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Prozessoptimierung / Reengineering: Nicht nur Struktur-, auch Kulturveränderung

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Die meisten Unternehmen haben inzwischen umfangreiche Erfahrung mit Reengineering, Lean Management und anderen Ansätzen zur Prozess- und Ablaufoptimierung – und diese Erfahrung hat nicht nur das Management, sondern auch die Belegschaft. Das heißt, wann immer ein neues derartiges Projekt gestartet wird, ist den meisten Mitarbeitern sofort klar, dass es erhebliche Veränderungen bringen kann: von Arbeitsvereinfachungen über Umstrukturierungen bis hin zu Personalabbau.

  • Gemischte Gefühle
  • Dementsprechend gemischt sind die Gefühle: Ängste und Befürchtungen auf der einen Seite, Hoffnungen und positive Erwartungen auf der anderen. Wobei wir Menschen so gestrickt sind, dass wir unser Augenmerk immer zuerst auf die Bedrohlichkeit richten, bevor wir die Chancen erkunden. Je nach Vorgeschichte des Unternehmens, der Reputation der verantwortlichen Manager und der Persönlichkeit der Adressaten fallen die Reaktionen unterschiedlich aus: Eine Belegschaft, die Vertrauen in den Vorstand oder die Geschäftsführung hat, verhält sich anders als eine, die schlechte Erfahrungen gemacht hat und voller Misstrauen ist.

  • Schlüsselrolle der Vorgeschichte
  • Unterteilung von Aufgaben in Einzelschritte

     

    Aber warum ist es überhaupt notwendig, immer wieder an den Prozessen "herumzumachen"? Und warum spielen diese Prozesse überhaupt eine so große Rolle, dass ständig über sie geredet werden muss? Organisation – und zwar sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation – ist letztlich nichts anderes als das Bestreben, die unvermeidlichen Folgen der menschlichen Arbeitsteilung in den Griff zu bekommen.

  • Die Folgen der Arbeitsteilung
  • Wenn wir Aufgaben auf mehrere Personen aufteilen, weil sie sonst zu komplex oder zu umfangreich sind, entstehen unweigerlich Schnittstellen – und damit Fehlerquellen. Denn die Übergabe einer Aufgabe in andere Hände ist fast immer mit Informationsverlusten verbunden, weil es für die erste Bearbeiterin fast unmöglich ist, all die Informationen, die sie aufgenommen hat, vollständig an die nächste Instanz weiterzugeben. Diese Informationsverluste muss man in den Griff bekommen, wenn man hohe Qualität erzeugen und nicht in Reklamationen ertrinken will.

  • Schnittstellen sind Fehlerquellen
  • Schon wenn wir als Einzelne eine komplexe Aufgabe vor uns haben, wie etwa, eine längere Reise vorzubereiten, zerlegen wir sie in einzelne Schritte. Und schon dann lohnt es sich, im Vorfeld ein bisschen Gehirnschmalz in die Frage zu investieren, wie und in welcher Reihenfolge man die einzelnen Teilaufgaben am besten angeht. Denn jeder, der es schon einmal versucht hat, weiß oder ahnt, dass es unterschiedlich effiziente Arten gibt, eine solches Vorhaben zu strukturieren.

  • Unterteilung komplexer Aufgaben in Einzelschritte
  • Wenn man Abhängigkeiten nicht erkennt und die falsche Reihenfolge wählt, hat man unter Umständen die doppelte oder dreifache Arbeit, weil man beispielsweise bereits vorgenommene Hotelbuchungen wieder stornieren und ändern muss, weil man später feststellt, dass das, was man sich an den einzelnen Stationen der Reise vorgenommen hat, plus dem, was an Reisezeit zwischen den Orten erforderlich ist, nicht zu den vorgenommenen Zimmerreservierungen passt. Oder wir bemerken nachträglich, dass die gebuchten Hotels und die gewählten Verkehrsmittel nicht glücklich gewählt sind, weil sie uns unnötige Taxifahrten, mehrfaches Umsteigen im öffentlichen Nahverkehr oder eine mühsame Parkplatzsuche aufzwingen würden.

  • Unnötig hoher Aufwand
  • Im Grunde sind wir hier bereits mitten in einer Prozessoptimierung: Wer sich keine überflüssige Arbeit machen und möglichst wenig Zeit aufwenden möchte, steht vor der Herausforderung, die optimale Reihenfolge der einzelnen Arbeitsschritte zu bestimmen. Zwar gibt es fast immer mehrere Wege zum Ziel, aber in der Regel sind nicht alle gleich schnell und effizient. Wer daher kein so großes Vergnügen am Buchen von Reisen empfindet, dass er diese Tätigkeit möglichst lange genießen möchte, wird daran interessiert sein, den schnellsten und effizientesten Weg zum Ziel zu finden. Das gilt erst recht dann, wenn er derartige Aufgaben nicht nur ab und zu mal zu erledigen hat, sondern relativ häufig.

  • Gesucht: Der einfachste und schnellste Weg zum Ziel
  • Prozesse werden von alleine komplizierter

     

    Eine Prozessoptimierung lohnt sich insbesondere bei komplexen Abläufen, die häufig durchlaufen werden. Früher dachte man, diese Optimierung macht man einmal ganz am Anfang, am besten in einer zentralen Organisationsabteilung, und dann ist die Sache buchstäblich ein- für allemal geregelt. Aber diese Hoffnung ist alsbald zerplatzt. Erstens zeigt die Erfahrung, dass auch zentrale Organisationsabteilungen nicht gefeit davor sind, am grünen Tisch einen ziemlichen Blödsinn zu organisieren, sprich Abläufe festzulegen, die im richtigen Leben hinten und vorne nicht funktionieren.

  • Ein- für allemal ist eine unrealistische Hoffnung
  • Zweitens ändern sich Anforderungen: Es fallen Zwischenschritte weg, etwa weil man Buchungen nicht mehr über Telefon und Fax macht, sondern über das Internet, und es kommen neue Dinge hinzu, an die früher niemand gedacht hätte, etwa das Anlegen von Benutzerprofilen oder die Verbuchung von Meilengutschriften, die dann irgendwie – man beachte das "irgendwie" – in die bestehenden Prozesse integriert, man könnte auch sagen, hineingeflickt werden müssen. Zuweilen kommen auch zusätzliche gesetzliche oder Kundenanforderungen hinzu, wie etwa die Dokumentation der durchlaufenen Prozessschritte.

  • Die Realität ändert sich – und damit auch die Prozesse
  • Drittens geht auch in vernünftig organisierten Prozessen ab und zu etwas total schief – und Bürokratien reagieren auf Pannen mit der Neigung, zusätzliche Regelungen zu schaffen, um derartige Fehler künftig auszuschließen. Irgendwann ist dann auch der absolute "GAU" – der größte anzunehmende Ausreißer – geregelt, aber die Prozesse sind auf dem Weg dorthin immer komplizierter und schwerfälliger geworden. Beispielsweise müssen dann immer mehr Informationen erfasst und immer mehr Sicherungsschleifen durchlaufen werden.

  • Immer mehr Regelungen und Absicherungen
  • Zudem bewirken manche eingebaute Absicherungen in der Realität das Gegenteil von dem, was sie bezwecken sollten. Beispielsweise sehen solche Regelungen häufig vor, dass erreichte Zwischenstände von allen möglichen Betroffenen und Beteiligten abgezeichnet werden müssen, um sicherzustellen, dass der erreichte Stand aus Sicht aller, die es angeht, in Ordnung ist. Weil dabei in Summe aber viel zu viele zu prüfende Dokumente herauskommen, zeichnen die meisten Beteiligten sie blind ab, also ohne das Dokument genau angeschaut zu haben. Die federführende Abteilung dagegen verlässt sich darauf, dass alle Betroffenen den Stand zustimmend zur Kenntnis genommen haben – statt der angestrebten Qualitätssicherung hat die Abzeichnungspflicht eine Verantwortungsdiffusion bewirkt.

  • Verantwortungs-diffusion statt Qualitätssicherung
  • Man kann sich also weder darauf verlassen, dass die ursprünglich festgelegten Prozesse gut sind, noch dass sie gut bleiben, solange nur keiner an ihnen herumfingert. Denn diese Prämisse ist irreal: Es werden immer wieder Änderungen an den Prozessen vorgenommen – teils, weil sie nötig sind, teils, weil es jemand nötig hat. Und diese Veränderungen werden in vielen Fällen Stückwerk bleiben – im schlimmsten Fall Flickschusterei. Denn weil eine Fehlerquelle beseitigt werden muss oder eine Anforderung hinzugekommen ist, analysiert man normalerweise nicht den kompletten Prozess und gestaltet ihn optimal neu, sondern fügt meist nur ein oder zwei zusätzliche Arbeitsschritte an möglichst passender Stelle in den vorhandenen Prozess ein.

  • Stückwerk statt optimaler Neugestaltung
  • Regelmäßige Optimierung von Schlüsselprozessen

     

    Es ist also kein Zeichen aufkommender Langeweile im Management, wenn mal wieder eine Prozessoptimierung ausgerufen wird – das ist wirklich von Zeit zu Zeit notwendig. Vor allem seine wichtigen Prozesse – das sind die, die sehr häufig zum Einsatz kommen und/oder direkte Wertschöpfung für den Kunden erbringen – sollte man in regelmäßigen Abständen darauf überprüfen, ob sie sich vereinfachen und weniger fehleranfällig gestalten lassen.

  • Schlüsselprozesse regelmäßig überprüfen
  • Dafür kann man prinzipiell zwei Ansätze wählen: den "Expertenansatz" und den "Betroffenenansatz". Beide haben etwas für sich. Dafür, die Betroffenen selbst die Optimierungen vornehmen zu lassen, spricht, dass diejenigen, die die Prozesse täglich nutzen, am besten wissen, wo es hakt – und wo infolgedessen die größten Potenziale für Verbesserungen liegen. Auf der anderen Seite ist die Gestaltung von Prozessen auch ein Stück Erfahrungssache: Selbst wenn man genau weiß, wo es hakt, heißt das noch nicht unbedingt, dass man dazu in der Lage ist, einen neuen, verbesserten Prozess zu entwerfen.

  • Expertenansatz vs. Betroffenenansatz
  • Zudem geht es nicht nur um unrunde Stellen im Prozessablauf, sondern auch um die Identifikation von Fehlerquellen. Was nicht zwangsläufig dasselbe ist: Manchmal produzieren auch rund laufende Prozesse eine Menge Ausschuss. Wenn man die Ursachen genauer analysiert, lassen sich häufig auftretende Fehler oder Qualitätsmängel in der Regel ziemlich klar einzelnen Prozessschritten zuordnen. Diese Fehleranalyse ist aber ein Handwerk, das man lernen kann, aber auch lernen muss. Entscheidend ist vor allem, den Dingen wirklich auf den Grund zu gehen und nicht bei oberflächlichen Erklärungen stehenzubleiben.

  • Methodische Fehleranalyse
  • Also steht man vor der Wahl, entweder die Betroffenen in der Methodik der Prozess- und Fehleranalyse zu schulen oder doch interne oder externe Experten zu Rate zu ziehen. Da handwerkliche Geschicklichkeit mit der Erfahrung wächst, spricht einiges dafür, für die Optimierung von Prozessen zumindest die Unterstützung von Experten heranzuziehen – die natürlich ihrerseits gut beraten sind, das Erfahrungswissen der Betroffenen über Holprigkeiten in ihren Prozessen aufzunehmen.

  • Prozessanalyse erfordert Schulung und Erfahrung
  • Aber es gibt auch eine ganze Reihe von Firmen, die ganz bewusst darauf setzen, den operativen Mitarbeitern die volle Verantwortung für ihre Prozesse zu übergeben, und sie in der erforderlichen Methodik schulen. Das ist natürlich nicht kostenlos zu haben, aber der Aufwand scheint sich zu lohnen: Dieser Ansatz beseitigt die klassische Rollenteilung in diejenigen, die (nur) zum Schaffen da sein, und diejenigen, die denken und analysieren.

    Das sorgt sowohl für mehr Eigenverantwortung als auch für mehr Identifikation bei den Betroffenen – und beseitigt nebenher das Gefühl von Bedrohlichkeit und Fremdbestimmung, wenn wieder mal eine Prozessoptimierung ansteht. Im besten Fall wird die Optimierung der Prozesse stattdessen zu einer Daueraufgabe, derer sich die jeweiligen Einheiten immer dann annehmen, wenn irgendjemand im Team eine Verbesserungsmöglichkeit entdeckt.
  • Aufhebung der klassischen Rollenverteilung
  • Die bestehenden Prozesse ("Ist-Prozesse") visualisieren

     

    Methodisch kann man dabei auf unterschiedliche Weise vorgehen. Die einfachste Möglichkeit ist, die einzelnen Arbeitsschritte auf ein Blatt Papier zu schreiben und sie durch Nummerierung in die optimale Reihenfolge zu bringen. Das stößt bei komplexeren Prozessen allerdings schnell an Grenzen der Übersichtlichkeit – und dessen, was auf ein Blatt Papier passt.

  • Die Anfänge:
    Ein Blatt Papier
  • Eine erste Verbesserung stellen Klebezettel auf einer Tafel dar, die es leichter möglich machen, die Abfolge der Arbeitsschritte neu zu arrangieren und dabei auch parallele Arbeitsvorgänge darzustellen. (Selbstverständlich gibt es dafür auch Computerprogramme. Die entfalten ihren Nutzen aber erst bei ziemlich komplexen Prozessen oder dann, wenn eine einheitliche Dokumentation benötigt wird. Ansonsten kosten sie bloß mehr Arbeit. Im Fachhandel kann man für solche Zwecke auch Magnettafeln und ähnliches Spielzeug erwerben. Die Frage ist aber, welchen wirklichen Vorteil sie gegenüber Klebezetteln bringen.)

  • Einfach und pragmatisch: Klebezettel auf Tafel
  • Gleich welche Technik man verwendet, wichtig ist in jedem Fall, die Prozessbeschreibung schriftlich zu machen und sie zu "visualisieren", also in Form von Ablaufdiagrammen sichtbar zu machen. (Was dann von Insidern "Mapping" genannt wird.) Denn unser Bewusstsein ist einfach nicht dafür geschaffen, eine größere Zahl von Arbeitsschritten gleichzeitig im Kopf zu behalten, geschweige denn, sie parallel zu diskutieren. Wenn man es trotzdem versucht, entsteht sehr schnell Durcheinander – oder eine Kontrollillusion: "Wir wissen doch alle, wie es läuft!"

  • Visualisierung wichtig
  • Außerdem zwingt die Schriftform dazu, konkret zu werden und jeden einzelnen Schritt tatsächlich zu benennen. Das heißt, man kann sich dann nicht so leicht mit vagen Worten über Stellen hinwegmogeln, die einem in Wirklichkeit gar nicht so klar sind. Häufig stellt sich bei einem detaillierten Mapping heraus, dass zwar jeder ein klares Bild von dem Prozess hat (oder zu haben meint) – aber jeder ein anderes. Geht man der Sache genauer auf den Grund, zeigt sich, dass jeder nur Teilabschnitte kennt, aber keiner wirklich den Gesamtprozess. Erst wenn der Prozess vollständig visualisiert ist, haben alle zum ersten Mal ein vollständiges und übereinstimmendes Bild davon.

  • Heilsamer Zwang, konkret zu werden
  • Reengineering für Anfänger

     

    Deshalb bringt oft schon die bloße schriftliche bzw. bildliche Dokumentation des Ist-Prozesses echte Überraschungen – vor allem wenn sie unter Mitwirkung der Betroffenen geschieht. Doch gerade wenn man direkt mit den Betroffenen arbeitet, ist es oftmals nötig, die Gruppe mit einer gewissen Hartnäckigkeit dazu zu bringen, die Dokumentation des Ist-Zustands zu Ende zu bringen, weil bereits die ersten Diskussionen losbrechen: "Sagt mal, Leute, müssen wir das wirklich so kompliziert machen? Das ginge doch viel einfacher, wenn wir …" (Das ist im Grunde genau die richtige Diskussion, nur dass sie an dieser Stelle zu früh kommt: Zuerst sollte die Beschreibung des Ist-Zustands abgeschlossen werden, sonst hat man später keine Referenzbasis für den Vergleich.)

  • Dokumentation des Ist bringt erste Überraschungen
  • Im Grunde ist damit bereits der Einstieg in das Reengineering gemacht – viel mehr steckt nicht dahinter. Deshalb gibt es, falls man nicht ganz besonders komplexe Prozesse oder eine aus anderen Gründen komplizierte Situation hat, keinen zwingenden Grund, weshalb man dafür externe Berater braucht – und schon gar nicht ein ganzes Rudel von Beratern, die sämtliche Prozesse analysieren und optimieren. Natürlich gibt es hier noch weitere Analysetools und andere Methoden und Instrumente, aber darunter ist wenig, was man nicht mit gesundem Menschenverstand verstehen und erlernen könnte.

  • Reengineering ist kein Hexenwerk
  • Im Kern geht es, wenn man die Ist-Prozesse sauber dokumentiert hat, einfach darum, gemeinsam zu überlegen, wo sie ineffizient, unnötig kompliziert, fehleranfällig oder sonst nicht optimal sind und wie man sie einfacher und besser machen kann. Dafür braucht es keine Spezialausbildung, es reicht, mit offenen Augen hinzuschauen. Wenn ein Prozess sehr schwer zu erklären und nur nach mehreren Anläufen korrekt zu dokumentieren ist, dann ist er wahrscheinlich auch fehleranfällig, weil er schwer zu erlernen und schwer im Kopf zu behalten ist. Vielleicht muss er trotzdem aus guten Gründen so sein, wie er ist, aber die Frage lautet immer: Geht es auch einfacher? Denn einfacher heißt in aller Regel auch, effizienter und kostengünstiger.

  • Offene Augen und gesunder Menschenverstand
  • Um unnötige Widerstände gegen Prozessoptimierungen zu vermeiden, ist es ratsam, die Betroffenen von Anfang an in das Vorgehen einzubeziehen – und zwar nicht nur als Datenquelle, sondern als Mitgestalter der Prozesse. Sie wissen nicht nur am besten, wo es hakt, sondern sie müssen auch mit den veränderten Prozessen leben, und ihre Haltung zu den vorgenommenen Veränderungen entscheidet maßgeblich mit darüber, ob sie einen Effizienzgewinn bringen. Wenn ihnen die neuen Prozesse aufoktroyiert wurden und sie sie daher ablehnen, werden sie wesentlich weniger Produktivitätsgewinn bringen als wenn sie sie mitentwickelt haben und voll hinter ihnen stehen.

  • Einbeziehung der Betroffenen
  • Aus dem gleichen Grund halte ich es auch für sinnvoll, den Betroffenen bei der Ausgestaltung der neuen Prozesse das letzte Wort lassen. Denn wenn man Prozesse gegen ihren Willen "durchsetzt", besteht immer die Gefahr, dass sie einem deren Untauglichkeit im praktischen Vollzug beweisen. Und selbst wenn man Grund zu der Annahme hat, dass sie bei deren Scheitern kräftig nachgeholfen haben, ist das eine Diskussion, die man kaum gewinnen kann. Haben die Betroffenen dagegen die von ihnen bevorzugte Variante durchgesetzt, sind sie damit auch in der Pflicht, deren Effizienz zu beweisen, und werden das in aller Regel auch tun.

  • Den Betroffenen das letzte Wort lassen

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"


  • Buch "Change!"
  • Time-Based Competition: Optimierung der Durchlaufzeit

     

    Wie wir gesehen haben, geht das klassische Reengineering relativ unspezifisch an die Sache heran und fragt einfach danach, wie sich die bestehenden Prozesse einfacher und effizienter gestalten lassen. Sein größter Mehrwert liegt einfach darin, die vorhandenen Prozesse sorgfältig Schritt für Schritt und Schlaufe für Schlaufe zu visualisieren – und so in vielen Fällen ihre Kompliziertheit und Unübersichtlichkeit sichtbar zu machen.

    Deshalb ist es auch so wichtig, die Dokumentation wirklich zuende zu bringen und nicht mittendrin mit der Optimierung anzufangen. Denn wenn die Dokumentation das Gesamtbild in all seiner Kompliziertheit erst einmal sichtbar macht, schreit das förmlich nach Vereinfachung und Entwirrung. Und dann schadet es auch nichts, dass das klassische Reengineering keine spezifischen Methoden zur Optimierung bereithält, sondern hauptsächlich auf den gesunden Menschenverstand setzt.

  • Reengineering liefert saubere Visualisierung
  • Andere Ansätze zur Prozessoptimierung arbeiten mit übergeordneten Leitgedanken und regen so gezielte Verbesserungen an. Das Paradebeispiel ist "Time-Based Competition", mit dem die Boston Consulting Group in den neunziger Jahren große Erfolge erzielte – oder Time-Based Management, wie man die Methode zur Vermeidung der Abkürzung TBC später nannte. Ihre Grundidee war, die Durchlaufzeiten von Prozessen sowohl in der Produktion als auch in der Verwaltung um mindestens die Hälfte zu verkürzen – und "nebenbei" die Kosten um mindestens 15 Prozent zu senken.

  • Die Zeit als Wettbewerbsfaktor
  • Diese Halbierung der Durchlaufzeit erschien den meisten operativen Managern zunächst völlig grotesk, aber der Ansatz eröffnete neue Perspektiven: Man dokumentierte und visualisierte die Prozesse weiterhin, aber man dachte nicht mehr bloß unspezifisch über Vereinfachung nach, sondern auch und vor allem über Beschleunigung. Zu diesem Zweck maß man die Durchlaufzeiten der einzelnen Prozessschritte – und stellte in vielen Fällen mit fassungslosem Staunen fest, dass zwischen 90 und 99 Prozent der gesamten Durchlaufzeit nicht etwa eine wertschöpfende Bearbeitung war, sondern Liege- und Wartezeiten: Gleich ob Rohmaterial, Vorprodukt oder Verwaltungsvorgang – die allermeiste Zeit lag das Zeug einfach herum.

  • Betrachtung der Durchlaufzeiten
  • Infolgedessen gab es auch einen klaren Ansatzpunkt zur Verkürzung der Durchlaufzeiten: Es war gar nicht erforderlich, schneller zu arbeiten, vielmehr ging es darum, Liege- und Wartezeiten drastisch zu verkürzen. Ein Paradebeispiel war das Ausstellen eines Personalausweises oder Reisepasses, das seinerzeit vielerorts zwischen sechs und zehn Wochen dauerte. Auch wenn man berücksichtigt, dass damals viele Abfragen zum Beispiel in Melderegistern noch nicht am Bildschirm möglich waren, erklärte sich nur ein Bruchteil dieser Wartezeit mit tatsächlicher Bearbeitungszeit oder (damals) unvermeidlichen Postlaufzeiten. Also gab es auch keinen Grund, weshalb eine Halbierung der Durchlaufzeit nicht möglich sein sollte – und in vielen Fällen wurde diese Vorgabe nicht nur erreicht, sondern weit übertroffen.

  • Nicht schneller arbeiten – Wartezeiten abbauen!
  • Die Vorteile der Schnelligkeit

     

    Nun könnte man einwenden, dass auch eine spektakuläre Verkürzung der Durchlaufzeiten, zumal wenn sie im Wesentlichen aus dem Abbau von (kostenlosen) Liegezeiten resultiert, noch keine Kostensenkung bringt, und schon gar nicht eine um 15 Prozent. Und das stimmt natürlich. Aber erstens: Wenn man einen Prozess anschaut, um seinen Zeitbedarf (mindestens) zu halbieren, dann zwingt das dazu, diesen Prozess nicht nur ein bisschen zu optimieren, sondern ihn von Grund auf neu zu durchdenken. Und dabei wäre es erstaunlich, wenn keine Vereinfachungen herauskämen.

  • Komplette Neugestaltung des Prozesses
  • Zweitens bedeuten lange Durchlaufzeiten immer auch eine hohe Kapitalbindung. Das spielt bei Passformularen keine Rolle, sehr wohl aber, wenn für die Produktion Rohstoffe und Vorprodukte eingekauft und gelagert werden müssen. Denn all das muss für die ganze Dauer der Bearbeitung vorfinanziert werden; außerdem kostet die Lagerung Platz und damit Geld. Je weniger Zeit zwischen dem eigenen Einkauf bis zur Bezahlung durch den Kunden verstreicht und je kleiner das Lager ist, desto weniger Betriebskapital braucht ein Unternehmen daher, desto weniger Kredite benötigt es und desto besser verzinst es das eingesetzte Kapital.

  • Weniger Kapitalbindung
  • Drittens erhöhen kurze Durchlaufzeiten die Flexibilität, was ebenfalls bares Geld wert sein kann. Wer kurze Durchlaufzeiten hat, muss zum Beispiel bei Saisonartikeln weniger auf Vorrat produzieren und kann viel schneller auf Nachfrageschwankungen reagieren. Das heißt, er bleibt auf weniger unverkäuflicher Ware sitzen und macht zusätzliches Geschäft, weil er unerwartet hohe Nachfrage zeitnah bedienen kann.

  • Mehr Flexibilität
  • Die Vorteile kurzer Durchlaufzeiten sind so groß, dass es eigentlich schade ist, dass das Konzept des Zeitwettbewerbs aus der Mode gekommen ist. Zwar kann man Durchlaufzeiten natürlich nicht beliebig verkürzen, so wie man Kosten nicht auf null senken kann (oder nur durch Einstellen des Betriebs). Aber genau wie man nach einem einmaligen Kostensenkungsprogramm noch längst nicht alle Möglichkeiten zur Kostensenkung ausgeschöpft hat, ist nach einer einmaligen Verkürzung der Durchlaufzeit noch längst nicht das Ende der Fahnenstange erreicht. Und auch das Argument des sinkenden Grenznutzens zieht nur dann, wenn man bessere Hebel zu Verfügung hat – und sie tatsächlich betätigt.

  • Schlummernde Potenziale
  • Abwägung zwischen Effizienz und Resilienz

     

    Einen Haken, der nicht verschwiegen werden darf, haben derartige Optimierungen freilich: Sie gehen zu Lasten der Resilienz, also zu Lasten der Fähigkeit, Störungen wegzustecken. Alles muss wie am Schnürchen funktionieren, damit der Gesamtprozess wirklich rund durchläuft – ein unerwarteter Stau oder ein Streik bei einem einzigen Lieferanten reicht unter Umständen, um den gesamten Prozess zusammenbrechen zu lassen. Denn man kann Autos ja schlecht ohne Fensterheber ausliefern, weil diese Teile gerade nicht verfügbar waren.

  • Effizienz versus Resilienz
  • Das ist ein grundsätzliches Problem: Resilienz, also Robustheit und geringe Störanfälligkeit, hat einen Preis. Wenn in Flugzeugen alle lebenswichtigen Steuerungsfunktionen redundant angelegt sind, ist das natürlich völlig ineffizient, solange das primäre System funktioniert. Aber wenn es ums Überleben geht, möchte man ungern auf die uneingeschränkte Funktionsfähigkeit aller Komponenten eines einzigen, nicht redundanten Systems verlassen: Resilienz kostet Effizienz. Auch in einem selbstfahrenden Auto würde man wohl ungern einen "Blue-Screen" erleben.

  • Resilienz hat ihren Preis
  • Dieses Dilemma ist nicht dadurch zu beseitigen, dass man sich weigert, es zur Kenntnis zu nehmen. Auch heroische Sprüche à la "Das darf einfach nicht passieren!" sind bei näherem Hinsehen eher Beschwörungsformeln und verpflichten die Realität zu nichts. Die einzige intellektuell redliche Vorgehensweise ist hier, sich einzugestehen, dass solche Störungen immer wieder mal vorkommen können, und dann zwischen Effizienz und Resilenz abzuwägen: Wo ist er Effizienzgewinn so groß, dass gelegentliche Störungen in Kauf genommen werden können, und wo wäre eine Störung so fatal, dass es unverantwortlich wäre, sie zu riskieren, sodass hier ein Stück Effizienz der Resilienz geopfert werden muss?

  • Ehrliche Abwägung zwischen den Alternativen
  • Lean Management: Wertschöpfung für den Kunden

     

    Während Time-Based Competition die Durchlaufzeit in den Mittelpunkt stellt, so ist die zentrale Frage von Lean Management, das seine Ursprünge im Toyota Production System (TPS) hat, die Wertschöpfung für den Kunden. Konsequent wird jede Aktivität im Unternehmen darauf hinterfragt, ob der Kunde für sie Geld zu bezahlen bereit ist. Wenn nicht, steht sie in dieser rigorosen Betrachtung im Verdacht, Muda zu sein – Verschwendung.

  • Wertschöpfung oder Muda, Verschwendung?
  • Und sie kann sich von diesem Verdacht allenfalls dann befreien, wenn sie glaubhaft machen kann, dass sie zwar keinen direkten Nutzen für den Kunden hat, aber einen indirekten, weil sie zwingend erforderlich ist, um das Unternehmen arbeitsfähig zu halten. Controlling zum Beispiel ist eine Tätigkeit, für die kaum ein Kunde Geld auszugeben bereit wäre – trotzdem ist ein Mindestmaß an Controlling erforderlich, um die eigenen Ziele und Kosten im Griff zu behalten. Ein Mindestmaß, wohlgemerkt, nicht jedes beliebige Maß, wie es den Wunschvorstellungen datenverliebter Controller entsprechen mag.

  • Unverzichtbare indirekte Wertschöpfung
  • Ähnliches gilt auch für alle anderen Aktivitäten, die keinen direkten Nutzen für den Kunden haben, aber zur Aufrechterhaltung eines funktionierenden Betriebs erforderlich sind: für Führungskräfte bis hinauf ins Top-Management, für Personalarbeit, für Marketing, Verwaltung etc. Dabei geht es aber immer um das absolut unverzichtbare Minimum, nicht um das, was sich der jeweilige Bereich im Idealfall wünschen würde. Denn mehr als das Minimum wird der Kunde nicht zu bezahlen bereit sein.

  • Nicht mehr als das absolute Minimum
  • Der Einwand, dass der Kunde das doch weder wissen noch beurteilen kann, ist richtig, geht aber ins Leere, denn er verkennt, wie Kunden ihre Entscheidungen treffen. Natürlich haben sie in aller Regel keinen Einblick in Interna, und sie machen auch keine Analyse der Kostenstrukturen ihrer Lieferanten – sie vergleichen einfach die Preise. Und wenn sie das gleiche Produkt oder die gleiche Dienstleistung anderswo zu einem günstigeren Preis bekommen können, akzeptieren sie keinen höheren. Wer den Zuschlag bekommen will, steht als Lieferant daher nur vor der Wahl, entweder schlechtere Erträge hinzunehmen oder seine Verwaltungskosten in den Griff zu bekommen.

  • Preisdruck zwingt zu rigidem Kostenmanagement
  • Ein Beispiel: Jedes Unternehmen muss zwangsläufig und unvermeidlich einen gewissen Aufwand dafür treiben, geeignete Mitarbeiter auszuwählen und einzuarbeiten. Das ist zwar keine direkte Wertschöpfung für den Kunden, aber es ist dennoch unverzichtbar, um den Laden funktionsfähig zu halten. Die Kosten für diese "indirekte Wertschöpfung" werden auf den Preis umgelegt, und der Kunde muss sie tragen, wenn er das Produkt möchte, weil sie bei jedem Anbieter unabweisbar anfallen.

    Dies gilt jedoch zum Beispiel nicht für die Folgekosten einer erhöhten Fluktuation: Wenn ein Anbieter besonders hohe Kosten für Rekrutierung und Einarbeitung hat, weil ihm reihenweise die Mitarbeiter davonlaufen, dann kann er diese Kosten nicht auf den Preis aufschlagen, sofern auch nur ein anderer Anbieter mit geringeren Umlagen auskommt. Denn der günstigste Anbieter setzt den Maßstab dafür, was die Kunden als unverzichtbares Minimum akzeptieren müssen. Wem es umgekehrt gelingt, durch Investitionen in eine besonders gute Schulung der Mitarbeiter seine Produktivität zu erhöhen, hat einen Kostenvorteil und steht vor der Wahl, entweder den höheren Gewinn einzustecken oder die Preise zu senken, um den Wettbewerbern Marktanteile abzunehmen.

  • Beispiel Mitarbeiterauswahl und Einarbeitung
  • Die Gretchenfrage des Lean Managements

     

    Der Charme des Lean-Gedanken ist, dass er leicht zu verstehen ist – und dass er es legitimiert, sich kritisch mit den vielerorts ungeliebten Verwaltungs- und Kontrollaktivitäten auseinanderzusetzen. Während Time-Based Competition bei den Mitarbeitern und Führungskräften in der Regel erst einmal auf große Skepsis – und damit auf entsprechende Widerstände – trifft, weil es gerade die erfahrenen Insider für völlig illusorisch halten, die Durchlaufzeiten zu halbieren, liefert die Leitfrage, welche Aktivitäten wirklich einen Mehrwert für den Kunden schaffen, ein klares, schlüssiges und noch dazu absolut einleuchtendes Kriterium, mit dem die allermeisten Menschen spontan etwas anfangen können.

  • "Wertschöpfung für den Kunden" leuchtet leicht ein
  • Das hat unmittelbare praktische Konsequenzen. Während Zeitwettbewerb-Projekte wegen des hohen anfänglichen Widerstands kaum ohne geballten Einsatz externer Berater (und erheblichen Druck durch das Management) in Gang gebracht werden können, lassen sich Lean-Projekte prinzipiell auch intern realisieren, auch wenn es oft sinnvoll ist, sich methodisches Know-how und auch ein Stück personelle Verstärkung von außen zu holen. Unverzichtbar ist allerdings eine bereichs- und abteilungsübergreifende Perspektive, weil viele Optimierungspotenziale auch darin liegen, die Schnittstellen möglichst reibungsarm zu organisieren. (Irgendwann kommt man beim Lean Management sogar unvermeidlich bei der Frage an, wie die Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten "schlanker" organisiert werden kann.)

  • Unterschiedlicher Bedarf für externe Berater
  • Früher oder später taucht bei Lean-Projekten allerdings auch die Frage auf, was mit den durch die Produktivitätssteigerung freiwerdenden Kapazitäten geschehen soll. Denn "Kapazitäten" bedeutet, weniger abstrakt formuliert, nicht nur, aber auch Personal – aus guten Gründen wird LEAN gern auch ausgedeutet als "Less Employees Are Needed". Verständlicherweise interessiert die Antwort sowohl Mitarbeiter als auch Betriebsräte, und man kann ihr nicht auf Dauer ausweichen, ohne die Motivation für das Projekt erheblich zu beeinträchtigen. Denn natürlich fragen sich die Leute, weshalb sie sich für ihre eigene Abschaffung engagieren sollen. Und die Frage zu stellen, heißt, sie zu beantworten.

  • Was wird mit den frei werdenden Kapazitäten?
  • TexEine Lösung wird hier besonders gerne genannt und auch gerne geglaubt, nämlich: "Wir wollen die frei werdenden Kapazitäten nicht nutzen, um Personal abzubauen, sondern um unseren Ausstoß zu erhöhen, um mit niedrigeren Preisen Marktanteile zu gewinnen." Leider klingt diese Antwort nur so lange überzeugend, bis man sich fragt, wie die Wettbewerber voraussichtlich reagieren werden, wenn man beginnt, ihnen mit niedrigeren Preisen Marktanteile abzujagen. Dass sie dies mit Bedauern, aber ohne Gegenwehr hinnehmen werden, ist zwar eine schöne Hoffnung, aber es ist zumindest nicht die einzige denkbare Reaktionsweise. Stattdessen könnte es auch sein, dass man sich alsbald in einem Preiskrieg wiederfindet, der darauf hinausläuft, die erzielten oder erhofften Produktivitätssteigerungen voll an die Kunden weiterzugeben, ohne den eigenen Marktanteil nennenswert zu steigern.t

  • Zweifelhafte Hoffnung auf Zugewinn von Marktanteilen
  • Verändern macht mehr Spaß als verändert zu werden

     

    Gleich welchen methodischen Ansatz man wählt: Weil Verändern mehr Spaß macht als verändert zu werden, kommt es für das Change Management vor allem darauf an, die Betroffenen so intensiv wie möglich an der Prozessoptimierung zu beteiligen. Idealerweise sollten sie dabei nicht bloß Zuträger sein, sondern diejenigen, die – unter Umständen unter der methodischen Anleitung externer Berater – konkrete Vorschläge zur Optimierung ihrer eigenen Prozesse entwickeln und dem Management präsentieren.

  • Aktive Rolle der Betroffenen
  • Das stößt natürlich an quantitative Grenzen, wenn es um große Abteilungen oder Bereiche mit zahlreichen Beschäftigten geht: Sie können nicht alle aktiv an der Projektarbeit mitwirken, weil das kaum sinnvoll zu organisieren wäre und zu viel Ausfall an produktiver Arbeitszeit kosten würde. Aber zumindest kann man sie regelmäßig informieren und – zum Beispiel in Form von Jour-fixes – zur Vorstellung und Diskussion von Ideen, Vorschlägen und Zwischenständen einladen.

  • Vorstellung und Diskussion von Zwischenständen
  • Wichtig ist dabei die Grundhaltung, an ihrem Feedback, ihrer Kritik und ihren Anregungen wirklich interessiert zu sein, um sie in die weitere Bearbeitung einfließen zu lassen, statt ihnen nur die bisherigen Ergebnisse bekanntzugeben und auf ihre Zustimmung zu warten. Denn für die Akzeptanz der entstehenden neuen Prozesse ist es ein himmelweiter Unterschied, ob diejenigen, die später nach ihnen arbeiten sollen, die Möglichkeit hatten, ihre Kritik und ihre Anregungen einzubringen, oder ob sie ihnen einfach aufgedrückt wurden.

  • Echtes Interesse am Feedback
  • Denn ein Phänomen kennt wohl jeder aus eigener Erfahrung: Wenn einem Vorgaben vorgesetzt werden, wie man künftig zu arbeiten hat, dann ist man erst einmal "aus Prinzip" dagegen – und sucht dafür nach Gründen. Das heißt, die Betroffenen verwenden ihre gesamte Intelligenz darauf, herauszufinden und aufzuzeigen, was an den vorgegebenen Lösungen nicht in Ordnung ist und weshalb sie nicht funktionieren können. Das ist nichts Böses – es ist einfach die natürliche Gegenwehr gegen Fremdbestimmung.

  • Natürliche Gegenwehr gegen Fremdbestimmung
  • Waren sie dagegen an der Ausgestaltung beteiligt und konnten ihre Sichtweisen einbringen, stehen sie der Sache deutlich positiver gegenüber. Dann kennen sie die Gründe, die zu den getroffenen Festlegungen geführt haben, und selbst wenn man nicht mit allem einverstanden ist, versteht man doch, was dahinter steht, und findet, dass das Ergebnis Hand und Fuß hat – genau wie die Vorgehensweise, wie es entstanden ist. Das heißt, durch die Einbeziehung werden nicht nur die Prozesse besser, weil die Erfahrungen der Betroffenen optimal genutzt werden, sondern es entsteht auch eine ganz andere Akzeptanz. Was den Zeitaufwand, der dafür erforderlich ist, mehr als wettmacht.

  • Einbeziehung erzeugt Akzeptanz
  • Die neuen Prozesse zum Leben bringen

     

    Doch das Definieren von Prozessen ist eine Sache, deren Einhaltung eine ganz andere. Anders als Veränderungen der Aufbauorganisation haben Veränderungen der Abläufe die normative Kraft des Faktischen nicht auf ihrer Seite: Falls nicht ein neues IT-System die Nutzung der neuen Prozesse erzwingt, nehmen sie am Stichtag nicht wie auf ein geheimes Kommando ihre Arbeit auf. Vielmehr muss man sich bewusst dafür entscheiden, die eigene Arbeitsweise auf die neudefinierten Prozesse umzustellen und auch dabei zu bleiben – und "man" bedeutet: Jede einzelne Mitarbeiterin, die an irgendeiner Stelle an dem Prozess beteiligt ist.

  • Umsetzung ist kein Selbstgänger
  • Dass das geschieht, ist keine Selbstverständlichkeit. Im Gegenteil, in vielen Firmen hört man das gleiche Klagelied: "Ja, wir haben sehr wohl genau beschriebene Prozesse, nur leider hält sich kein Mensch daran." Im Grunde kann die Gegenfrage in solchen Fällen nur lauten: "Und warum lassen Sie das zu?" Denn reden wir nicht darum herum: Disziplinprobleme sind immer Führungsprobleme. Wenn die definierten Prozesse nicht eingehalten werden, heißt das im Klartext: Die Führungskräfte tolerieren es, dass sie nicht eingehalten werden. Vielleicht ist es ihnen gleichgültig, vielleicht haben sie sogar selbst ihre Vorbehalte, in jedem Fall bestehen sie nicht auf deren Befolgung.

  • Disziplinprobleme sind Führungsprobleme
  • Wer daher glaubt, das Change Management hätte seine Arbeit getan, wenn die neuen Prozesse definiert sind und prinzipiell akzeptiert werden, der macht einen im Management sehr verbreiteten Denkfehler: Er verwechselt eine Entscheidung mit deren Umsetzung. Eine amüsante Erinnerung, dass das keineswegs dasselbe ist, ist die Scherzfrage mit den fünf Fröschen, die auf einem Baumstumpf sitzen. Vier davon beschließen, ins Wasser zu springen; wie viele bleiben übrig? Die Antwort lautet: Fünf. Weil Beschließen und Handeln nicht das Gleiche ist.

  • Verwechslung einer Entscheidung mit deren Umsetzung
  • Eine erfolgreiche Implementierung beginnt daher damit, sich bewusst zu machen, dass die Umsetzung der neuen Prozesse kein "Selbstgänger" ist: Die Mitarbeiter werden nicht von alleine auf die neuen Prozesse wechseln, nur weil sie bei deren Vorstellung genickt – oder zumindest nicht lauthals gezetert – haben. Stattdessen werden die meisten von ihnen einfach so weitermachen wie bisher – gar nicht unbedingt, weil sie verdeckten Widerstand leisten, sondern einfach, weil kein offizielles "Signal zum Wechseln" gegeben wurde.

  • Kein Selbstgänger – Signal zum Wechseln erforderlich
  • Die Umsetzung offiziell anstoßen – und nachhalten

     

    Der erste Schritt zur Umsetzung ist daher, den Wechsel auf die neuen Prozesse offiziell anzustoßen. Das sollte nicht durch interne oder externe Change Manager geschehen, sondern durch die operativen Führungskräfte der jeweiligen Bereiche – aber es wird durch diese Führungskräfte wohl nur dann geschehen, wenn sie dazu einen ausdrücklichen Auftrag von ihren Vorgesetzten erhalten. Die Aufgabe des Change Managements ist, dies anzustoßen, denn auch die Chefs der operativen Führungskräfte werden von sich aus nicht zwangsläufig daran denken, dass sie dies tun müssen – und sind oft dankbar, zumindest aber empfänglich für einen entsprechenden Impuls.

  • Anstoß durch operative Führungskräfte
  • Da bei komplexen Prozessen Durcheinander entsteht, wenn die einen bereits nach den neuen Regeln arbeiten und die anderen nicht, muss für ein synchrones "Umschalten" gesorgt werden. Um diese Gleichzeitigkeit herbeizuführen und dem Übergang einen positiven Auftakt zu geben, ist es unter Umständen sinnvoll, kurz vor dem Stichtag eine Veranstaltung mit allen betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften zu machen, in der die oberste Chefin des Bereichs noch einmal betont, weshalb die disziplinierte Einhaltung der neuen Prozesse wichtig ist, um die Früchte der Umstellung ernten zu können, und alle Beschäftigten um ihre volle Unterstützung bittet.

  • Option Auftakt-veranstaltung
  • Soweit erforderlich, müssen die Mitarbeiter für ihre Rolle in den neuen Prozessen geschult werden; unter Umständen müssen auch die Aufgabengebiete und Zuständigkeiten neu zugeschnitten werden, damit die Prozesse tatsächlich in der vorgesehenen Weise durchgeführt werden können. Vor allem aber sollte den Führungskräften hinter den Kulissen deutlich gemacht werden, dass sie die Verantwortung für Umsetzung der neuen Prozesse haben. Sie müssen nicht nur dafür sorgen, dass sie in ihrem Verantwortungsbereich "gelebt" werden, sondern vor allem auch, dass sie am Leben bleiben und nicht schleichend wieder von persönlichen Vorlieben oder operativem Schlendrian überwuchert werden.

  • Klare Erwartungen an die operativen Führungskräfte
  • Dabei gilt der Grundsatz, es von Anfang an richtig zu machen. Es ist wesentlich einfacher, die Einhaltung der festgelegten Prozesse von Anfang an mit Konsequenz und Beharrlichkeit herbeizuführen, als irgendwann später nach deren weitgehender "Verwahrlosung" doch noch Prozessdisziplin durchzusetzen. Letztlich ist die Umsetzung neuer Prozesse eine Bewährungsprobe für die Führungskultur, die unter Umständen auch gnadenlos deren Schwächen offenlegt.

  • Bewährungsprobe für die Führungskultur
  • Wenn in einem Unternehmen Prozesse zwar klar definiert sind, aber nicht verlässlich eingehalten werden, dann heißt das entweder, dass die definierten Prozesse nichts taugen oder dass überflüssigerweise Prozesse definiert wurden, deren Einhaltung keine Rolle spielt – oder dass die Vorgesetzten die mangelnde Prozesstreue ihrer Mitarbeiter tatenlos hinnehmen. Keine dieser Alternativen beschreibt einen Zustand, mit dem sich das Management zufriedengeben kann. Und wenn das Problem nicht an den Prozessen selbst liegt, dann besteht dringender Handlungsbedarf bei der Führungskultur.

  • Handlungsbedarf im Bereich der Führungskultur?

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