Die Umsetzungsberatung

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Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Change Management: Das Wichtigste in Fragen und Antworten

 

Konzept dieser Website

Ziel dieser Website ist, Ihnen die umfassendsten, klarsten und nützlichsten Informationen zu Change Management, Post-Merger-Integration und Kultur-veränderung anzubieten, die Sie im deutschsprachigen Teil des weltweiten Netzes finden. ...mehr


 

Hintergrundberatung (Change Coaching)

Eine wachsende Zahl von Kunden will Veränderungen realisieren, ohne dass schon wieder externe Berater durchs Haus laufen. Um dafür das optimale Vorgehen zu finden und in keine Fallen zu tappen, nutzen sie unser Change Coaching. ...mehr


 

NEU: Video-Beratung

Erfahrung mit einer Krise wie der derzeitigen haben wir natürlich auch nicht, Erfahrung mit Krisen und Krisenmanagement aber sehr wohl. Deshalb bieten wir unsere Change-Beratung ab sofort telefonisch sowie per Video an. So sind in kurzer Zeit – und damit zu moderaten Kosten – große Schritte möglich. ...mehr


 

Das aktuelle Zitat

"Wenn Dreiecke einen Gott hätten, würden sie ihn mit drei Ecken ausstatten."

Charles de Montesquieu


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"Prolog im Vorstand"

Bevor Sie ein größeres Change-Vorhaben starten, raten wir Ihnen sehr zu einen "Prolog im Vorstand": Einen vorbereitenden Workshop mit Ihrem Executive-Team, der zum Ziel hat, einen tragfähigen Konsens über die Ziele Ihres Vorhabens und das Vorgehen, einschließlich der Rollenverteilung, herzustellen. ...mehr


 

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Thaler, Richard H.:
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Was genau versteht man unter Change Management?

Change Management ist das Handwerk und die Kunst, Veränderungen in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen zu erleichtern, zu beschleunigen und ihre Erfolgschancen zu verbessern, etwa indem man Change-Vorhaben transparent kommuniziert, Ängste und Vorbehalte ausräumt, Widerstände auflöst und die Betroffenen in den Change-Prozess einbezieht, aber auch Konflikte durchsteht.

Technisch kann man Change Management beschreiben als die Planung, Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Dabei geht es nicht um die fachliche Seite und auch nicht vorrangig um das Projektmanagement, sondern vor allem um den sozialen Prozess, also um die richtige Kommunikation mit den Betroffenen und ihren Emotionen, also um Ängste und Sorgen, aber auch um Ärger, Unmut und Widerstände. Vor allem aber ist Change Management auch Ermutigung.

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Welchen Nutzen hat Change Management?

Der Nutzen von Change Management liegt vor allem in drei Dingen: Erstens hilft es, Change-Vorhaben mit möglichst geringen Reibungsverlusten (oder in Ökonomen-Jargon ausgedrückt: mit möglichst geringen Transaktionskosten) zu realisieren und zweitens unter möglichst wenig Ängsten, Schmerzen und Konflikten (also mit möglichst geringen psychologischen Kosten). Das Meisterstück ist drittens, wenn dies unter bestmöglicher Ausschöpfung der Intelligenz und Erfahrung des Gesamtsystems gelingt, das heißt, unter Einbeziehung und aktiver Mitwirkung der Betroffenen und nicht bloß als Implementierung von Ideen, die am grünen Tisch von Beratern oder Projektteams entstanden sind.

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Welchen Change Management-Ansatz verfolgt "Die Umsetzungsberatung"? Was ist ihre Philosophie?

Wir möchten die Welt (naja, vorrangig deren deutschsprachigen Teil) davon überzeugen, dass Veränderungen leichter und schmerzloser gehen, wenn man sie nur richtig anpackt. Und dass dann sogar bessere Lösungen herauskommen können: Lösungen, die sowohl den geschäftlichen Erfordernissen als auch den Bedürfnissen der beteiligten Personen und Gruppierungen besser gerecht werden als die, die die ersten Entwürfe und Ideen vorgesehen haben.

Für uns ist es kein Naturgesetz, dass Veränderungen immer mit heftigem Streit und Grabenkriegen einhergehen oder dass sie notwendig Verlierer, Verletzungen und offene Rechnungen hinterlassen müssen.

Natürlich muss über den richtigen Weg gestritten - oder genauer gesagt, kontrovers diskutiert werden. Und natürlich sind dabei auch Emotionen im Spiel - wir sind ja keine Roboter. Aber deswegen muss man keinen Kampf der "Guten" gegen "die Bösen" inszenieren, keine Lager bilden und schon gar keine Feldschlachten oder Grabenkriege führen.

Nach unserer Erfahrung entstehen erbitterte Auseinandersetzung allzuoft nicht, weil es in der Sache völlig unvereinbare Positionen gibt, sondern weil manche Personen und/oder Gruppen im Unternehmen dagegen rebellieren, wie man mit ihnen umgeht, wie sie betrachtet und behandelt werden.

Das heißt aber auch: Wenn man Change-Prozesse klug und sensibel gestaltet, allen Beteiligten bis zum Beweis des Gegenteils gute Absichten unterstellt (was Eigeninteressen keineswegs ausschließt), ihnen eine adäquate Rolle im Prozess einräumt und frühzeitig offen sowohl über Ängste und Bedürfnisse als auch über unterschiedliche Sichtweisen spricht, geht Veränderung nicht nur leichter und schmerzloser, es kommt auch mehr dabei heraus.

Deshalb ist unser Leitsatz: Wir machen Change leichter. Schneller. Schmerzloser. Verständlicher. Annehmbarer. (Und damit auch kostengünstiger.)

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Stimmt es, dass zwischen 50 und 90 Prozent aller Veränderungsprozesse scheitern?

So pauschal stimmt das sicherlich nicht. Um eine sinnvolle Antwort auf die Frage nach der Misserfolgsrate zu geben, muss man nach Typen von Change-Prozessen unterscheiden: Es gibt Veränderungsvorhaben, bei denen die Erfolgswahrscheinlichkeit nahe 100 Prozent liegt, es gibt aber auch welche, bei denen sie fast das andere Ende der Skala erreicht.

Wenn Sie etwa ein Update Ihres IT-Systems durchführen, kann zwar auch einiges schiefgehen, aber dass die Einführung völlig fehlschlägt, sodass man zurück zum alten System muss, dürfte die krasse Ausnahme sein. Und wenn, liegt es eher an technischen Mängeln des neuen Systems als daran, dass sich die Nutzer völlig verweigern.

Das Gleiche gilt, wenn Sie eine Reorganisation durchführen: Gleich wie viel Aufregung und Kritik es im Vorfeld gab, an dem Tag, an dem die neue Organisation in Kraft tritt, werden wie von Zauberhand alle Meetings und Besprechungen in der neuen Struktur stattfinden, die Arbeitsprozesse werden sich entsprechend anpassen, und die alte Organisation wird allenfalls noch eine nostalgische Erinnerung sein.

Ganz anders bei Veränderungen, die eine Verhaltensänderung der Adressaten erfordert, erst recht wenn sie von Dauer sein soll. Versuche, das "Mindset" der Mitarbeiter und Führungskräfte zu verändern, scheitern fast ausnahmslos, gleich ob man es mit Bekehrungsarbeit versucht oder mit Leitbildern, Führungsgrundsätzen, Value and Mission Statements oder anderem. Generell zählen Kulturveränderungen zu den harten Brocken im Change Management.

Aber auch die Einführung von CRM-Systemen scheitert nicht selten daran, dass, wie es dann oft so blumig heißt, "die Nutzer das System nicht annehmen". Sprich, dass sie schlau genug sind zu erkennen, dass diese Systeme nicht in ihrem Interesse liegen, und sie sie infolgedessen ignorieren oder nur so viele Informationen eintragen, wie nötig ist, um keinen Ärger zu bekommen.

Nicht zuletzt hängt es auch von den Kriterien ab, ob ein Change-Vorhaben als gescheitert betrachtet werden muss. Bei Fusionen und Übernahmen ist es zum Beispiel relativ selten, dass es, wie etwa bei DaimlerChrysler oder bei BMW und Rover, nach einer kurzen und frustrierenden Ehe zu einer Scheidung kommt. Das heißt aber noch lange nicht, dass durch die Post-Merger-Integration tatsächlich die Synergieeffekte erreicht werden, die im Vorfeld als Begründung des Mergers verkündet wurden. Legt man dieses strenge, aber logische Kriterium heran, scheitern tatsächlich die meisten Fusionen und Übernahmen.

Einen Durchschnitt über alle Change-Prozesse zu bilden, hat aus unserer Sicht wenig Sinn. Zudem müsste man dann wohl nach der Häufigkeit und der finanziellen Tragweite gewichten. Denn sonst würde man die Einführung einer neuen Reisekostenabrechnung, bei der es um ein paar Hunderttausend Euro geht, mit einem Merger gleichsetzen, bei dem zwei Unternehmen auf dem Spiel stehen. Für die Praxis viel wichtiger ist, sich darüber klar zu werden, mit welchem Typus von Veränderung man es selbst in seinem konkreten Projekt zu tun hat und wo dessen Risiken und Besonderheiten liegen.

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Welche Typen von Change-Prozessen gibt es denn, und wie unterscheiden sie sich?

Um Ordnung in die Vielfalt unterschiedlichster Change-Vorhaben zu bringen, sind zwei Gesichtspunkte besonders wichtig, weil sie es möglich machen, die emotionale Dynamik eines bevorstehenden Change-Projekts gut abzuschätzen und zu prognostizieren: Zum einen die Frage, wie bedrohlich die angestrebten Veränderungen für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte sind - oder genauer: als wie bedrohlich sie von ihnen empfunden werden. Zum anderen spielt eine entscheidende Rolle, ob und in welchem Umfang das Change-Vorhaben den Adressaten Einstellungs- und Verhaltensänderungen abverlangt.

Je bedrohlicher die Veränderungen aus Sicht der Betroffenen (!) sind, desto mehr ist das Klima von Ängsten und Sicherungstendenzen geprägt. Je geringer die Bedrohlichkeit ist, desto größer die Bandbreite der Reaktionen - von Neugier und Begeisterung über taktische Reaktionen bis hin zu ausgeprägtem Desinteresse.

Und je mehr das Change-Vorhaben den Adressaten Einstellungs- und Verhaltensänderungen abverlangt, desto ausgeprägter wird die spontane Gegenwehr gegen Eingriffe in die eigenen Handlungsspielräume sein - und desto mehr geht es entsprechend darum, die Unterstützung und aktive Mitwirkung der Adressaten zu gewinnen, aber auch durch konsequentes Nachhalten deutlich zu machen, dass die Forderung nach Veränderungen ernst gemeint ist.

Umgekehrt sind Veränderungen der Strukturen kaum auf die Akzeptanz der Betroffenen angewiesen: Gleich ob es eine Reorganisation ist oder eine Übernahme oder auch "nur" die Einführung eines neuen IT-Systems, solche Veränderungen schaffen Fakten, denen man sich kaum entziehen kann, gleich ob sie einem gefallen oder nicht.

Wenn man diese beiden Dimensionen zu den Achsen eines Diagramms macht, entsteht unsere Typologie der Change-Prozesse, die eine gute Prognose des emotionalen Klimas ermöglicht, in dem sich das jeweilige Vorhaben abspielen wird.

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Wogegen hilft Change Management?

Erstens dagegen, dass Veränderungsvorhaben an den Widerständen der Belegschaft und/oder des mittleren Managements scheitern. Zweitens dagegen, dass Veränderungen mit unnötig hohen Kosten, Schmerzen und Reibungsverlusten erkauft werden müssen. Drittens dagegen, dass Veränderungen implementiert werden, die an der Realität vor Ort vorbeigehen, und dass dabei die Praxiserfahrung, das operative Know-how und die guten Ideen von der Basis ungenutzt bleiben.

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Ist der Nutzen von Change Management messbar und quantifizierbar?

Im Prinzip ja - jedenfalls sofern man an die "Messung" oder "Quantifizierung" keine strengeren Maßstäbe anlegt als etwa an Investitionsrechnungen. Da man kein wissenschaftliches Doppelblind-Experiment mit Versuchsgruppe und Kontrollgruppe durchführen kann, muss man in beiden Fällen mit plausiblen Annahmen über die zur Wahl stehenden Alternativen arbeiten. Und genau wie bei Investitionsentscheidungen sollten diese Annahmen eher konservativ, also eher auf der sicheren Seite sein.

Methodisch kann man sich an den oben genannten drei Nutzenaspekten von Change Management orientieren. Also erstens, an welchen Stellen wären höhere Kosten entstanden bzw. ein Teil des Nutzens verlorengegangen, wenn das Veränderungsvorhaben nur halbherzig umgesetzt worden wäre und/oder wenn sich seine Umsetzung erheblich verzögert hätte, weil die Führungskräfte nicht mitziehen oder weil erst langwierige Verhandlungen mit dem Betriebsrat erforderlich geworden wären?

Zweitens, in welchen ökonomischen Kosten würden sich die psychologischen Kosten niederschlagen, wenn die Produktivität etwa darunter litte, dass die Mitarbeiterinnen und Führungskräfte viele und aufgeregte Diskussionen führen, wenn sie unkonzentriert arbeiten oder von Zukunftsängsten abgelenkt sind? Wie viel Produktivität würde durch einen vorübergehenden oder dauerhaften Verlust an Motivation und Loyalität verlorengehen?

Drittens, wie viel bessere (und damit produktivere) Lösungen entstehen, wenn die Mitarbeiter vor Ort ihre Kenntnisse und Erfahrungen in die Umsetzung einbringen, und mit wie viel mehr Überzeugung und Engagement erfüllen sie die Veränderungen mit Leben, wenn ihre eigenen Ideen und Erfahrungen dort eingeflossen sind?

Ein vierter gravierender Punkt kommt bei manchen Change-Vorhaben hinzu, nämlich die Möglichkeit, dass ein Change-Vorhaben völlig scheitern kann, wenn die Beschäftigten nicht mitziehen: Wie viele teure CRM-Systeme wurden beispielsweise schon eingestampft, weil die Mitarbeiterinnen sie nicht angenommen haben? Wie viele Leitbilder und Führungsgrundsätze haben nichts bewirkt außer Zynismus, weil die Führungskräfte angesichts der hohlen Worte nur die Achseln gezuckt haben ("gelesen - gelacht - gelocht")? Wie viele Kulturprogramme sind nutzlos verpufft?

In solchen Fällen, wo Change-Vorhaben Gefahr laufen, ohne professionelles Change Management völlig zu scheitern, liegt die untere Grenze von dessen Nutzen in den Kosten (einschließlich der nutzlos aufgewandten Arbeitszeit), die die jeweiligen Programme ausgelöst hätten (also etwa den Kosten für die Auswahl und Beschaffung der CRM-Software plus unzähliger Arbeitstage für die Einrichtung des Systems und die vergebliche Schulung der Mitarbeiterinnen).

Da man solche Programme aber in aller Regel nicht auflegen würde, wenn man sich davon nicht einen Nutzen verspräche, der deutlich höher ist als die Kosten, kann man als obere Grenze den errechneten Nutzen des perfekt funktionierenden Systems (oder der veränderten Kultur) heranziehen. Da derartige Investitionen aber nicht immer den errechneten Nutzen erreichen (und die Kosten meist höher sind als veranschlagt), liegt der Nutzen des Change Managements irgendwo dazwischen.

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Was ist der Unterschied zwischen Change Management und Transformation bzw. Transformation Management?

Von Transformation und Transformationsmanagement zu reden, ist eindeutig modischer und klingt unglaublich vollmundig: Es suggeriert, dass sich ein Unternehmen durch solch eine "Transformation" in ein völlig anderes verwandelt, sozusagen wie ein Phoenix aus dem Aschenbecher steigt und in neuem Glanz erstrahlt.

Wer die Praxis von Unternehmen und Veränderungsprozessen kennt, weiß, dass solche wundersamen Wandlungen eher in den Werbetexten von Beratungsfirmen vorkommen als in der betrieblichen Realität. Im wirklichen Leben verläuft die Weiterentwicklung von Menschen und sozialen Systemen eher graduell als in Sprüngen, auch wenn sich das Top-Management zuweilen etwas anderes wünscht (und deshalb anfällig für besagte Versprechungen ist). Soziale Prozesse sind evolutionär, nicht revolutionär - ganz abgesehen davon, dass aus Revolutionen selten etwas Gutes entsteht.

Auch der Versuch, einerseits zwischen Anpassungen an eine veränderte Realität und andererseits Aufbrüchen zu neuen Ufern zu unterscheiden, bringt für die Praxis kaum mehr als Abgrenzungsschwierigkeiten. Der Erkenntnisgewinn ist hingegen gering, weil sich daraus für das Vorgehen kaum ein Unterschied ergibt. Deshalb verwenden wir die Begriffe Transformation und Transformationsmanagement nicht - und warten, ob die nächste Mode uns mehr anspricht.

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Wer ist für das Change Management verantwortlich?

Letztlich der Vorstand, die Geschäftsführung bzw. der Auftraggeber des Change-Vorhabens. Ihre Rückendeckung ist unverzichtbar, denn bei aller Kommunikation und allem Bemühen um eine Konsensfindung ist die Durchsetzung von Veränderungen zuweilen auch eine Machtfrage. Schon das Wissen um die Entschlossenheit der Geschäftsleitung, die angestrebten Veränderungen, wenn nötig, auch durchsetzen, erhöht erfahrungsgemäß die Konsens- und Kompromissbereitschaft aller Beteiligter.

Andererseits darf man die Machtkarte nicht voreilig ausspielen. Es macht einen großen Unterschied, ob Macht - das heißt, die Fähigkeit, Veränderungen auch gegen Widerstände durchzusetzen - dazu genutzt wird, sich lästige Diskussionen zu ersparen, oder ob sie dazu dient, dem einen oder anderen "erfolgreichen Regelignoranten" deutlich zu machen, dass die festgelegten Regeln auch für ihn gelten.

Dass die Letztverantwortung für das Change Management bei der Geschäftsleitung liegt, heißt jedoch nicht, dass sie sich auch um das operative Change Management - also um die Planung, Steuerung und Unterstützung des angestoßenen Veränderungsprozesses - kümmern muss oder kümmern sollte. Diese Aufgabe kann und sollte zweckmäßigerweise an einen Change Manager, ein Change-Team oder ein Teilprojekt Change delegiert werden.

Die Change Manager wiederum haben eine beratende Rolle gegenüber der Projektleitung, dem Auftraggeber bzw. der Geschäftsleitung: Sie sollten dem Top-Management regelmäßig mitteilen, wie sie die Stimmung im Unternehmen bzw. in den betroffenen Unternehmensteilen wahrnehmen und sie dort ggf. einen Handlungsbedarf durch die Geschäftsleitung sehen.

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Was tut ein Change Manager, ein Change Team oder ein Teilprojekt Change konkret, bzw. was sollten sie tun?

Ihre Aufgabe ist es, den Change-Prozess zu planen, zu steuern und zu unterstützen. Um einen Change-Prozess planen zu können, ist es notwendig, vorherzusehen, mit welchen Emotionen die Betroffenen auf das Change-Vorhaben reagieren, und deren Reaktionen fortlaufend zu beobachten. Diese Emotionen soll die Change-Kommunikation aufnehmen, auf sie eingehen und sich darum bemühen, sie in Akzeptanz, Unterstützung und in eine konstruktiv-kritische Mitwirkung bei der Umsetzung der Veränderungen zu verwandeln.

Wenn ein neues Change-Vorhaben angekündigt wird, sind die spontanen Reaktionen häufig von Angst und Unwillen geprägt: Mitarbeiter wie Führungskräfte machen sich Sorgen darüber, ob das Vorhaben negative Auswirkungen für sie, ihr Arbeitsgebiet oder ihr Umfeld haben wird. Außerdem stört es sie, weil es in ihr Tagesgeschäft und ihre Handlungsspielräume eingreift - und die natürliche Reaktion darauf ist Unwillen.

Die erste große Aufgabe für Change Manager ist daher Kommunikation: Sie müssen dafür sorgen, dass die Gründe, weshalb das Vorhaben gerade jetzt erforderlich ist, gut erklärt und vermittelt werden, und dass unnötige Ängste und Befürchtungen zerstreut werden - aber auch, dass berechtigte Befürchtungen adressiert werden und geklärt wird, wie mit eventuellen negativen Auswirkungen auf betroffene Personen und/oder Abteilungen umgegangen wird.

Im weiteren Verlauf haben die Change Manager dann drei Aufgaben: Erstens über den Fortgang des Change-Vorhabens zu informieren, zweitens die Stimmung im Unternehmen bzw. in den betroffenen Bereichen zu beobachten und auf sie einzugehen, und drittens, Ansätze und Möglichkeiten zu entwickeln, wie die Betroffenen in den Veränderungsprozess einbezogen werden können, statt nur dessen "Objekte" zu sein.

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Wie sieht gute Change-Kommunikation aus? Und was sollte man in der Kommunikation vermeiden?

Beide Fragen sind einfach zu beantworten, wenn wir uns in die Rolle der Betroffenen versetzen: Was für eine Kommunikation würden wir uns wünschen, wenn wir von einem Change-Vorhaben betroffen wären, das wir nicht "bestellt" haben, und uns Sorgen machen, was es für uns und unser Umfeld zu bedeuten hat?

Mit ziemlicher Sicherheit würden wir uns dann eine Change-Kommunikation wünschen, die erstens erklärt, was genau geplant ist und warum dies geplant ist, die zweitens auf unsere Sorgen und Befürchtungen eingeht, und die drittens ehrlich und glaubwürdig ist. Wenig geholfen wäre uns dagegen mit einer Kommunikation, die die Vorzüge des Vorhabens in den rosigsten Farben ausmalt, das Vorgehen als alternativlos beschreibt und uns im Übrigen mit vagen Beschwichtigungsformeln zu suggerieren versucht, es gäbe keinerlei Grund, sich Sorgen zu machen. Euphorische Jubelhymnen würden uns eher skeptisch stimmen und auf die Dauer wütend machen.

Im weiteren Projektverlauf würden wir uns außerdem vermutlich wünschen, regelmäßig auf den Stand der Dinge gebracht zu werden - und vor allem zu erfahren, was das für uns und unser Umfeld bedeutet. Und schließlich wäre es toll, wenn wir dort, wo wir eigene Erfahrungen, Ansichten und Meinungen haben, die Chance hätten, unsere Sichtweise einzubringen, und dass unser Input erkennbar in die weiteren Planungen und Entscheidungen einfließt.

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Wer ist für die Change-Kommunikation verantwortlich: die Projektleitung, das Change-Team oder die Geschäftsleitung?

Das hängt davon ab, was man unter "verantwortlich" versteht. Für die Planung der Kommunikation ist in erster Linie das Change-Team verantwortlich, aber das heißt nicht zwangsläufig, dass es die Kommunikation auch selbst durchführen sollte. Vielmehr muss immer mitgedacht werden, wer für welche Aussagen der beste und glaubwürdigste Kommunikator ist.

Wenn es zum Beispiel um den Arbeitsstand und die Vorschläge des Projekts geht, ist dafür vermutlich die Projektleitung die beste und glaubwürdigste Quelle, wenn es um Entscheidungen und das weitere Vorgehen der Umsetzung geht, ist es vermutlich der Auftraggeber bzw. die Geschäftsleitung. Denn letztlich ist es in erster Linie die Geschäftsleitung, die dazu in der Lage ist, gegenüber der Belegschaft gültige Aussagen über die Zukunft zu machen - das können weder externe Berater noch interne Projektleiter.

Deshalb werden die Change Manager nur in Ausnahmefällen diejenigen sein, die sichtbar im Zentrum der Kommunikation stehen: Dafür sie haben vermutlich weder das erforderliche detaillierte Wissen über Analysen und Lösungsvorschläge noch die Autorität, gegenüber den Mitarbeitern verbindliche Aussagen zu machen. Ihre Rolle liegt eher im Design der Kommunikation und in der Moderation der Veranstaltungen bzw. in der Bereitstellung von Kommunikationskanälen - und nicht zuletzt darin, gegenüber Projektverantwortlichen und Auftraggebern immer wieder auf regelmäßige und ehrliche Kommunikation zu drängen.

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Ist es sinnvoll, die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte, wo immer es möglich ist, in den Change-Prozess einzubinden?

Nein. Aus unserer Sicht ist die Einbeziehung von Mitarbeitern und Führungskräften dort und nur dort sinnvoll, wo sie tatsächlich einen Unterschied bringt, sei es für das Ergebnis - etwa weil bessere Lösungen gefunden werden - oder für den Prozess, weil die Akzeptanz der gefundenen Lösungen höher ist.

Generell sprechen wir lieber von Einbeziehung als von Einbindung, weil "Einbinden" wenigstens in unseren Ohren einen manipulativ-lähmenden Beigeschmack hat hat: Einbinden bis zur Bewegungsunfähigkeit.

Was häufig übersehen wird, ist, dass Partizipation Zeit und damit Geld kostet. Das gilt besonders dann, wenn es um direkt produktive Mitarbeiter geht, also um solche, die in der direkten Wertschöpfung tätig sind, gleich ob sie an Produktionsmaschinen stehen oder ob sie in der Verwaltung Vorgänge bearbeiten. Denn dann heißt Einbeziehung zwangsläufig Arbeitsausfall.

Da sich aber kaum eine Firma beliebig viele Ausfallzeiten leisten kann, steht die Einbeziehung an der einen Stelle de facto in Konkurrenz zu der Einbeziehung an einer anderen Stelle. Deshalb lohnt es sich zu überlegen, wo die Einbeziehung der Betroffenen den größten Nutzen bringt.

Nach unserer Überzeugung ist das dort der Fall, wo sie die unmittelbare Erfahrung der Beschäftigten erschließt und für die weitere Arbeit nutzbar macht, also etwa bei der Analyse von Prozessen und Abläufen vor Ort oder bei der konkreten Ausgestaltung der angestrebten Lösungen sowie bei ihrer Anpassung an den eigenen Arbeitsbereich.

Dagegen wird man über einen partizipativen Prozess in der Regel wenig über veränderte Kundenanforderungen, internationale Märkte, neue Wettbewerber oder ähnliche Dinge in Erfahrung bringen. Bei solchen Fragen ist die Innensicht eher von der Vergangenheit geprägt - und oft auch von einer trügerischen Gewissheit, das eigene Geschäft und seine Kunden zu kennen. Deshalb kann Partizipation hier sogar zur Gefahr werden, weil sie den tatsächlich bestehenden Veränderungsdruck unterschätzt.

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Wie kann man Widerstände gegen Veränderungen brechen?

Bevor man darüber nachdenkt, wie man Widerstände brechen kann, sollte man sich fragen, ob man das tatsächlich anstreben sollte. Denn damit würde man das Veränderungsvorhaben von vornherein als einen Machtkampf anlegen, in dem es zwangsläufig Gewinner und Verlierer gibt. Und bei dem, bevor der Sieger feststeht, viel Zeit und Kraft in eine Auseinandersetzung fließt, die keinen wirklichen Mehrwert für das Geschäft bringt. Erfahrungsgemäß dauern solche Kämpfe meistens länger, verlaufen härter und hinterlassen mehr Narben als man sich am Anfang gedacht hat.

Die Verlierer jedoch verschwinden nicht, die allermeisten von ihnen jedenfalls nicht, sie bleiben im Unternehmen, hadern mit ihrer Situation und warten möglicherweise nur auf eine Gelegenheit, bei der sie die offene Rechnung mit Zinseszins begleichen können. Zu Freunden und Unterstützern des Change-Vorhabens und seiner Betreiber werden sie so bald jedenfalls nicht.

Wo immer ein Change-Prozess als einen Kampf der "Guten" (nämlich uns) gegen die "Bösen" (die Gegner unseres Vorhabens, jene unverantwortlichen Bremser und Blockierer) beschrieben wird, sollten bei uns die Alarmglocken schrillen. Denn "die anderen" sind ja keine "Bösen" und erst recht keine "Feinde", die es zu besiegen gilt, sie sind Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeiterinnen und Führungskräfte unseres Unternehmens - und daher vermutlich in ähnlicher Weise an einer guten Zukunft der Firma interessiert wie wir selbst.

Wenn sie daher nicht in gleicher Weise von dem Vorhaben begeistert sind wie Sie, kann das ganz unterschiedliche Gründe haben: Vielleicht sehen sie den Handlungsbedarf nicht, vielleicht leuchtet ihnen der eingeschlagene Weg nicht ein, vielleicht plagen sie Ängste um ihren Arbeitsplatz oder vor den auf sie möglicherweise zukommenden Anforderungen, oder was auch immer sonst. Vielleicht haben sie sogar berechtigte und gut begründete Einwände gegen das Vorhaben.

Solange wir nicht verstehen, wo ihr Problem liegt, ist es auch schwierig, eine Lösung dafür zu finden. Deshalb sollte die erste Sofortmaßnahme bei Widerständen, Einwänden und Vorbehalten Zuhören sein: Kein Zuhören, das auf sofortige Widerlegung ausgerichtet ist und nur nach vermeintlichen Lücken und Denkfehler in der "gegnerischen" Position lauert, um sie triumphierend und belehrend entkräften zu können, sondern ein aufmerksames, interessiertes Zuhören, das die andere Seite ernst nimmt und ihre Sichtweise zu verstehen versucht.

Allzu oft sind Widerstände nur das eigene Echo: Die naheliegende und verständliche Reaktion auf ein Vorgehen, das die Betroffenen überrumpelt hat, ihre Sorgen und Befürchtungen nicht ernst nimmt, ihre begründeten Argumente und Hinweise vom Tisch wischt und sie gegen ihre Überzeugung auf Linie zu zwingen versucht.

Dass die Leute auf solch ein Vorgehen mit Widerstand reagieren, ist kein Grund zur Sorge, es ist ein gutes Zeichen, denn es legt die Vermutung nahe, dass die Betreffenden psychisch gesund sind und nicht alles mit sich machen lassen, dass ihren Job ernst nehmen und an der Zukunft des Unternehmens noch interessiert sind. Diese Personen als Gegner (oder gar als Feinde) zu betrachten und zu behandeln, würde sie ohne Not zu Gegnern machen.

Wer dagegen ihre Argumente, aber auch ihre Emotionen, ernst nimmt und auf ihre Hinweise und Anliegen eingeht, wird viele dafür gewinnen können, das Vorhaben unter bestimmten Voraussetzungen zu unterstützen oder zumindest zu akzeptieren, und zwar ohne dessen zentrale Ziele zu verwässern.

Das heißt nicht, dass man eine hundertprozentige Zustimmung für sein Vorhaben gewinnen muss. Es ist ein himmelweiter Unterschied, ob man große Teile der Belegschaft oder der Führungsmannschaft gegen sich hat oder ob es nur vereinzelte Skeptiker oder Gegner gibt, die nicht zu überzeugen waren. Mit einzelnen Kritikern kann und muss man leben, schon um nicht vom Wohlwollen einzelner Personen abhängig zu sein und sich nicht erpressbar zu machen. Aber man sollte immer dafür kämpfen, dass möglichst viele auf dem eingeschlagenen Weg mitgehen.

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Stimmt es, dass Veränderungen immer mehr, immer schneller, häufiger und turbulenter werden?

Jedenfalls glaubt das jede Generation, seit ich zurückdenken kann, und vermutlich schon viel länger. Ob es tatsächlich stimmt, ist schwer zu bestimmen, denn an welchem objektiven Maßstab würde man es festmachen?

Aber ob, um ein paar Beispiele zu nennen, das Führen von Unternehmen in der Weltwirtschaftskrise der 1920er Jahre und in der Hyperinflation, in der Umstellung auf die Kriegswirtschaft in den 1930ern und 1940ern oder beim Wiederaufbau nach dem Zweiten Weltkrieg weniger "herausfordernde" Zeiten waren, daran habe ich doch Zweifel.

Wer im Bombenkrieg die Versorgung der Bevölkerung aufrechterhalten musste, in der Weimarer Republik trotz Demontage von Fabriken, Reparationszahlungen und gesellschaftlicher Polarisierung sein Geschäft fortführen oder in der Mangelwirtschaft der Nachkriegsjahre eine Firma wiederaufbauen sollte, der würde vermutlich lächeln über unser heutiges VUCA-VUCA-Geschrei und das dahinter hervorschimmernde Selbstmitleid: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gab es auch schon früher.

Plausibler finde ich ein zyklisches Denkmodell, nach dem Phasen des starken Wandels sich mit ruhigeren Zeiten abwechseln. Ja, es hat wohl schon ruhigere Zeiten gegeben, aber auch schon turbulentere. Ablesbar wäre das etwa an der Zahl der Unternehmenspleiten oder, noch besser, an dem Saldo Neugründungen minus Firmenauflösungen. Oder, wenn man auf Großunternehmen schaut, aus der Zahl der Abgänge aus Indices wie dem DAX und dem Dow Jones.

Vermutlich ist es momentan wieder mal etwas volatiler, unsicherer und komplexer - aber dann ist es halt so, was soll's? Welchen Nutzen haben all die Dramatisierungen? Letztlich ist das Angstmache, die vor allem dem Verkauf von Büchern, Seminaren und Beratungsprojekten dient.

Jede Zeit hat ihre Herausforderung - auch die unsere, aber keineswegs nur sie.

Die bessere Alternative zu dieser Angstmache ist in meinen Augen Ermutigung, einschließlich der Selbstermutigung: Wir haben über die Jahre schon Vieles hingekriegt, wenn auch manchmal mit Hängen und Würgen. Und mit ziemlicher Sicherheit werden wir auch das vor uns Liegende irgendwie hinkriegen, wenn wir, statt uns in der Schwierigkeit der Zeiten zu suhlen, den "Mut zur Unvollkommenheit" an den Tag legen, den die Individualpsychologin Sofie Lazarsfeld schon 1926 gefordert hat.

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Wie stehen eigentlich Change Management und Mitbestimmung zueinander? Kann man durch gutes Change Management langwierige Mitbestimmungsverhandlungen überflüssig machen?

Erst einmal: Mitbestimmung basiert auf deutschem bzw. österreichischem Recht, das in dieser Form nur in diesen Ländern gilt. In anderen Ländern gelten zum Teil ähnliche, zum Teil völlig unterschiedliche Rechtslagen. Change Management hingegen ist ein die länderübergreifender Managementansatz und Methodenkanon, auch wenn das konkrete Vorgehen stark auf die jeweiligen Landes- und Unternehmenskulturen zugeschnitten sein muss.

Seriöse Unternehmen und Berater beachten in jedem Land strikt die dort geltende Rechtslage. Das deutsche Betriebsverfasssungsgesetz (und ähnlich das österreichische Arbeitsverfassungsgesetz) räumt dem Betriebsrat eine ganze Reihe von Informations-, Beratungs- und Mitbestimmungsrechten gegenüber dem Arbeitgeber ein. Diese Rechtslage gilt völlig unabhängig von dem jeweils gewählten Change Management und ist zu beachten.

Die Change Manager bzw. das Change Team sind nicht der Arbeitgeber im Sinne des Gesetzes und spielen daher in der formalen Mitbestimmung keine Rolle. Jegliche Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat kann daher nur informeller Natur sein und ersetzt keinesfalls die im Gesetz vorgesehenen Informations-, Beratungs- und Mitbestimmungsrechte und -verfahren.

Doch auch wenn es formal keine Beziehung zwischen Change Management und Mitbestimmung gibt, ist es in aller Regel sinnvoll, sich um ein gutes Verhältnis zum Betriebsrat zu bemühen, ihn offen zu informieren und nach Möglichkeit für die Unterstützung des Change-Vorhabens zu gewinnen.

Dabei hat der Betriebsrat natürlich eine andere Rolle als die Change Manager und wird normalerweise eher kritischer Begleiter sein als begeisterter Unterstützer. Aber gerade deshalb hat es Gewicht, wenn der Betriebsrat als Interessenvertretung der Arbeitnehmer die Sinnhaftigkeit eines Veränderungsvorhabens bestätigt und das gewählte Vorgehen mitträgt.

Umgekehrt ist wenig zu gewinnen, wenn man den Betriebsrat und seine Rechte ignoriert oder ihn erst im letzten Moment mit vollendeten Tatsachen konfrontiert. Damit zwingt man ihn geradezu, eine Gegenposition einzunehmen und für seine Rechte zu kämpfen. Ein scharfer Konflikt mit dem Betriebsrat ist aber gewiss nicht der beste Weg, das Vertrauen einer skeptischen Belegschaft in ein Change-Vorhaben zu gewinnen.

Trotzdem kann man durch gutes Change Management "langwierige Mitbestimmungsverhandlungen überflüssig machen": Je besser der Betriebsrat im Film ist, den Veränderungsbedarf versteht und das gewählte Vorgehen vom Grundsatz her mitträgt, desto schneller wird man sich vermutlich in allen praktischen Mitbestimmungsfragen einigen können. Das formale Mitbestimmungsverfahren muss selbstverständlich auch dann stattfinden, doch es dauert nur einen Bruchteil der Zeit.

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