Die Umsetzungsberatung

Change Management und Change Coaching: Die Umsetzungsberatung






NEU: Winfried Berner
"Systemische Post-Merger-Integration"

Systemische Post-Merger-Integration

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Die Change Management Website

 

Konzept dieser Website

Ziel dieser Website ist, Ihnen die umfassendsten, klarsten und nützlichsten Informationen zu Change Management, Post-Merger-Integration und Kultur-veränderung anzubieten, die Sie im deutschspra-chigen Teil des weltweiten Netzes finden. ...mehr


 

Hintergrundberatung (Change Coaching)

Eine wachsende Zahl von Firmen will Veränderungen realisieren, ohne dass schon wieder externe Berater durchs Haus laufen. Um dafür das optimale Vorgehen zu finden und in keine Fallen zu tappen, nutzen sie unser Change Coaching. ...mehr

 

 

NEU: Video-Beratung

Erfahrung mit einer Krise wie der derzeitigen haben wir natürlich auch nicht, Erfahrung mit Krisen und Krisenmanagement aber sehr wohl. Deshalb bieten wir unsere Change-Beratung ab sofort telefonisch sowie per Video an. So sind in kurzer Zeit – und damit zu moderaten Kosten – große Schritte möglich. ...mehr


 

Das aktuelle Zitat

"Schweigen ist eines der am schwierigsten zu widerlegenden Argumente."

Josh Billings


Hier können Sie selbst nach Zitaten suchen:



 

"Prolog im Vorstand"

Bevor Sie ein größeres Change-Vorhaben starten, raten wir Ihnen sehr zu einen "Prolog im Vorstand": Einen vorbereitenden Workshop mit Ihrem Executive-Team, der zum Ziel hat, einen tragfähigen Konsens über die Ziele Ihres Vorhabens und das Vorgehen, einschließlich der Rollenverteilung, herzustellen. ...mehr


 

Die aktuelle Rezension

Lencioni, Patrick:
The Five Dysfunctions of a Team

...weitere Rezensionen


 

Wer wir sind und auf welche Weise wir Sie unterstützen können. ...mehr

Willkommen in der umfassendsten deutschsprachigen Wissensbasis zum Change Management und seinen Nachbargebieten! Diese Website umfasst mehr als 350 Artikel zu den verschiedensten Aspekten des Change Management; sie basieren auf der langjährigen Change Management-Beratungspraxis von "Die Umsetzungsberatung". Das Themenspektrum reicht von Programmen zur Veränderung der Unternehmenskultur über Restrukturierungen und Reengineering bis hin zu Turnaround und Post-Merger-Integration. Instrumente und Methoden und zahlreiche andere praktische Tipps finden Sie hier ebenso wie unverzichtbares Hintergrundwissen zu Psychologie, Kommunikation, Mitbestimmungsrechten des Betriebsrats und dem Umgang mit Widerständen, Konflikten und Krisen. Bitte beachten Sie, dass sämtliche Texte dem Urheberrecht unterliegen.

Der Change Guide Lexikon des Change Management Change-Beratung Change-Seminare

Neue Themen

Alle vier bis acht Wochen wird die Website um neue Stichworte erweitert; hier die neuesten Themen:

14.11.20

Veränderungsmüdigkeit: Von wachsender Erschöpfung zu einer neuen Normalität (überarbeitet und aktualisiert)

In jüngster Zeit tauchen immer mehr Studien auf, wonach die Mitarbeiter vieler Unternehmen die ständigen Veränderungen satt haben und darauf mit wachsender Frustration, Demotivation und abbröckelnder Identifikation reagieren. Diesen Überdruss erleben wir auch bei vielen unserer Kunden. Die Frage ist, welche Schlussfolgerungen daraus abzuleiten sind. Sollten die Unternehmensleitungen dem vorwurfsvollen Unterton nachgeben und ein Moratorium für Veränderungsprozesse ausrufen? Selbst wenn sie wollten, könnten sie das gar nicht. Denn wer aufhört, die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens voranzutreiben, kann auch gleich seine Abdankung unterzeichnen. ...mehr

 
20.10.20

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 12: Mutiger Umgang mit widersprüchlichen Zielen

Ausgebildet wurden wir für das Lösen von Problemen – im Beruf wie im Leben haben wir es aber überwiegend mit konkurrierenden und teilweise widersprüchlichen Zielen zu tun. Die verbreitete Sehnsucht nach eindeutigen, klaren und widerspruchsfreien Zielen ist daher illusorisch. Das ist sogar eine gute Nachricht, denn unsere Gestaltungsfreiräume liegen genau darin, dass es nicht die eine richtige Lösung gibt, sondern einen Korridor von akzeptablen oder sogar optimalen Lösungen. Wobei "optimal" nicht "perfekt" bedeutet, sondern definiert ist als bestmöglich unter den gegebenen Umständen.

Um souverän mit widersprüchlichen Zielen umgehen zu können, ist es zunächst einmal wichtig, deren Widersprüchlichkeit samt ihrer Zeit- und Ressourcenkonkurrenz zu erkennen, statt den aussichtslosen Versuch zu machen, alle Anforderungen und Erwartungen perfekt zu erfüllen. Dann gilt es, die eigenen (Arbeits- und Lebens-)Prioritäten zu definieren und die Balance entsprechend dieser Priorisierung zu wählen. Das erfordert den Mut zur Entscheidung und zum entsprechenden Handeln: Welchem Ziel räume ich welchen Stellenwert ein? ...mehr

 
20.10.20

Konfliktmuster: Wiederkehrende Konfliktkonstellationen in Change-Prozessen

Jeder Typus von Veränderungsprozess bringt seine spezifischen Konflikte mit sich – und die hohe Kunst des Change Managements besteht im Kern darin, diese Konflikte vorherzusehen bzw. sofort zu erkennen, sie vorausschauend zu managen und auf diese Weise ihre Kosten und emotionalen Nebenwirkungen so gering wie möglich zu halten. So betrachtet, ist Change Management im Grunde ein Sonderfall des Konfliktmanagements, nur dass die Konflikte, um die es hier geht, wegen der großen Zahl von beteiligten Personen und Gruppierungen komplexer sind als die meisten derer, mit denen sich Konfliktmanager und Mediatoren normalerweise befassen. ...mehr

 
25.09.20

Corona-Risikomanagement: Wie kommen wir über den Winter?

Wegen Corona und den Folgen haben wir aller Voraussicht nach ein schwierigeres Winterhalbjahr vor uns als in anderen Jahren, sowohl persönlich als auch geschäftlich. Für viele Firmen bringt der bevorstehende Corona-Winter beträchtliche Risiken mit sich – und zwar Risiken genau in dem Sinne, wie Risiken definiert sind: Als unerfreuliche Ereignisse, die eintreten könnten, aber nicht zwangsläufig müssen, und über deren Eintrittswahrscheinlichkeit wir relativ wenig wissen. Ein vorausschauendes Risikomanagement ist daher angesagt. Wir wissen mehr über das, was auf uns zukommt, als wir zu wissen glauben, aber wir wissen auch Vieles nicht. Höchste Zeit, einen Krisenplan zu machen. ...mehr

 
19.08.20

Video "Es gibt immer etwas zu lernen" – Ein Gespräch mit Theo Schoenaker

Ein Gespräch mit dem Altmeister der Ermutigung, über die Bedeutung des Muts in unserem Leben, aufgezeichnet im Juli 2020. Wie ist er zu dem Thema Ermutigung gekommen? Was genau versteht er unter Mut und Ermutigung? Wie können wir andere, aber auch uns selbst ermutigen? Und mit welchen Erwartungen blickt er in die Zukunft? ...mehr

 
04.08.20

Mitnehmen statt Kämpfen: Change Management-Strategien für die Politik (PDF)

Seit mehr als 30 Jahren betreibe ich nun Change Management, fast genauso lang bin ich in einem Umweltverband engagiert. Daher wird mir des Öfteren die Frage gestellt: Könnte man die Erkenntnisse und Methoden des Change Managements nicht auch nutzen, um gesellschaftliche Veränderungen voranzubringen, die oft so zäh, konfliktreich und allzu oft unbefriedigend verlaufen? Die Antwort: Im Prinzip ja, aber …

Sowohl das "Aber" als auch das "Ja" habe ich in diesem Artikel aufgearbeitet, der gerade in der renommierten "Zeitschrift für Organisationsentwicklung" erschienen ist. Vor allem aber habe ich versucht, an Beispielen zu zeigen, wie ein strategisches Change Management bei umwelt- und sozialpolitischen Anliegen aussehen kann. ...mehr

 
07.07.20

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 11: Mutiger Umgang mit Konflikten III: Nachhalten getroffener Vereinbarungen

Dass zwischen Vereinbaren und Umsetzen ein Unterschied ist, illustriert die Geschichte von den fünf Fröschen, die auf einem Baumstamm sitzen: Vier davon entscheiden sich, ins Wasser zu springen. Quizfrage: Wie viele bleiben übrig? Die Antwort lautet: Fünf – weil Entscheiden und Handeln nicht dasselbe ist. Genauso ist Vereinbaren und Umsetzen nicht dasselbe.

In Wirklichkeit ist das Treffen einer Vereinbarung nur ein erster Schritt – der aber wenig wert ist, wenn ihm keine Umsetzung folgt. Deshalb liegt hier ein großer Quell für Enttäuschungen und bittere Folgekonflikte. Gelöst ist ein Konflikt erst dann, wenn die getroffene Vereinbarung erstens tatsächlich "gelebt", sprich umgesetzt wird und sich zweitens in der Praxis bewährt. ...mehr

 
04.07.20

Statistik: Zahlen, Daten und Fakten zur Website https://www.umsetzungsberatung.de

Ich werde öfters gefragt, wie viele Besucher die Website www.umsetzungsberatung.de eigentlich hat, wofür sie sich besonders interessieren und wie sich die Zahlen im Lauf der Zeit entwickelt haben. Und eigentlich gibt es keinen Grund, daraus ein Geheimnis zu machen, denn genieren müssen wir uns nicht. Hier also, falls es Sie interessiert, ein kleiner Blick hinter die Kulissen. …mehr

 
30.06.20

Konfliktlösung: Getroffene Vereinbarungen konsequent nachhalten

Zu den fatalsten Irrtümern im Leben zählt die Vorstellung, ein Konflikt sei gelöst, wenn man eine Vereinbarung getroffen hat, mit der alle Beteiligten leben können. So plausibel dies auf den ersten Blick auch klingen mag, dass das Ziel damit noch nicht erreicht ist, zeigt sich spätestens, wenn die getroffene Vereinbarung nicht umgesetzt wird. Dann sind die Frustration, die Enttäuschung und der Ärger groß. …mehr

 
28.05.20

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 10: Mutiger Umgang mit Konflikten II: Praktische Umsetzung

Der Schlüssel zu einem konstruktiven Umgang mit Konflikten liegt nicht so sehr in der Gesprächsführung, er liegt vor allem in der richtigen inneren Vorbereitung. Denn Empathie für unsere Kontrahenten können wir nur entwickeln, wenn wir zuvor Empathie für uns selbst aufgebracht haben. Statt unser Handeln kritisch zu be- und zu verurteilen, können wir uns entscheiden, liebevoll mit uns selbst umgehen und selbst die Verantwortung dafür übernehmen, dass unsere Bedürfnisse nicht unter die Räder kommen.

Wir können lernen, unser Kopfkino umzulenken: Statt unsere Kontrahenten als Gegner zu betrachten und uns in eine Eskalation hineinzudenken, können wir sie auch als Menschen ansehen, die zwar zuweilen etwas kompliziert, aber letztlich auch an einem guten Verhältnis interessiert sind. Statt schmutzige Wäsche zu waschen oder uns Sorgen um die Zukunft zu machen, können wir uns voll auf die Gegenwart konzentrieren. Statt auf unfreundliches Verhalten ebenfalls unfreundlich zu reagieren, können wir mit bedingungsloser Wertschätzung antworten und so das Wechselspiel von gegenseitiger Zurückweisung in ein Wechselspiel von gegenseitigem Respekt verwandeln. ...mehr

 
07.05.20

Innere Vorbereitung: Der Schlüssel zu erfolgreichen Konfliktgesprächen

Hab' nun, ach, so könnte man mit Goethes Dr. Faust klagen, um dann etwas holprig fortzufahren, Verhandlungskunst, Konfliktmanagement und auch die GFK durchaus studiert mit heißem Bemüh'n, erwarb Diplome, Zertifikate gar. Da steh ich nun, ich armer Tor … – Warum nur gelingt es uns trotz aller Schulungen und aller guten Vorsätze häufig nicht, das, was wir über einen konstruktiven Umgang mit Konflikten gelernt haben, im "Ernstfall" praktisch umzusetzen? Warum vergessen wir das alles, wenn es hart auf hart geht, und fallen in das alte Sieg-Niederlage-Denken zurück? ...mehr

 
04.04.20

Keynote-Video Unternehmenskultur zum Wettbewerbsvorteil machen

Da sich unser Geschäft beim Kunden abspielt, halten wir nur selten öffentliche Vorträge, und noch seltener gibt es Videoaufzeichnungen. Dank der Hochschule für Technik in Stuttgart kann ich Ihnen nun doch ein Live-Video anbieten: Bei der dort ausgerichteten Jahrestagung der Gesellschaft für Wirtschaftspsychologie war ich zu einer Keynote Speech eingeladen, die am 5. März 2020 stattfand, also wenige Tage vor dem Shutdown, und auf Video aufgezeichnet wurde.

Wie der Titel anzeigt, betrachte ich Kultur aus einer sehr pragmatischen strategischen Perspektive: Nicht als Meditation über letztlich Unerfassliches und Unbeeinflussbares, sondern als zielgerichtete Veränderung des alltäglichen Handelns. Und zwar so, dass die Kultur auf den Geschäftserfolg einzahlt, idealerweise zu einem Wettbewerbsvorteil wird, den die Konkurrenz nicht so leicht nachahmen kann. ...mehr

 
01.04.20

Krisenmanager: Was ihr Job ist und was ihnen dabei helfen kann (aus aktuellem Anlass aktualisiert)

Zum Krisenmanager wird man in der Regel nicht, weil man diesen Beruf schon immer angestrebt und seinen gesamten Werdegang zielstrebig daraufhin ausgerichtet hat. Meist wird man dazu ziemlich außerplanmäßig, einfach weil das Unternehmen, für das man (mit)verantwortlich ist, plötzlich in einer Krise steckt und irgendwer die Karre aus dem Dreck ziehen muss. Noch überfallartiger geht es, wenn diejenigen, die bislang an der Spitze standen, angesichts der Krise hinschmeißen – und man sich plötzlich und unerwartet in der Rolle des Nachfolgers wiederfindet. ...mehr

 
31.03.20

Kommunikationsdefizite: Was man kommuniziert, indem man nichts kommuniziert (aus aktuellem Anlass aktualisiert)

Spätestens seit Paul Watzlawicks Klassiker "Menschliche Kommunikation" wissen wir, dass es unmöglich ist, nicht zu kommunizieren. Trotzdem wird es immer wieder versucht. Dahinter steht meist die etwas naive Logik: "Wenn wir die Mitarbeiter informieren, entsteht Unruhe. Also sagen wir ihnen lieber nichts, dann entsteht auch keine Unruhe!" ...mehr

 
29.03.20

Krisenmanagement: Verantwortung für den Prozess der Krisenbewältigung übernehmen (aus aktuellem Anlass aktualisiert)

Die Krise ist da. Jetzt hilft es nichts mehr, darüber zu debattieren, wie man ihr hätte vorbeugen oder sie verhindern können. Erst recht hilft es nichts, Schuldzuweisungen vorzunehmen oder sich mit wortreichen Erklärungen zu ent-schuld-igen. Genau so kontraproduktiv ist es, den Druck auf Einzelne zu erhöhen ("Ich mache Sie persönlich dafür verantwortlich ..."). Diese verbreiteten Reaktionsmuster zeigen immerhin, wozu die meisten Menschen in Krisensituationen beinahe reflexartig tendieren: Nämlich, sich selbst aus der Gefahrenzone zu bringen und die eigene Haut zu retten. Aber das ist genau die falsche Reaktion, um eine Krise zu bewältigen, erst recht, wenn sie von verantwortlichen Managern kommt. Dann höhnt das Volk zurecht: "Männer, seid nicht feige, lasst mich hinter den Baum!" ...mehr

 
24.03.20

Sofortmaßnahmen und Krisenkommunikation: Mutiges Handeln im Frühstadium der Krise (aktualisiert)

Aus aktuellem Anlass habe ich obigen Artikel überarbeitet und aktualisiert. In den nächsten Tagen folgen einige weitere. Ich gehe darin nicht speziell auf die Corona-Situation ein, weil ich dazu keine spezifischen (Er-)Kenntnisse habe. Aber das Allermeiste, was in diesen Artikeln steht, passt nach meinem Eindruck auch für diese Krise.

In Krisen neigen viele Manager dazu, sich ausschließlich auf Sachlösungen zu konzentrieren: Sie wolllen erst dann kommunizieren, wenn sie in der Sache etwas zu sagen haben. So verständlich dies sein mag, so wenig hilfreich ist es. Denn für die Mitarbeiter und Führungskräfte wirkt das, als sei das Management "auf Tauchstation" gegangen: Sie erleben den Mangel an Führung als beängstigend und fühlen sich von ihren obersten Chefs in der Not im Stich gelassen.

In Krisenzeiten muss der oberste Chef bzw. die oberste Chefin persönlich "in die Bütt", und sie sollten dabei auf wolkige Umschreibungen ebenso verzichten wie auf Schönfärberei und stattdessen offen, klar und konkret sein. Rasche und klare Kommunikation ist in der Krise genauso wichtig wie rasches und entschlossenes Handeln. Dabei verstehen die (meisten) Mitarbeiter, wenn das Management auch noch nicht auf alle Fragen eine Antwort hat. Ihnen geht es nicht nur um Sachinformationen – sie wollen sich vor allem davon überzeugen, dass sie in der Krise in guten Händen sind. ...mehr

 
01.03.20

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 9: Mutiger Umgang mit Konflikten I: Hindernisse

Da kann man an noch so vielen Seminaren über Gesprächsführung, Verhandlung und Konfliktmanagement teilgenommen haben – wenn es hart auf hart geht, fallen wir doch allzu leicht in alte Sieg-Niederlage-Kampfmuster zurück. Der mutigen Umgang mit Konflikten muss daher damit beginnen, die Gründe für diese permanente Rückfallgefahr zu verstehen.

Ihre tieferen Ursachen liegen vor allem in zwei Ängsten, die uns, so gegensätzlich sie scheinen, sowohl gleichzeitig als auch wechselweise beherrschen können: Einerseits die Angst, die Harmonie zu zerstören und möglicherweise die Beziehungen irreparabel zu beschädigen, andererseits die Angst, dass die eigenen Interessen und Bedürfnisse unter die Räder kommen. Diese Ängste hindern uns nicht nur daran, mutig und konstruktiv mit Konflikten umzugehen, um sie zu bewältigen, ohne dass sie allzu großen Schaden anrichten – sie hindern uns auch daran, die Potenziale zu sehen und für uns zu erschließen, die in Konflikten immer auch liegen. Denn jeder Konflikt kann nicht nur Beziehungen und Ergebnisse zerstören, jeder Konflikt kann auch zur Weiterentwicklung von Beziehungen und zur Verbesserung von Ergebnissen beitragen. ...mehr

 
26.02.20

Lösungsfindung: Vom Problemkonsens zum Lösungskonsens

Menschen haben die reflektorische Tendenz, sobald sie ein Problem erkannt haben, sofort nach einer Lösung zu suchen. Das hat im Alltag den großen Vorteil, dass man keine Zeit verliert und die Sache schnell vom Tisch hat – jedenfalls bei einfachen, leicht lösbaren Problem. Bei komplexen Fragen, die nicht so einfach zu bewältigen sind, kehrt sich der Vorteil in sein Gegenteil um: Dann verliert man mit übers Knie gebrochenen Lösungen nicht bloß Zeit, weil sie nicht so funktionieren wie erwartet, sondern macht die Situation im ungünstigsten Fall noch schlimmer. Deshalb warnen selbst die pragmatischen Amerikaner bei komplexeren Problemen davor, "not to jump to conclusions". …mehr

 
27.01.20

Videoreihe Culture Change, Teil 1: Kann man eine Unternehmenskultur überhaupt ändern?

Nimmt man gängige Kulturmodelle ernst, muss man Zweifel bekommen, ob man eine Unternehmenskultur überhaupt verändern kann. Denn wie soll man die "basic values and beliefs", also die tief verwurzelten Werte und Grundüberzeugungen einer Vielzahl von Menschen verändern?

Auf der anderen Seite kommt es in Unternehmen gar nicht so selten zu einer "Kulturveränderung aus Versehen", nämlich als ungewollte (und meistens auch unerwünschte) Nebenwirkung von Managemententscheidungen, die eigentlich ganz anderen Zwecken dienen sollten. So irritierend und ärgerlich dies sein mag, es zeigt zumindest, dass die Veränderung einer Kultur möglich ist – und sogar verblüffend schnell gehen kann, ohne aufwendige Workshops und Kulturprogramme.

Doch auch die gezielte und positive Weiterentwicklung einer Kultur ist möglich – und kann ebenfalls weitaus schneller gehen als die gängige Lehrmeinung glaubt. Denn dazu muss man gar nicht die tief verwurzelten Überzeugungen der Mitarbeiter und Führungskräfte verändern. In aller Regel genügt es, wenn man ihre Ziele und/oder die Rahmenbedingungen ihres Handelns so verändert, dass ein anderes Verhalten für sie sinnvoll – und möglich – wird. ...mehr

 
18.12.19

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 8: Das Menschenbild der ermutigenden Führung

Ermutigung hat nur dann einen Sinn, wenn man davon überzeugt ist, dass sich Menschen entwickeln können (und wollen). Deshalb verträgt sie sich nicht mit einem statischen Menschenbild: Wer nur an Naturtalent glaubt und der Meinung ist, dass die einen es haben und die anderen nicht, für den ist Ermutigung sinnlos: Wer Talent hat, braucht sie nicht, und wer keines hat, bei dem nützt sie nichts.

Statt solchem Schwarz-Weiß-Denken ist es wohl realistischer, davon auszugehen, dass in uns Menschen zwar vielfältige Begabungen angelegt sind, dass die sich aber nicht von alleine entfalten, sondern durch beharrliches Lernen und ausdauerndes Training entwickelt werden müssen. Eine gute Führung kann hier einen wichtigen Beitrag leisten, um ihre Adressaten durch Ermutigen und Fordern dazu anzuhalten, trotz anfänglicher Misserfolge an der Sache dranzubleiben und Rückschläge wie Lernplateaus zu überwinden. ...mehr

 
05.11.19

Bürokratieabbau: Gelobt sei eine effiziente Verwaltung

Den Abbau von Bürokratie zu fordern, kommt immer gut an – gleich ob in der Politik oder in der Wirtschaft. Eigentlich erstaunlich angesichts des allgemeinen Eifers, dass es überhaupt noch Bürokratie gibt – und dass sie sich sogar immer weiter auszudehnen scheint. Irgendetwas passt hier nicht zusammen. Ein Versuch, das Rätsel zu lösen. ...mehr

 
08.10.19

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 7: Mutige und ermutigende Kritik

Ein beinahe unausrottbares Missverständnis ist, dass man sich, um ermutigend zu sein, jeder Kritik enthalten müsse und sich nur noch positiv und bestärkend äußern dürfe. Nein, Ermutigung erfordert keineswegs, Kreide zu fressen, bis es staubt, und kein kritisches Wort mehr zu sagen. Es verlangt aber, darüber nachzudenken, ob, mit welchem Ziel und vor allem in welcher inneren Haltung man kritisiert. Entscheidend dafür, ob Kritik ermutigend ist, ist, ob wir innerlich auf der Seite dessen stehen, den wir kritisieren, oder auf der be- und verurteilenden Gegenseite. Das aber ist keine Frage der Technik, es ist eine der inneren Haltung. ...mehr

 
12.09.19

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 6: Ermutigende Führung in der Praxis

Solange die persönliche Beziehung gut ist, ist Ermutigung kein Hexenwerk. Schwierig wird Ermutigung, wenn die Beziehung belastet ist - was aber halt im Leben manchmal vorkommt, im Privaten ebenso wie im Beruf. Ohne Altlastenbereinigung keine Ermutigung. Ein zentraler Gedanke dazu kommt von dem bedeutenden Individualpsychologen Rudolf Dreikurs: "Man kann niemanden beeinflussen, wenn nicht zuvor eine freundliche Beziehung hergestellt worden ist." Wie, zeigt Ihnen dieses Video. ...mehr

 
11.09.19

Change Management und Kulturveränderung im Mittelstand: Veränderungen pragmatisch umsetzen

Brauchen Mittelständler Change Management? Oder ist das nur ein Luxusthema für verwöhnte Konzerne? Sicher ist, dass sich auch mittelständische Unternehmen ständig weiterentwickeln müssen – teils aufgrund eigener Entscheidung, teils weil ihnen Veränderungen von Markt und Wettbewerb aufgezwungen werden. In gewisser Weise ist die bestmögliche Gestaltung von Change-Prozessen für Mittelständler sogar noch wichtiger als für Konzerne, und zwar einfach deshalb, weil sie mehr zu verlieren haben: Noch weit mehr als Konzerne leben sie von der Identifikation und Loyalität ihrer Mitarbeiter, deshalb kann man durch ein ungeschicktes oder unsensibles Vorgehen auch mehr kaputtmachen. ...mehr

 
14.08.19

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 5: Die Schlüsselrolle des Zugehörigkeitsgefühls

Weil das Bedürfnis, dazuzugehören, ein menschliches Grundbedürfnis ist, bestimmt es maßgeblich unser Verhalten. Nur wer sich zugehörig fühlt, ist voll leistungsfähig und leistungsbereit. Wer sich nicht zugehörig fühlt, macht Schwierigkeiten. Deshalb liegt sowohl der Schlüssel zur Ermutigung als auch der zu erfolgreicher Teamarbeit darin, allen Beteiligten das Gefühl von Zugehörigkeit zu vermitteln. ...mehr

 
12.08.19

Partnerschaft auf Augenhöhe: Interne Kundenorientierung als Schlüssel zur externen (PDF)

Exzellente Kundenorientierung setzt interne Kundenorientierung voraus. Wenn Vertrieb und Service von ihren internen Kollegen hängengelassen werden, haben sie keine Chance, ihre Kunden zufriedenzustellen, geschweige denn, sie zu begeistern. Nur wenn die interne Leistungskette zweitens reibungslos funktioniert und erstens konsequent an den Wünschen der Kunden ausgerichtet ist, können deren Anforderungen perfekt erfüllt oder übertroffen werden.

Eine Fallstudie aus der Zeitschrift für Organisationsentwicklung, gemeinsam verfasst mit Mag. Karin Gisinger. ...mehr

 
15.07.19

Videoreihe Culture Change, Weshalb das Mindset der falsche Ansatzpunkt ist

So populär es ist, für eine Kulturveränderung an den Mindsets, also an den Einstellungen und Überzeugungen der Mitarbeiter, anzusetzen, so aussichtslos ist es auch. Denn erstens ist es kaum möglich, fremde Mindsets gezielt zu verändern, zweitens würde es auch nichts nützen, denn die Mindsets sind drittens in aller Regel gar nicht das Problem: Die Mitarbeiter verhalten sich in aller Regel aus ihrer subjektiven Sicht vernünftig, um unter den gegebenen Umständen ihre Ziele zu erreichen. Solange sich also an ihren Zielen noch an den Rahmenbedingungen nichts ändert, wird sich auch ihr Verhalten nicht ändern. ...mehr

 
09.07.19

Mindset: Weshalb Einstellungen und Überzeugungen der falsche Ansatzpunkt für eine Kulturveränderung sind

"Das Mindset unserer Mitarbeiter muss sich von Grund auf ändern", höre ich immer wieder von dynamischen Managern und Beratern. Andere wollen gar in sympathischer Gottähnlichkeit "die DNA ihres Unternehmens neu ausrichten". Das ist nicht nur den Mund ziemlich voll genommen, es ist auch schlampig gedacht. Denn erstens unterstellt es ungeprüft, dass so etwas überhaupt möglich ist – und zweitens, dass es, so es denn gelänge, auch etwas bringen würde. Dahinter steht drittens die voreilige, aber bequeme Unterstellung, die festgestellten unerwünschten Verhaltensmuster seien in erster Linie ein Einstellungsproblem – und deshalb durch eine Veränderung der Einstellung zu beheben. Leider sind alle drei Annahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit falsch. …mehr

 
05.06.19

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 4: Selbstermutigung und das innere Selbstgespräch

Nur wer ein freundliches, akzeptierendes Verhältnis zu sich selbst hat, kann andere Menschen ermutigen. Deshalb kommt es darauf an, die inneren Selbstgespräche, die wir ständig führen, bewusst wahrzunehmen und sie, wenn nötig, so umzugestalten, dass wir uns mehr Mut machen, statt uns in kritischen Situationen mit negativen Kommentaren und destruktiver Selbstkritik selbst den Mut zu nehmen. ...mehr

 
08.05.19

NEU: Videos und Vorträge zu Change Management, Führung und Kulturveränderung

Nach 18 Jahren "Text only" bieten wir zentrale Inhalte dieser Website ab sofort auch als Video an. Schwerpunkt dieser Videoreihe(n) werden die Kernthemen dieser Website und unserer Arbeit sein, die uns am meisten am Herzen liegen und mit denen wir uns am besten auskennen. Zu einer vollständigen "Verfilmung" dieser Website wird es wohl kaum kommen, aber mal sehen, wohin es führt … ...mehr

 
08.05.19

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 1: Weshalb eine ermutigende Führungskultur gut für Ihr Geschäft ist

Den Auftakt zu unserer Serie macht das Themenfeld "Ermutigende Führung – Ermutigende Führungskultur", das mir ganz besonders am Herzen liegt. Zusammen mit drei Kolleginnen und Kollegen habe ich darüber zwar schon ein Buch geschrieben, dass sich ganz gut verkauft und auch viele sehr positive Kritiken bekommen hat, aber nicht nur ich habe den Eindruck, dass es uns trotzdem nur unzureichend gelungen ist, das volle Potenzial dieses Ansatzes zu "verkaufen". Warum ich von diesem Ansatz dennoch felsenfest überzeugt bin, sehen Sie gleich in dem ersten Video. ...mehr

 
08.05.19

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 2: Was genau mit Mut und Ermutigung gemeint ist (und was nicht)

Teil 2 erklärt, was wir unter Mut und Ermutigung verstehen und was nicht, und erklärt den Unterschied zwischen Ermutigung und Lob / Anerkennung. Er zeigt, weshalb sich Ermutigung nicht addiert, sondern potenziert. ...mehr

 
08.05.19

Videoreihe Ermutigende Führung, Teil 3: Die Besonderheiten Ermutigender Führung

Führung ist eine besondere Beziehung: Sie ist auf Ergebnisse ausgerichtet, und die Vorgesetzten werden an den Ergebnissen ihrer Mitarbeiter gemessen. Sie sind daher von dem Ergebnis selbst mitbetroffen. Das macht ermutigende Führung noch wichtiger, aber auch noch anspruchsvoller als andere Anwendungsfelder von Ermutigung. ...mehr

 
27.03.19

Fehlbesetzungen: Doppeltes Versagen an kritischer Stelle

Das eigentliche Problem an Fehlbesetzungen ist nicht, dass sie vorkommen – das eigentliche Problem ist, dass sie oft viel zu lange bestehen bleiben, ohne dass irgendwer etwas unternimmt. Insofern ist das tiefere Problem bei Fehlbesetzungen die mangelnde Fähigkeit oder Bereitschaft des Top-Managements, sich den gemachten Fehler einzugestehen und ihn zu korrigieren. ...mehr

 
18.02.19

Die Neuauflage von "Culture Change" ist da!

Die Neuauflage des bewährten Standardwerks wurde von Grund auf überarbeitet, um neue Erkenntnisse aus der Forschung und aus unseren Projekten der letzten Jahre zu integrieren. Insbesondere wurden im zweiten Teil "Logik und Methodik dere Kulturveränderung" zwei neue Kapitel über "Kulturveränderung von oben" sowie über die Nutzung von Großgruppen zur Beschleunigung von Kulturveränderungen neu aufgenommen. Zudem stellt die Neuauflage einige neue praktische Anwendungsfälle der Kulturveränderung vor, nämlich interne Kundenorientierung als Schlüssel zur externen, das Voranbringen "echter" Nachhaltigkeit, die Steuerung interner Konkurrenz und schließlich die Veränderung verwöhnter Unternehmenskulturen. ...mehr

 
04.02.19

Prozessoptimierung / Reengineering: Nicht nur Struktur-, auch Kulturveränderung (Neufassung)

Die meisten Unternehmen haben inzwischen umfangreiche Erfahrung mit Reengineering, Lean Management und anderen Ansätzen zur Prozess- und Ablaufoptimierung – und diese Erfahrung hat nicht nur das Management, sondern auch die Belegschaft. Das heißt, wann immer ein neues derartiges Projekt gestartet wird, ist den meisten Mitarbeitern sofort klar, dass es erhebliche Veränderungen bringen kann: von Arbeitsvereinfachungen über Umstrukturierungen bis hin zu Personalabbau. ...mehr

 
08.01.19

Vision: Wer keine hat, soll zum Psychotherapeuten gehen

Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen – dieser Spruch fällt inzwischen vielen zuerst ein, wenn das Stichwort Vision fällt. Doch muss man ihm entgegenhalten: Wer keine Vision hat, sollte zum Psychotherapeuten gehen. Zumindest aber soll er sich von der Führung von Unternehmen fernhalten – und erst recht von der Führung von Non-Profit-Organisationen. Denn ohne eine Vision wird er zum bloßen Infrastruktur-Manager: Er hält den Laden am Laufen, aber er vermittelt ihm keinen Sinn, keine Perspektive und kein Ziel, für das es sich zu engagieren lohnt. Insofern darf man durchaus die Frage stellen, ob die eilfertige Entwertung von Visionen nicht eine Flucht vor der (Führungs-)Verantwortung ist: bloßes Management statt "Leadership". ...mehr

 
06.12.18

Reorganisation: Weniger ein Durchsetzungs- als ein Motivationsproblem
(völlig überarbeitet und wesentlich erweitert)

Auf den ersten Blick sind Reorganisationen relativ einfache Change-Projekte, weil sich ihr Erfolg, gleich wie ungeschickt man vorgeht, kaum verhindern lässt: Wenn die neue Struktur nicht völlig vermurkst ist, fängt sie am Stichtag, wenn auch vielleicht unter Ächzen und Rumpeln, das Arbeiten an. Auf den zweiten Blick haben Reorganisationen durchaus ihre Tücken: Sie sind klassische Kandidaten für eine "Kulturveränderung aus Versehen". Auch wenn ich noch nie erlebt oder gehört habe, dass die Einführung einer neuen Organisation am Widerstand der Belegschaft oder der Führungsmannschaft gescheitert wäre, kann das Vorgehen auf dem Weg dorthin die Einstellungen der Mitarbeiter und (vor allem) der Führungskräfte zum Unternehmen dauerhaft zum Negativen verändern. ...mehr

 
22.10.18

Indikatorenbildung: Abstrakte Ziele auf beobachtbares Verhalten herunterbrechen

"Menschen neigen dazu, sich mit anderen Menschen zu solidarisieren, die auch nicht wissen, wovon sie reden, dafür aber die gleichen Worte verwenden." Diese Sentenz von Michael Löhner mag überspitzt wirken, aber wenn man einmal nachfragt, was konkret die Mitglieder eines Gremiums konkret unter den Begriffen verstehen, denen sie gerade einhellig zugestimmt haben, dann ist das in der Regel ernüchternd. Oft stellt sich dabei heraus, dass jeder etwas anderes unter den Begriffen verstanden hat. Und dass es sich bei den unterschiedlichen Be-Deutungen keineswegs nur um Nuancen handelt, sondern völlig unterschiedliche Interpretationen. ...mehr

 
25.09.18

Change-Supervision: Selbstreflexion für besseres Change Management

Dass es im Change Management letztlich um den konstruktiven Umgang mit Emotionen geht, liegt eigentlich auf der Hand, wenn man sich ein bisschen mit dem Thema beschäftigt. Dass es dabei aber nicht nur um die Emotionen der Betroffenen geht, sondern auch um die eigenen, das ist längst nicht so leicht zu erkennen. Dabei ist es nicht zuletzt der achtsame und bewusste Umgang mit den eigenen Emotionen, der über die Qualität und Wirksamkeit eines Change Managers entscheidet. ...mehr

 
28.08.18

Messsysteme: Wie Ihr Controlling Ihre Kultur beeinflusst

Ein unterschätzter Einflussfaktor, der die Kultur Ihres Unternehmens sehr viel stärker prägt als Ihnen vermutlich bewusst ist, sind die Messsysteme, die in Ihrer Firma zum Einsatz kommen, also nicht zuletzt Ihr Controlling. Wobei es streng genommen nicht das Controlling selbst ist, das die Kultur prägt, sondern der Nachdruck, mit dem bestimmte Kennzahlen und "KPIs" vom Top-Management und den nachgeordneten Führungsebenen nachgehalten werden. Stärker als alle Leitbilder bestimmt dies, wie sich die Mitarbeiter und Führungskräfte im wirklichen Leben verhalten. ...mehr

 
14.06.18

Human Resources / HR: Die Rolle des Personalbereichs im Change Management

Die Personaler alter Schule, die vor sich hindösen, solange es um Business-Themen geht, und nur dann kurz hochschrecken, wenn das Stichwort Personal fällt, gibt es wohl (fast) nur noch in der Karikatur. Ihre heutigen Nachfolger verstehen sich zumeist im Sinne des Wortes als "Business Partner" und wollen ihre "Kunden" (pro)aktiv dabei unterstützen, ihr Geschäft nicht nur für die aktuellen, sondern auch für die künftigen personellen Anforderungen vorzubereiten. Bei manchen geht der Ehrgeiz sogar noch weiter: Sie verstehen sich als die Treiber der Veränderung in ihrem Unternehmen. ...mehr

 
27.02.18

Rückkanal: Mindestens ein Ohr an der Basis haben

Gute Change-Kommunikation erfordert, auf das einzugehen, was die Leute beschäftigt: auf ihre Ängste, Sorgen und Hoffnungen. Das jedoch setzt voraus, dass man weiß, was die Leute beschäftigt. Nicht nur externe Change Manager haben das Problem, dass sie darüber viel zu wenig aus erster Hand wissen – auch Interne stehen meist nur mit einem sehr überschaubaren Personenkreis in engerem Austausch, und das sind eher die Betreiber der Veränderung als die von ihr Betroffenen. Das birgt die Gefahr, eher eine Verlautbarungskommunikation zu betreiben und an den wirklichen Sorgen der Betroffenen vorbei zu kommunizieren. ...mehr

 
22.01.18

Prolog im Vorstand: Gut vorbereitet in den Change

Bevor Sie ein größeres Change-Vorhaben starten, raten wir Ihnen sehr zu einen "Prolog im Vorstand": Einen vorbereitenden Workshop mit Ihrem Executive-Team, der zum Ziel hat, einen tragfähigen Konsens über die Ziele Ihres Vorhabens und das Vorgehen, einschließlich der Rollenverteilung, herzustellen. Denn mit hoher Wahrscheinlichkeit werden Sie die Unterstützung Ihrer obersten Führungsmannschaft im Verlauf des Change-Prozesses noch brauchen. ...mehr

 
12.10.17

Kulturanalyse: Wenn mutige Entscheidungen ein fataler Fehler wären (Fallstudie)

Nach der Akquisition eines großen Pharma-Produktionsstandorts sah der neue Eigentümer dringenden Bedarf für eine Kulturveränderung: Die Entscheidungsprozesse in dem Werk waren ausgesprochen langsam, schwerfällig und übertrieben konsensorientiert, mit der Folge, dass Entscheidungen meist erst nach vielen Abstimmungen getroffen wurden und, wenn sie denn endlich gefällt wurden, oft bis zur Unkenntlichkeit verwässert waren: Sie taten dann zwar niemandem mehr weh, wurden aber dem tatsächlichen Handlungsbedarf auch kaum noch gerecht. ...mehr

 
02.10.17

Neu erschienen: Mein Buch "Systemische Post-Merger-Integration"

Sicherlich eher etwas für Spezialisten: Die wenigsten Change Manager werden jemals in Verlegenheit kommen, die Integration zweier oder mehrerer Firmen nach einer Fusion oder Übernahme zu managen. Das ist eine der schwierigsten Herausforderungen im Change Management, zumal die Zeit hier gnadenlos gegen einen läuft. Da wird man leicht vom Treiber zum Getriebenen, vor allem wenn man keine einschlägige Erfahrung hat. Umso wichtiger ist es, gut vorbereitet zu sein, wenn man mit einer solchen Herausforderung konfrontiert wird. Dieses Buch wird Ihnen eine entscheidende Hilfe dabei sein. ...mehr

 
12.09.17

Bremser und Blockierer: Wie Sie die "Lähmschicht" auf Trab bringen (und wie nicht)

Vorstände und Geschäftsführer zählen gemeinhin nicht zu den geduldigsten Menschen, und wenn es mit den von ihnen gewünschten Veränderungen nicht so recht vorangeht, lokalisieren sie das Problem gern bei den "Bremern und Blockierern" im mittleren Management. Die Mitarbeiter wären durchaus veränderungsbereit, lautet ein gängiges Erklärungsmodell; das eigentliche Problem liege bei der "Lähmschicht" in der Mitte. ...mehr

 
11.08.17

Ressourcenmangel: Weshalb die 50-Prozent-Lüge früher oder später auffliegt

Wenn ich einen Spruch nach 30 Jahren Change Management nicht mehr hören kann, dann den: "Diese Personen stehen mit 50 Prozent ihrer Kapazität für dieses Projekt zu Verfügung. Nein, eine Freistellung oder Entlastung gibt es nicht: Sie müssen sich in ihren regulären Job halt für eine Weile aufs Wesentliche konzentrieren." Das klingt erst einmal gut, auch wenn es natürlich die Frage aufwirft, ob sich die betreffenden Personen bislang derart verzettelt haben, dass durch eine Konzentration aufs Wesentliche die Hälfte ihrer Zeit frei wird. ...mehr

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Aktueller Stand / letzte Änderungen: 14. November 2020

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