: Nicht das "induktive" Durchforsten jeder einzelnen Budgetposition nach Einsparmöglichkeiten, sondern ein "deduktives" Herangehen, das den einzelnen Bereichen genaue Einsparziele vorgibt.

    Das klassische induktive Vorgehen führt, wenn nicht noch sehr viel Luft in den Budgets ist, regelmäßig zu drei Problemen: Erstens zum sogenannten "BBR-Sparen" (Bildung – Büromaterial – Reisekosten), zweitens zu einem "Übersparen" der relativ leicht und kurzfristig beeinflussbaren Budgetposten und drittens zu einem Verfehlen der gesetzten Einsparziele, "weil es einfach nicht geht". Überzogenes Sparen hat zudem oft den kontraproduktiven Nebeneffekt, dass (teures) Personal oder (teure) Maschinen nicht mehr voll arbeitsfähig sind, weil es ihnen an (relativ billigen) "Betriebsmitteln" fehlt. Typisch etwa, dass an der Wartung für die Maschinen gespart wird – und typisch auch, dass mit ständig ausfallenden Geräten und schlecht funktionierenden Anlagen sehr viel mehr Zeit und Geld verloren wird als durch die reduzierte Wartung jemals eingespart wurde.

  • Weshalb Klein-Klein-Sparen nicht funktioniert
  • "Top-down"-Vorgehen

     

    Um dieser Falle zu entgehen, ist es notwendig, eine Sanierung über "top-down" vorgegebene Einsparungsziele für die einzelnen Bereiche zu steuern. Die Vorgabe der Sparziele muss sich zum einen daran orientieren, wofür die Kunden zu bezahlen bereit sind, zum anderen an den unternehmerischen Prioritäten. Das ist eine grundlegend andere Herangehensweise als das übliche "Sparen so viel wie nur möglich ist". Aus dieser Perspektive lautet die Leitfrage nicht mehr: Was ist die Mindestmenge an Ressourcen, die unabdingbar erforderlich ist, um die heutigen Aufgaben in gerade noch akzeptabler Weise zu erfüllen? Stattdessen lautet die Frage dann: Wie viel Geld sind wir künftig noch bereit und in der Lage, für bestimmte Aufgaben auszugeben, und was sind die Ergebnisse, die wir als Gegenleistung für dieses Geld erwarten?

  • Gesamtkonzept erforderlich
  • Dort, wo gemäß dieser Priorisierung Einschnitte vorgenommen werden müssen, ist es Aufgabe der Geschäftsleitung festzulegen, welche der bisher erbrachten Leistungen gestrichen oder reduziert werden sollen. Diese notwendige Neu-Priorisierung kann sinnvollerweise aus der Gesamtperspektive des Top-Managements vorgenommen werden. Es wäre weder fair noch zielführend, diese schwierige Aufgabe zu delegieren (möglichst noch mit der ebenso unsinnigen wie unerfüllbaren Vorgabe, dass sich am bisherigen Leistungsumfang nichts ändern darf). Die Ausgestaltung der Einsparungen hingegen sollte auf die mittleren Führungsebenen übertragen werden – erstens, weil dies die Akzeptanz der Resultate erhöht, zweitens weil die operativen Ebenen besser wissen, wo bei Einzelposten die Grenze der Handlungsfähigkeit unterschritten wird und wie am besten eine Balance im Detail hergestellt werden kann.

  • Priorisierung und Neuausrichtung
  • Daraus ergibt sich folgende Vorgehensweise:

  • Vorgehensweise
  • Bei Bereichen, die eigenständige Einnahmen erwirtschaften, ist außerdem wichtig, eindeutig festzulegen, ob die Einsparziele ausschließlich durch Kostensenkung zu erwirtschaften sind oder ob die Ertragsverbesserung auch durch zusätzliche Einnahmen erreicht werden kann. Der Unterschied ist, dass im zweiten Fall der Einsparbedarf umso niedriger ausfällt, je mehr an zusätzlichen Erträgen hereinkommt.

  • Mehreinnahmen statt Kostensenkung?
  • Vorsicht vor drohendem Eigentor!

     

    Wo die Chance auf zusätzliche Einnahmen tatsächlich realistisch ist, ist es sinnvoll, diesen Weg zuzulassen, denn es ist manchmal leichter, zusätzliches Geschäft zu generieren als die Kosten unter eine kritische Schwelle zu senken. Allerdings muss man dabei aufpassen, dass sich die betreffenden Bereiche nicht in unproduktive Zusatzaktivitäten verzetteln, die am Ende mehr kosten als sie an Erlös bringen. Außerdem sollten Meilensteine festgelegt werden; durch ein zeitnahes Controlling muss überprüft werden, ob sich die Mehreinnahmen tatsächlich wie geplant entwickeln. Denn wenn sie sich am Ende als Wunschdenken entpuppen, hat man nur Zeit verloren, und es bleibt doch nichts anders übrig als Kostensenkungen.

  • Realistische Chance oder Wunschtraum?
  • Allerdings darf man sich dabei nicht in die Tasche lügen. Wer glaubt, sich und seiner Mannschaft die Qualen eines Personalabbaus ersparen zu können, indem er mit den Kosten auch seine Preise spürbar senkt und dank der niedrigeren Preise so viele Marktanteile dazugewinnt, dass er die Beschäftigung halten kann, der macht sich höchstwahrscheinlich etwas vor.

  • Sich nichts vormachen
  • Denn hoher Kostendruck besteht vor allem in Märkten mit Überkapazitäten – und man muss nicht lange raten, wie Wettbewerber reagieren werden, wenn ein Anbieter seine Preise senkt: Um keine Aufträge und keine Auslastung zu verlieren, werden sie ebenfalls die Preise senken, gleich ob sie dann noch Geld verdienen oder nicht. Selbst wenn die Preise nicht mehr kostendeckend sind, spielen sie immer noch einen Deckungsbeitrag ein, also einen Beitrag zur Abdeckung der Fixkosten. Und das ist immer noch besser als eine Unterauslastung.

  • Keinen Preiskrieg anzetteln!
  • Bevor man es sich versieht, befindet man sich dann mitten in einem Preiskrieg. Und zwar in einem, den man aus Versehen selber angezettelt hat. Am Ende steht man dann mit demselben Marktanteil und deutlich schlechteren Preisen da: Ein Eigentor wie aus dem Fußballlehrbuch. Bevor man solche Ideen verfolgt, sollte man daher unbedingt in Gedanken durchspielen, wie die Wettbewerber auf diesen Spielzug reagieren würden. Dass sie ihre Marktanteile kampflos aufgeben, ist dabei vermutlich keine realistische Hoffnung. Wie sprach doch Yogi Berra: "Wenn etwas zu schön ist, um wahr zu sein, dann ist es zu schön, um wahr zu sein."

  • Wenn etwas zu schön ist, um wahr zu sein
  • Defensive Reaktionen

     

    Kostensenkungsprogramme lösen natürlich Ängste und meist auch Widerstände aus. Das gilt erst recht für Sanierungen, die mit Personalabbau verbunden sind. Sofern es für das Unternehmen nicht um das nackte Überleben geht, ist die erste und naheliegendste "Verteidigungslinie" die Diskussion, ob Einsparungen überhaupt erforderlich sind, und wenn ja, in welchem Umfang.

    So nervig dies sein mag, man kann es weder den Mitarbeitern noch den Führungskräften verdenken, wenn sie einen Handlungsbedarf nicht sehen, der ihnen weder aus eigener Anschauung vertraut ist, weil sie die Zahlen nicht kennen, noch durch klare und ehrliche Kommunikation deutlich gemacht wurde. Die erste wichtige Führungsaufgabe ist daher, die Mitarbeiter aller Ebenen von der Notwendigkeit von Einschnitten zu überzeugen. Je nachdem, wie hoch das Wasser bereits steht, kann man sich dafür vielleicht nicht mehr viel Zeit nehmen, aber es muss geschehen.

  • Handlungs­
    bedarf verdeutlichen
  • Ist der Handlungsbedarf vom Prinzip her akzeptiert, lautet der zweite klassische Einwand: "Grundsätzlich ja, aber in unserem Bereich völlig unmöglich!" Auch wenn dieser Ruf aus allen Ecken schallt, ist dies nicht nur plumpe Besitzstandswahrung oder die Verteidigung von Partikularinteressen nach dem "NIMBY-Prinzip" ("not in my backyard"). Und es ist auch nicht bloß ein Mangel an Flexibilität oder die Unwilligkeit, neu über Verbesserungs- und Einsparungsmöglichkeiten nachzudenken. Neben der Angst, zum Verräter an den eigenen Mitarbeitern und Kollegen zu werden, spielt dabei oft eine Art Selbstzensur eine Rolle, denn viele Mitarbeiter und Führungskräfte fragen sich im Stillen: "Wenn ich jetzt in meinem Bereich erhebliche Einsparungen realisiere, räume ich damit nicht ein, dass ich jahrelang meinen Job nicht gemacht und meinen Bereich zu Lasten des Unternehmens schlecht gemanagt habe?!"

  • Abwehr­
    reaktionen
  • Diese Angst vor solch einem Imageschaden lässt viele Führungskräfte zögern, in der Stunde der Not mutige Einsparungsvorschläge vorzulegen, zumal fast immer ein paar Selbstdarsteller großmäulig tönen: "Ich kann mir gut vorstellen, dass es in dieser oder jener Abteilung ein Leichtes ist, 25 Prozent oder mehr einzusparen, weil die jahrelang nicht viel getan haben. Aber was machen Sie, wenn Sie Ihren Bereich straff geführt und Jahr für Jahr die Kosten gesenkt haben?!"

    Da natürlich niemand als Chefin eines Bereiches dastehen möchte, in dem es "ein Leichtes ist, 25 Prozent oder mehr einzusparen", zögern viele Führungskräfte lange, über substanzielle Einsparungen überhaupt nachzudenken, und blocken auch Vorschläge von Kollegen und Beratern erst einmal ab. So wird oft eine Menge wertvoller Zeit verloren, bevor die mittleren Führungsebenen sich ernsthaft der Kostensenkung annehmen.

  • Angst vor Imageschäden
  • In dieser Situation ist es entlastend, wenn Einsparziele "top-down" vorgegeben werden – besonders wenn dies mit dem Hinweis verbunden wird: "Wir erwarten nicht, dass sie exakt den bisherigen Leistungsumfang mit 15 Prozent weniger an Ressourcen erbringen können. Wir müssen vielmehr auf einige der bisher erbrachten Leistungen verzichten, weil wir sie uns nicht mehr leisten können bzw. sie uns vom Kunden nicht (mehr) honoriert werden."

    Natürlich werden viele Führungskräfte, je nach Temperament, dennoch murren und/oder erklären, dass dies überhaupt nicht machbar wäre. Dennoch mindert die harte Vorgabe deutlich die paradoxe Angst vor einem Gesichtsverlust bei einem schnellen Erreichen des Einsparziels – vor allem wenn Sie gleichzeitig jenen Maulhelden, die diese Ängste mit markigen Sprüchen anheizen, von Anfang an nachdrücklich in die Parade fahren.

  • Entlastung durch Sparvorgaben
  • Die Vertrauenskrise überwinden

     

    Wie diese Überlegungen zeigen, sind Sanierungen keineswegs nur ein reines Sachproblem. Zu dem offensichtlichen Sachproblem, wieder ein vernünftiges Verhältnis von Einnahmen und Ausgaben herzustellen, kommt ein Kommunikations- und Führungsproblem, und zwar vom Anfang bis zum Ende. Und nur wenn diese "menschlichen Probleme" erfolgreich gelöst werden, kann die Lösung des Sachproblems dauerhaft gelingen.

  • Ein Führungs- problem
  • Das beginnt mit der durchaus naheliegenden, aber hochnotpeinlichen Frage, wie denn eine solche Situation überhaupt entstehen konnte, wenn das Unternehmen gut und kompetent geführt ist. So unangenehm diese Frage auch ist, es hat keinen Sinn, ihr auszuweichen oder die Sache zu beschönigen: Sofern die aktuelle Krise nicht durch "höhere Gewalt", also durch ein plötzliches und unvorhersehbares Ereignis wie den überraschenden Ausfall eines Großkunden ausgelöst ist, muss man davon ausgehen, dass das Vertrauen der Belegschaft in das Management angeknackst ist – jedenfalls dann, wenn zwischenzeitlich kein Führungswechsel stattgefunden hat. Unausgesprochen steht die Frage im Raum: Warum sollen wir daran glauben, dass uns die gleichen Leute aus der Krise herausführen können, die nicht verhindern konnten, dass wir in sie hineingeraten sind?

  • Angeknackstes Vertrauen
  • Durch Tabuisierung ist diese Frage nicht totzukriegen – das drängt sie nur in den Untergrund, wo sie umso heftigere Kreise zieht. Dafür ist diese "Vertrauensfrage" für die Mitarbeiter einfach zu wichtig; schließlich hängt ihre Zukunft davon ab, ob das Management die aktuelle Schieflage des Unternehmens in den Griff bekommt. Die eigentliche Frage hinter ihrer Frage ist weniger, wer Schuld an der aktuellen Misere hat, sondern ob es noch Hoffnung gibt: Hat das Unternehmen – und damit ihr Job – noch eine Zukunft? Lohnt es sich, wieder zu hoffen, oder ist dies jetzt der Anfang vom Ende?

  • Die legitime Frage nach der Zukunft
  • Wer dieser ebenso sinnvollen wie legitimen Frage ausweicht, tut weder sich selbst einen Gefallen noch dem Erfolg der Sanierung. Denn solange die Mitarbeiter und Führungskräfte kein Vertrauen in das Management (und damit in die Zukunft des Unternehmens und ihre eigene) haben, sind sie weder bereit noch in der Lage, sich mit voller Kraft für diese Zukunft zu engagieren. Wer keine Hoffnung hat, hat auch keine Kraft. Hoffnungslosigkeit lähmt. Solange die Mitarbeiter nicht an die Zukunft glauben, werden sie ihr Pflicht tun und vielleicht auch ein bisschen mehr, aber das wird mit großer Wahrscheinlichkeit nicht ausreichen, um den Karren aus dem Dreck zu ziehen, geschweige denn, um ihm neuen Schwung zu verleihen.

  • Wer keine Hoffnung hat, hat auch keine Kraft
  • Das Einzige, was den Mitarbeitern die Zuversicht und Energie geben kann, die für einen Erfolg der Sanierung erforderlich ist, ist die begründete Hoffnung, dass die Sanierung gelingen wird und das Unternehmen an seine früheren Erfolge anknüpfen kann. Ob diese Hoffnung entsteht, hängt weitestgehend von ihrem Vertrauen in das Management ab. Aus diesem Grund wäre es völlig verkehrt, die Vertrauensfrage zu tabuisieren oder pikiert und beleidigt auf entsprechende Andeutungen zu reagieren. Gerade wenn es keinen Wachwechsel gegeben hat, muss es das Management im Gegenteil als seine vorrangige Aufgabe ansehen, das Vertrauen der Belegschaft wiederzugewinnen. Ein neues Management hat es da um einiges leichter, aber die zentrale Frage bleibt dieselbe: "Warum sollen wir daran glauben, dass der von euch eingeschlagene Weg in eine bessere Zukunft oder doch zumindest zu einer einigermaßen akzeptablen Geschäftsentwicklung führen wird?"

  • Vertrauen ist
    die Basis

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
  • Kommunikation: "Dem Leiden einen Sinn geben"

     

    Vertrauen und Zuversicht lassen sich nicht mit wortreichen Appellen wiederherstellen und erst recht nicht mit der plumpen Forderung nach vollem Einsatz, "weil nur so der Turnaround gelingen kann". Das hieße, die Realität auf den Kopf zu stellen: Der volle Einsatz der Mitarbeiter ist nicht der Ausgangspunkt für den Turnaround, sondern die Folge eines wiedererwachten Vertrauens in das Management. Zunächst einmal ist hier das Management in der Pflicht: Es muss die Mitarbeiter davon überzeugen, dass es sich lohnt, sich anzustrengen, weil es eine realistische Chance gibt, die Wende zu schaffen. Das ist einfacher als es klingt, aber man muss es richtig anpacken.

  • Vertrauen zurückgewinnen
  • Oft wird bei Sanierungen der Fehler gemacht, zu viel über die Sanierungsziele zu reden und zu wenig über den Weg dorthin: "Es geht um den Erhalt möglichst vieler Arbeitsplätze, deshalb ist jetzt eine gewaltige Kraftanstrengung von uns allen gefordert, um unsere Kostensenkungsziele zu erreichen!" So etwas ist, mit Verlaub, hohles Geschwätz. Denn dass es bei der Sanierung darum geht, die Kosten zu senken und die Erträge zu verbessern und dass dies Voraussetzung für die Sicherung der (verbleibenden) Arbeitsplätze ist, das weiß jeder ungelernte Arbeiter, auch ohne vom Management darüber belehrt zu werden.

  • Die Ziele sind offensichtlich
  • Und die Aufforderung zu einer "gewaltigen Kraftanstrengung" ist, wenn sie nicht mit grundlegenden Kurskorrekturen verbunden ist, ein Offenbarungseid des Managements und wird auch von vielen Mitarbeitern und Führungskräften teils bewusst, teils unbewusst so verstanden. Denn Mehrarbeit, Zusatzbelastungen und "Arbeitsverdichtung" gab es mit Sicherheit auch schon in der Vergangenheit, offenkundig ohne dass es verhindert hat, dass das Unternehmen in eine Schieflage geraten ist. Wenn dem Management also angesichts der Krise nicht mehr einfällt als zu einer "gewaltigen Kraftanstrengung" aufzurufen, gibt das zu den schlimmsten Befürchtungen Anlass.

  • Versehentlicher Offenbarungseid
  • Nein, um Vertrauen und Zuversicht wiederzubeleben, muss das Management nicht die Sanierungsziele betonen – die liegen ohnehin auf der Hand –, sondern einen überzeugenden Weg aufzeigen, wie sie erreicht werden sollen. Dafür sind in aller Regel nicht bloß Sparmaßnahmen notwendig, sondern eine grundlegende Korrektur der bisherigen Strategie. Um die Mitarbeiter und Führungskräfte von der neuen Ausrichtung zu überzeugen, sind nicht bloß klare Aussagen erforderlich, welche Veränderungen vorgenommen werden müssen, sondern auch eine ehrliche Analyse, wo die Probleme herrühren, weshalb die Gegenmaßnahmen an der richtigen Stelle ansetzen und auf welche Weise künftig die Wiederkehr ähnlicher Probleme verhindert werden soll.

  • Klarheit über Ursachen und Lösungswege
  • Falls es keinen Wechsel im Management gegeben hat, ist außerdem wichtig, die in der Vergangenheit gemachten Fehler ehrlich zu benennen – nicht um öffentlich Selbstkritik zu üben und unter Tränen seine Schuld einzugestehen, sondern um die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass beim Management ein wirklicher Lernprozess stattgefunden hat und es nicht bloß unter heftigem Beschönigen so weiter zu wursteln gedenkt wie bisher. Nur wenn die Mitarbeiter dem alten Management abnehmen, dass es aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt hat, gibt es die Chance für einen Neubeginn, denn nur dann kann ein vorsichtiges neues Vertrauen entstehen.

  • Eigene Versäumnisse benennen
  • Bröckelnde Solidarität

     

    Sofern den Mitarbeitern und Führungskräften einleuchtet, dass einschneidende Maßnahmen notwendig sind, und ihnen auch das Konzept der Geschäftsleitung schlüssig erscheint, gibt es in der ersten Phase einer Sanierung in aller Regel relativ wenig Widerstand – und das, obwohl die Ängste natürlich groß sind, vor allem, wenn auch ein Personalabbau Bestandteil des Konzepts ist. Das hat weniger den Grund, dass sich die Mitarbeiter ohnmächtig in das Unvermeidliche fügen; vielmehr handelt es sich oftmals um eine echte "Solidarität in der Not".

    Voraussetzung für solch eine Solidarität ist allerdings, dass offen kommuniziert wird und die Mitarbeiter den eingeschlagenen Weg als plausibel ansehen. Nur wenn das Ganze von einer positiven Perspektive getragen ist, die eine begründete Hoffnung vermittelt, hat das Leiden tatsächlich einen Sinn. Fehlt es an einer solchen Perspektive, entsteht keine Solidarität, sondern nur ein quälendes, lähmendes, ohnmächtiges Warten.

  • Solidarität
    in der Not
  • Ähnlich wie beim Personalabbau bröckelt diese anfängliche Solidarität paradoxerweise gerade dann, wenn die Sanierung zu greifen beginnt und Licht am Ende des Tunnels sichtbar wird. Während es beim Personalabbau aber vor allem Führungskräfte sind, die mit der Forderung nach zusätzlichen Stellen für ihren Bereich kommen, können es bei Kostensenkungsprogrammen Mitarbeiter aller Ebenen sein, die mit Pathos und dramatischen Beispielen argumentieren, weshalb die vorgesehenen Einsparungen in ihrem Verantwortungsbereich unter keinen Umständen zu realisieren sind, weil das katastrophale Folgen haben würde. Das Problem ist, dass ein Teil von ihnen vermutlich Recht hat – und dass es höllisch schwer ist, herauszufinden, in welchen konkreten Fällen dies so ist.

  • Nachforderungen teilweise berechtigt
  • Eine pauschale Zurückweisung sämtlicher Nachforderungen liefe Gefahr, erheblichen Schaden anzurichten. Denn unvermeidlich enthalten jene top-down festgelegten Einsparziele an einzelnen Stellen Fehler, die bei gedankenloser Umsetzung unerwünschte Folgen haben könnten. Diese Folgen muss man in Kauf nehmen, wenn in den Einsparvorgaben keinerlei Reserven enthalten sind und es auch keinerlei Möglichkeiten zum Ausgleich gibt. Aber man sollte diesen Preis nur im äußersten Notfall zahlen, denn er kann sehr hoch sein, wenn er zum Beispiel in langwierigen Qualitätsproblemen oder in nachhaltig verärgerten Kunden besteht.

  • Ablehnung riskant
  • Sofern es überehaupt einen Spielraum für Korrekturen gibt, kommt das Management nicht umhin, sich jeden einzelnen Fall im Detail anzusehen, denn vordergründige Plausibilität haben die vorgebrachten Fälle im Zweifelsfall alle. Das ist insofern ein Problem, als es rasch zu einer völligen Überlastung und Überforderung des Managements führt, zumal die ersten Nachgenehmigungen erfahrungsgemäß zu einem lawinenartigen Ansteigen der Nachforderungen führen.

  • Einzelfallprüfung erforderlich
  • Die Hürde für Nachforderungen erhöhen

     

    Der beste Weg ist hier wohl, die Hürde für Nachforderungen bewusst zu erhöhen. Sie können zum einen, ähnlich wie beim Personalabbau, in dem Prozess liegen, wie Nachforderungen einzubringen sind, zum anderen auch in einer Erhöhung der persönlichen Hemmschwelle mit einer öffentlichen Aussage wie etwa:

    "Uns ist bewusst, dass wir Ihnen mit diesen Einsparzielen eine sehr schwierige Vorgabe machen und dass es für Sie nicht leicht sein wird, sie zu erfüllen. Es ist auch nicht völlig auszuschließen, dass die Vorgabe in einzelnen Fällen wirklich unerfüllbar ist. Sie wissen aber ebenso gut wie wir, dass in Summe das definierte Einsparziel erreicht werden muss, um unsere Zukunft zu sichern. Deshalb wir erwarten von Ihnen allen, dass Sie Ihre gesamte Intelligenz und Kreativität einsetzen, um Ihr Ziel zu erreichen. Wenn Sie dabei auf für Sie unlösbare Schwierigkeiten treffen, dann diskutieren Sie dies zunächst mit Ihren Vorgesetzten; die werden Ihnen helfen, eine Lösung zu finden. Nur wenn dies zu keinem Ergebnis führt, können Sie auch die Geschäftsleitung ansprechen. Wenn sich dann herausstellt, dass unsere Einsparvorgabe wirklich unerfüllbar war, werden wir versuchen, eine Lösung zu finden. Wir würden es jedoch sehr ärgerlich finden, wenn Sie uns in dieser schwierigen Zeit mit Problemen behelligen, die Sie selbst lösen können. Und wir sind in dieser Hinsicht nachtragend."

  • Formale und soziale Hemmschwellen
  • Natürlich kann man einwenden, dass dies eine unverhüllte Drohung mit Nachteilen für Ansehen und Karriere im Falle falscher "Alarmmeldungen" ist. Das ist in der Tat so. Die Frage ist nur, ob solch eine Drohung ein illegitimer und/oder unzweckmäßiger Einsatz von Macht ist. Aus meiner Bewertung ist er sowohl zweckmäßig als auch ethisch zulässig, weil er den Erfolg der Sanierung unterstützt, ohne in die Rechte der Adressaten ernstlich einzugreifen. Die Drohung verändert lediglich die Rahmenbedingungen des Handelns: Davor hatten sie nichts zu verlieren, wenn sie einfach einmal versuchten, bei der Geschäftsleitung bessere Konditionen für ihren Bereich herauszuschlagen: Sie konnten dabei nur gewinnen. Angesichts der Warnung haben sie nun etwas zu verlieren, jedenfalls dann, wenn sich ihre Nachforderungen als nicht fundiert erweisen.

  • Eine Drohung, aber eine legitime
  • Das wird die allermeisten Mitarbeiter und Führungskräfte dazu veranlassen, es sich genau zu überlegen, ob sie die Geschäftsleitung ansprechen. Und es wird etliche gänzlich davon abhalten – vor allem diejenigen, die es einfach immer probieren müssen, für sich persönlich etwas mehr herauszuholen, aber auch viele von denen, die lieber nach Hilfe rufen als die bisherige Arbeitsweise von Grund auf zu überprüfen. Am wenigsten dürfte die Warnung diejenigen abschrecken, die nach der Prüfung aller Möglichkeiten feststellen, dass ihre Aufgaben mit den nach der Einsparung zu Verfügung stehenden Ressourcen definitiv nicht zu erfüllen sind. Sie zögern vielleicht etwas länger, aber sie werden sich schließlich melden. Damit hätte die Drohung die angestrebte Filterungswirkung erfüllt.

  • Veränderung des persönlichen Risikokalküls
  • Noch mehr als jedes andere Veränderungsprojekt benötigt eine Sanierung bzw. ein Turnaround ein klar definiertes Ende. Denn belastend ist sie in jedem Fall; umso wichtiger ist, sie nicht zur endlosen Dauerbelastung werden zu lassen. Spätestens wenn die Geschäftsergebnisse der Sanierungsperiode vorliegen und zufriedenstellend ausgefallen sind, ist es an der Zeit, den Abschluss der Sanierung zu verkünden.

    Natürlich wird und muss das Management bei dieser Gelegenheit betonen, dass alle Beteiligten die Kosten auch in Zukunft sehr sorgsam im Auge behalten müssen und dass auf keinen Fall ein Rückfall in alte Gewohnheiten erfolgen darf. Trotzdem ist es wichtig, diesen Schlusspunkt bewusst (und nicht zu spät) zu setzen, denn eine "permanente Sanierung" ist kaum zu ertragen. Sie tötet nicht nur jeden Spaß an der Arbeit ab und legt einen Schleier von Depression über das betroffene Unternehmen, sondern veranlasst auch alle, die die Chance dazu haben, sich der kein Ende findenden Quälerei durch Flucht zu entziehen.

  • Abschluss der Sanierung

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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