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Hohe Gestaltungsfreiräume helfen bei der Kulturveränderung

Banerjee, Subho; Kamener, Larry (2009):

Driving Cultural Change

Think Globally, Innovate Locally

The Boston Consulting Group; 3 S. www.bcg.com/impact_expertise/publications/files/BCG_Driving_Cultural_Change_March_2009.pdf


Nutzen / Lesbarkeit: 9 / 10

Rezensent: Winfried Berner, 21.04.2009

Wie durch die geschickte Kombination von zentralen Richtungsvorgaben und dezentraler Umsetzung eine bemerkenswerte Kulturveränderung in einer großen, dezentralen öffentlichen Einrichtung herbeigeführt wurde, beschreiben zwei australische BCG-Berater.

Respekt, damit hatte ich nicht gerechnet: Wenn sich eine der "Großberatungen" an das Thema Kulturveränderung heranmacht, noch dazu mit dem latent aggressiven Titel "Driving Cultural Change", war ich eher auf den Versuch einer oktroyierten Richtungsänderung gefasst, bei der mit massivem Beratereinsatz, starken CEO-Signalen und listenreich angelegten Beurteilungs- und Anreizsystemen versucht wird, die bestehende Kultur auf eine neue Linie zu zwingen. Doch was meine Ex-Kollegen hier vorlegen, ist das genaue Gegenteil: Ein erfrischend innovativer und ausgesprochen partizipativer Ansatz zu einer Kulturveränderung, bei dem Berater als "Treiber" der Veränderung (und der zu Verändernden) in der Story gar nicht vorkommen. Good old BCG ist doch immer wieder für eine Überraschung gut!

Ich kenne das australische Schulsystem und seine rechtliche und kulturelle Verfassung nicht, aber alleine das Mengengerüst liest sich schon ziemlich herausfordernd für einen Veränderungsprozess: 40.000 Lehrer, 500.000 Schüler und 1.600 Schulen hat das "public-school system" im Staat Victoria. Was die Sache zusätzlich erschwert, ist, dass diese Schulen, wie Subho Banerjee und Larry Kamener schreiben, aufgrund früherer Reformen sehr dezentral geführt sind – und nicht unbedingt geneigt, sich von der Zentrale viel reinreden zu lassen.
 
Da die Leistung und das Engagement der Lehrer bekanntermaßen großen Einfluss auf die Ergebnisse der Schüler haben, entschied der Erziehungsminister 2003, dass bis 2008 in allen Schulen in Victoria eine "Performance & Development Culture" zu installieren sei. Die Schulen hatten die Vorgabe, sich bis Ende 2008 in diesem Sinne akkreditieren zu lassen. Das "Department for Education and Early Childhood Development" gab fünf Kriterien vor, die maßgeblich für die Akkreditierung waren. Allerdings waren diese Kriterien nicht an Bürokraten-Schreibtischen entstanden; "[they] were designed after consulting a broad array of stakeholders and conducting an extensive survey to understand what really matters to teachers. In order to ensure that the initiative had strong local buy-in, the government added the fifth criterion, requiring that teachers themselves endorse the presence of a P&D culture." (S. 2)
 
Die Akkreditierung wurde durch die University of Melbourne durchgeführt, "which enhanced its credibility and gave teachers confidence that it wasn't just a bureaucratic check-this-box exercise." (S. 2) Den Schulen war freigestellt, sich, wenn sie sich reif dafür fühlten, schon vor 2008 um die Akkreditierung zu bewerben. Ihren Weg zu diesem Ziel konnten die einzelnen Schulen selbst bestimmen, wobei sie natürlich als erstes ihr Personal davon überzeugen mussten: "School heads first asked their teachers whether they agreed with the objectives of the P&D culture. When – as in almost all cases – the teachers did, the heads then asked them to help to develop an approach to achieving accreditation that suited their particular circumstandce. This bottom-up process unleashed remarkable innovation in delivering the most challenging element: the use of multiple sources of feedback for individual teachers." (S. 2)
 
Ausschlaggebend dafür, dass sich die Lehrer im Rahmen dieses Programms auf zuvor undenkbare Ansätze einließen, war nach Einschätzung von Banerjee und Kamener, dass man ihnen die Freiheit ließ, ihre eigenen Konzepte und Methoden des Unterrichtsfeedbacks zu entwickeln. Das hatte mehrere positiver Effekte:
 
  • Es brachte Diskussionen über die Unterrichtsmethodik in Gang,
  • es lenkte die Aufmerksamkeit auf das Verstehen, Bewerten und Verbessern des Lehrverhaltens,
  • es förderte das Vertrauen der Lehrer in Daten, die früher nur pflichtgemäß eingesammelt und an die Behörde weitergeleitet worden waren, und
  • es trug zu einer Kultur bei, in der es möglich wurde, sich offen und sofort Feedback zu geben. Beispielsweise wäre es früher unvorstellbar gewesen, dass Lehrer am Unterricht ihrer Kollegen teilnahmen, um ihnen Feedback zu geben.
Nach den Worten der beiden BCG-Berater gilt diese Kulturinitiative als eines der erfolgreichsten Elemente des Schulreformprogramms der Regierung: "In staff surveys, most of the accredited schools have sharply increased their cores on professional growth, interactions with collegues, school morale, and supportive leadership. Interviews with school heads and teachers support these findings." (S. 3)
 
Die Lehre der beiden Berater aus dieser Erfahrung: "Although cultural change should be based on a consistent framework and strategic direction, building ownership by empowering local innovation and adoption is critical to marking cultural change successful – and making it stick. If a large school system can change, so too can other sprawling organizations." (S. 3)
 
Auch in meinen Augen ist dies ein weiterer Beleg dafür, dass Kulturveränderung sehr viel besser gelingt, wenn man nicht versucht, sie den Leuten aufzuzwingen, sondern die Mitarbeiter für die Ziele der Veränderung gewinnt und ihnen weitgehende Freiräume dabei lässt, wie sie sie erreichen. Freilich muss das Ganze im Rahmen eines sauberen, geordneten Prozesses realisiert werden, der auf ein nachprüfbares Ziel – hier die Akkreditierung – hinarbeitet. Trotzdem klingt mir die Geschichte fast ein bisschen zu schön und zu reibungslos, um die ganze Wahrheit zu sein. Über zweierlei hätte ich daher gerne mehr gelesen als es die netto zweieinhalb Seiten Text hergeben: über die Methodik und Vorgehensweise des Programms sowie über aufgetretene Konflikte und deren Bewältigung. Dennoch ein sehr lesenswerter Artikel für alle, die sich für Kultur und Kulturveränderung interessieren.

Schlagworte:
Unternehmenskultur, Organisationskultur, Kulturveränderung, Schulreform, Einbeziehung, Partizipation, Öffentlicher Bereich

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