Die Umsetzungsberatung

Eine Veränderungsstrategie entwickeln






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

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Veränderungsmüdigkeit: Von wachsender Erschöpfung zu einer neuen Normalität

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

In jüngster Zeit tauchen immer mehr Studien auf, wonach die Mitarbeiter vieler Unternehmen die ständigen Veränderungen satt haben und darauf mit wachsender Frustration, Demotivation und abbröckelnder Identifikation reagieren. Diesen Überdruss erleben wir auch bei vielen unserer Kunden. Die Frage ist nur, welche Schlussfolgerungen daraus abzuleiten sind.

  • Spürbare Ermattung
  • Sollten die Unternehmensleitungen dem vorwurfsvollen Unterton nachgeben und ein Moratorium für Veränderungsprozesse ausrufen? Selbst wenn sie wollten, könnten sie das gar nicht, weil es nicht in ihrer Macht steht. Denn wer aufhört, die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens voranzutreiben, der kann auch gleich seine Abdankung unterzeichnen. Insofern ähneln die Klagen über ständige Veränderungen denen über das Wetter: Sie ändern das Wetter nicht wirklich, aber sie machen den geplagten Seele Luft, finden breite Zustimmung und eignen sich damit gut als Gesprächseinstieg.

  • Kein Moratorium in Sicht
  • Anzeichen von Erschöpfung

     

    In der vorherrschenden Veränderungsmüdigkeit mischt sich nach meinem Eindruck Neues mit Altbekanntem. In mittlerweile über 30 Jahren als Berater habe ich niemals eine Zeit erlebt, in der die Mitarbeiter mit Begeisterung auf bevorstehende Veränderungen reagiert haben. Doch die Klagen und Einwände haben sich verändert. Während die zentrale Herausforderung in früheren Jahren häufig darin lag, den Mitarbeitern die Notwendigkeit für Veränderungen deutlich zu machen, ging es später mehr darum, weshalb schon wieder eine Veränderung anstehe und wann endlich wieder Ruhe einkehre. In letzter Zeit jedoch mischen sich zunehmend Züge von physischer und psychischer Erschöpfung in die Diskussionen.

  • Kein neues Phänomen ...

  • ... aber ein verändertes
  • Plakativ gesagt: Es geht nicht mehr (allein) darum, ob die Leute wollen, sondern es geht zunehmend darum, ob sie noch können. In dieser Situation hilft es nur begrenzt, auf die – in der Tat bestehende – Notwendigkeit immer weiterer Veränderungen hinzuweisen.

  • Erschöpfung
  • Zwei Ursachen scheinen mir für diese Erschöpfung ausschlaggebend zu sein. Zum einen haben sich viele Unternehmen in den letzten Jahren so weit "ge-streamlined", dass sie kaum noch Ressourcen für Nachdenken und Weiterentwicklung haben. Sie können nur noch geradeaus fahren, das heißt, mit höchster Effizienz ihre heutigen Prozesse abspulen. Das geht gut bis zur nächsten Kurve; danach gilt: "Wenn es im Rückspiegel grün ist, haben Sie die Straße verlassen." Dann steht die nächste hektische Restrukturierung an. Veränderungen erfordern nun einmal ein Mindestmaß an Ressourcen – wenn das nicht vorhanden ist, wird es schwierig.

  • Spätfolgen von Streamlining
  • Die zweite Ursache hat mit der Wahrnehmung der Veränderungsrealität zu tun. Jeder kann, wenn das Ziel in Sicht ist, über eine gewisse Strecke sprinten. Und jeder kann noch ein zweites und ein drittes Mal sprinten, wenn er neue greifbare Ziele vor Augen hat. Doch irgendwann kommt der Punkt, wo die Leute erschöpft fragen: Wie lange soll das denn noch so weiter gehen? Wann kehrt wieder Ruhe ein? Wann dürfen wir endlich einmal durchatmen?

  • Wahrnehmung der Realität
  • Überholtes Denkmodell

     

    Wir arbeiten in unserem Umgang mit Veränderungen immer noch mit einem Denkmodell, das von der Realität längst überholt ist. Dieses Modell ist, dass es einerseits Zeiten der Veränderung, andererseits Zeiten der Beständigkeit, der Konsolidierung, der Stabilität gebe. Mit diesem Bild betrügen wir zunehmend sowohl uns selbst als auch unsere Mitarbeiter. Die Realität ist: Ich habe in den letzten Jahren kaum noch Veränderungsprozesse erlebt, die in eine Konsolidierungsphase mündeten, in der man in (relativer) Ruhe die Früchte seiner Anstrengungen ernten konnte. Stattdessen folgte einer Veränderungswelle die nächste, darauf mit geringem Abstand und manchmal überlappend die übernächste ... (Was, nebenbei gesagt, auch die Erfolgsmessung zu einer fast unlösbaren Aufgabe macht.)

  • Warten auf Stabilität und Konsolidierung
  • Das altehrwürdige Phasenmodell von Kurt Lewin (1890 - 1941) mit "Unfreezing – Moving – Refreezing" ist, falls es je gegolten hat, hoffnungslos überholt. Ich habe in 30 Jahren Change Management noch nie ein "Refreezing" erlebt, und ich bezweifle, dass das Zufall ist. Vielmehr müssen wir unseren Mitarbeitern und uns selbst die Wahrheit eingestehen. Und die ist, dass Zeiten ohne Veränderung, wenn es sie überhaupt noch gibt, die absolute Ausnahme in unserem Berufsleben sein werden.

  • Von wegen "Refreezing"
  • Wenn es aber stimmt, dass Veränderungen der Normalfall sind und nicht mehr die Ausnahme, dann müssten wir eigentlich zu einem fundamental anderen Management von Veränderungsprozessen kommen. Dann hat es keinen Sinn mehr, immer wieder zu sprinten und auf eine anschließende Ruhepause zu hoffen – das würde, da diese Ruhepause nicht kommt, in den sicheren Burn-Out münden. Dann müssen wir nicht nur unsere Kräfte anders einteilen, im Grunde müssten das ganze Spiel mit anderen Augen betrachten und eher in Richtung Intervall-Training denken.

  • Veränderung ist der Normalfall

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
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    Ein notwendiger Paradigmenwechsel

     

    Mit einer veränderten Einstellung zu Veränderungen ist es nicht getan. Das erforderliche Umdenken reicht tief in Organisation und Prozesse hinein. Auch viele heutigen Strukturen gehen unausgesprochen davon aus, dass größere Veränderungen die Ausnahme sind und relative Stabilität die Regel ist. Da das empirisch einfach nicht (mehr) stimmt, passen Strukturen und Abläufe nicht mehr zur Realität. Erforderlich ist, die ständigen Veränderungen in unseren Strukturen und Prozessen abzubilden, statt sie, wie bisher, als vermeintliche Ausnahme auszublenden.

  • Strukturen und Prozesse
  • In einigen Bereichen ist dies längst gelungen. So haben Automobilunternehmen einen Modellzyklus von etwa 5 – 7 Jahren – in diesem Abstand kommt ein neuer Golf, eine neue S-Klasse und eine neue 5er-Reihe heraus. Die daraus entstehenden Veränderungen, die zyklisch das ganze Unternehmen durchziehen, sind vorhersagbar – und sie sind heute fest eingeplant.

    Man darf aber davon ausgehen, dass das nicht immer so war. In der automobilen Frühzeit dürfte ein Unternehmen wie Ford irgendwann einmal festgestellt haben, dass seine alte Baureihe, das Modell T, in die Jahre gekommen war und sich nicht mehr gut verkaufte – worauf hektisch ein Projekt eingerichtet wurde, um ein neues Modell zu entwickeln. Mehrere Jahre später mag sich das gleiche Drama erneut abgespielt haben – bis man schließlich entdeckte, dass dieses Drama wesentlicher Bestandteil des Geschäfts ist, und die wiederkehrende Krise durch die entsprechende Ausrichtung von Organisation und Prozessen "gezähmt" hat.

  • Beispiel Automobil-
    industrie
  • Spannend ist die psychologische Auswirkung dieses "Paradigmenwechsels": Was vorher die Ausnahmesituation war, wird zur neuen Normalität. Nach dem Umdenken weiß man eben, dass alle paar Jahre die nächste Welle kommt, und kann sich darauf einstellen. Natürlich steht mit jedem Modellwechsel eine Menge Arbeit an, aber die große Aufgeregtheit und das Krisenerleben ist weg – die wiederkehrende Veränderung wird zur professionellen Routine.

  • Neue Normalität
  • Veränderung zum organisatorischen Normalfall machen

     

    In ähnlicher Weise sollte die Umstellung auf "Veränderung als Normalzustand" angepackt werden. Das beginnt damit, anstehenden Veränderungsbedarf nicht nur zu erkennen, sondern ihn systematisch zu registrieren, zeitlich zu planen und zu koordinieren. Denn sonst entstehen rasend schnell Engpässe – sowohl in der Mannschaft, wo drei Projekte plus Tagesgeschäft gleichzeitig auf die gleichen Personen zurückgreifen, als auch an der Unternehmensspitze, wo anderenfalls die klassischen Entscheidungsstaus entstehen.

  • Veränderungs-
    bedarf erkennen
  • Es geht damit weiter, Ressourcen – Geld, aber vor allem Zeit – für Veränderungen einzuplanen und bereit zu stellen. (Und sicherzustellen, dass sie nicht vom Tagesgeschäft absorbiert werden.) Denn wenn es stimmt, dass ständige Veränderungen zum Normalfall werden, wäre es naiv, anzunehmen, sie ständig "nebenher" bewerkstelligen zu können: Jede Autofirma hat heute eine Entwicklungsabteilung, deren Job es ist, immer wieder neue Modelle zu entwickeln. Um kontinuierlich anfallende Change-Prozesse handhabbar zu machen, müssen Kapazitäten zu deren Planung, Steuerung und Realisierung bereitgestellt werden.

  • Ressourcen bereitstellen
  • Schließlich müssen die Führungs- und Planungsprozesse auf ständige Veränderung ausgerichtet werden. Das darf um Himmels willen nicht dazu führen, Planungsprozesse noch komplexer und formalistischer zu machen – vielmehr geht es darum, die anstehenden Veränderungen zur Grundlage der Geschäftsplanung zu machen, statt, wie es so oft geschieht, nur die Resultate einzuplanen und die gesamten übrigen Veränderungsprozesse unkoordiniert parallel zu der eigentlichen Geschäftsplanung laufen zu lassen. Konflikte mit dem Tagesgeschäft und die entsprechenden Reibungsverluste sind damit unausweichlich: Ein weiterer Beitrag zur wachsenden Veränderungsmüdigkeit.

  • In Führungs-
    prozesse integrieren

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