Lexikon des Change Management

Hier im Lexikon des Change Management – unter anderem vom Harvard Business Manager empfohlen – finden Sie Wissenwertes zu den folgenden Stichwörtern:

A

Aberglauben Resignation

Ablaufoptimierung: Die Kunst der Vereinfachung
Einerseits ärgern sich Mitarbeiter nicht selten über unnötig komplizierte Abläufe und hätten häufig Ideen, wie man sie einfacher und besser gestalten könnte. Andererseits ist die Gretchenfrage, was mit den durch die Vereinfachung erzielten Einsparungen geschehen soll: Sollen sie in Kostensenkungen und Personalabbau umgesetzt werden, oder werden sie zum Abbau von Engpässen und zur Erschließung von Zukunftschancen genutzt. ...mehr

Abschluss eines Projekts Projektabschluss

Absicherung Schuldzuweisungen

Absicht Finalität

Abstimmung: Zäher Weg der Akzeptanzsicherung
Was in der Politik die Bezeichnung für das Herbeiführen einer Mehrheitsentscheidung ist, hat in der Wirtschaft eine völlig andere Bedeutung: Abstimmungen sind hier eine zeitaufwändige Prozedur, auf dem Weg über viele Besprechungen und Einzelgespräche eine ausreichende Akzeptanz für eine Lösung oder eine Vorgehensweise herzustellen. Ob der Abstimmungsorgien in Großunternehmen und anderen Bürokratien können Mittelständler nur den Kopf schütteln: Die Abstimmung eines Vorschlags macht oftmals die Hälfte, manchmal auch drei Viertel des gesamten Zeitaufwands für das Finden einer allseitig akzeptierten Lösung aus. Nicht gerechnet die Fälle, in denen die Abstimmung scheitert und der Vorschlag, oft nach mehreren Überarbeitungen, entweder bis zur Unkenntlichkeit verwässert wird oder als "nicht konsensfähig" ganz in der Schublade verschwindet. … mehr

Abstoßungsreaktion bei Fusion: Die größte Gefahr kommt aus dem eigenen Lager
Unverträglichkeiten der Unternehmenskulturen werden als einer der häufigsten Gründe genannt, weshalb Fusionen und Übernahmen scheitern. Das ist nicht falsch, aber zu ungenau, um daraus die richtigen Schlussfolgerungen für das erfolgreiche Management einer Integration abzuleiten. Denn es lenkt die Aufmerksamkeit auf die falsche Fährte: Die größte Gefahr einer "Abstoßungsreaktion" geht nämlich nicht von dem übernommenen Unternehmen aus, sondern den Mitarbeitern und mittleren Führungskräften des übernehmenden (!) Unternehmens. ...mehr

Abteilungskulturen: Weshalb Unterschiede nicht nur unvermeidlich sind, sondern notwendig
Wenn über Unternehmenskultur gesprochen wird, klingt das meistens so, als sei das ganze Unternehmen von einer einheitlichen Kultur geprägt, als herrsche also in der Fertigung dieselbe Kultur wie in der Buchhaltung und im Vorstand dieselbe wie in der Telefonzentrale. Zum Glück entspricht das selten den Tatsachen: In Wirklichkeit wird natürlich im Vorstand anders diskutiert als in der Telefonzentrale, und die Sitten und Gebräuche im Vertrieb sind aus guten Gründen andere als die in der Buchhaltung oder in der Fertigung. Wenn wir trotzdem von "der Kultur" einer Firma sprechen, dann ist das zwar eine zulässige Vereinfachung; wir abstrahieren damit von den Besonderheiten der einzelnen Funktionen und bilden einen gedanklichen Mittelwert. Doch kann man stattdessen auch nach Funktionen differenzieren – und erhält so eine nützliche komplementäre Perspektive. …mehr

Abwägungen Kostenbewusstsein

Abwanderung: Drohende Erosion der Leistungsträger
Am stärksten abwanderungsgefährdet sind in unruhigen Zeiten nicht diejenigen, die am lautesten klagen, sondern diejenigen, die die besten Alternativen haben: Mitarbeiter mit hohem Marktwert, hohem Selbstvertrauen, hoher Veränderungsbereitschaft – also genau die Leistungsträger, die Sie, um die Zukunft zu gewinnen, auf keinen Fall verlieren dürfen. ...mehr

ADR / Alternative Dispute Resolution Mediation

Ärger und Wut Rache und Vergeltung

Akquisition Übernahme

Aktienkurse: Weshalb das ChangeManagement unter Zeitdruck steht
Wer sich als Change Manager nur privat für Aktienkurse interessiert, hat etwas Wesentliches übersehen – nämlich dass der Kapitalmarkt auf börsennotierte Unternehmen massiven Einfluss ausübt, und damit auch auf die Rahmenbedingungen von Veränderungsprozessen in diesen Unternehmen. Großaktionäre, Banken, Analysten und andere Nervensägen bestehen penetrant auf einer positiven Entwicklung des Aktienkurses und überdies auf einer (ihnen) angemessenen Dividende. Bei nicht börsennotierten Unternehmen übernehmen die gleiche Funktion die Inhaber – teils mit mehr Geduld, teils mit noch weniger. ...mehr

Aktionismus Handlungsdruck

Altlasten Vorerfahrungen

Ambassador-Programm: Botschafter der Veränderung
Die Verzahnung zwischen den laufenden Projekten und dem "Rest" der Belegschaft ist bei vielen Change Management-Projekten ein Problem. Große Informationsveranstaltungen kann man nicht alle Tage machen, schriftliche Informationen und Newsletter haben zwar eine große Reichweite, aber nur begrenzte Wirkung. Ein Ambassador-Programm kann diese Lücke schließen: Die Projektmitglieder schwärmen als "Botschafter der Veränderung" in Abteilungsbesprechungen und Team-Meetings aus, informieren dort über den Stand der Projektarbeiten und nehmen die Anregungen, Hinweise und Sorgen der Kollegen auf. ...mehr

Ampeln Projektsteuerung

Analysten Aktienkurse

Anbiederung Managementtheater

Anerkennung Lob und Tadel

Anforderungen: Was ein Change Manager wissen und können sollte
Ist es nicht vergebliche Liebesmüh', Anforderungen an Change Manager zu formulieren, wo sich doch jeder, der möchte, Change Manager nennen kann, ohne sich auch nur einen Deut um irgendwelche Anforderungen zu scheren? In der Tat entscheidet alleine der Markt darüber, was als Change Manager akzeptiert wird – und der scheint derzeit vor allem gutes Marketing zu honorieren. Andererseits gibt es eine beachtliche Zahl interner und externer Berater, die ernsthaft und selbstkritisch darüber nachdenken, welchen Anforderungen sie genügen müssen, um mit gutem Gewissen die federführende Betreuung von Veränderungsprozessen übernehmen zu können. Ihnen soll dieser Artikel eine Orientierungshilfe bieten. …mehr

Anforderungsprofile: Das Fundament des gesamten Führungssystems
Dreh- und Angelpunkt eines durchgängigen Führungssystems sind aussagekräftige Anforderungsprofile: Auf ihnen basieren sowohl Mitarbeiterauswahl und Beförderungen als auch Leistungsbeurteilungen und Personalentwicklungsmaßnahmen aller Art, einschließlich Führung und Coaching. Nur wenn all diese Teilsysteme gut ineinander greifen, entsteht ein Führungssystem aus einem Guss; nur dann leisten sie den größtmöglichen Beitrag zur Förderung und Sicherung der Mitarbeiterqualität. Das bedeutet freilich auch, dass die Qualität der Anforderungsprofile eine Schlüsselstellung für das gesamte Führungssystem hat. ...mehr

Angriffsflächen Verwundbarkeit

Angst: Die wichtigste Emotion in Veränderungsprozessen
Es hilft nichts, sich darüber zu ärgern, dass Mitarbeiter bei Veränderungen so gut wie nie auf die Chancen und auf die positiven Seiten schauen, sondern immer erst einmal defensiv und abwehrend reagieren: So ist nun einmal die menschliche Natur.Jede noch so geringe Veränderung wird von allen Menschen – und keineswegs bloß von uns ängstlichen Deutschen – erst einmal auf ihre Bedrohlichkeit überprüft. Diesen Sicherungsmechanismus hat die Evolution uns (und unserer tierischen Verwandtschaft) eingebaut; ihn muss man kennen und mit ihm muss man umgehen können, wenn man auf der Welt etwas verändern will. ...mehr

Anonymität Vorgesetztenbeurteilung

Anreizsysteme: Teamgeist-Unterhöhlung durch individuelle Incentives
Wir leben in einer Zeit, die maßlos übertriebene Hoffnungen auf finanzielle Anreize setzt und darin auch durch beobachtbare Tatsachen kaum zu irritieren ist. Obwohl finanzielle Anreizsysteme im Vertrieb zwar eine lange Tradition, aber durchaus gemischte Resultate vorweisen, geht die Tendenz derzeit dahin, beinahe jede Tätigkeit von der Fertigung über das Management bis hin zu Verwaltungsbeamten über Anreizsysteme steuern zu wollen. Das Problem dabei ist nicht, dass finanzielle Anreize keine Wirkung hätten – das Problem ist, dass deren Wirkung oft in die falsche Richtung geht. Statt alle Anstrengungen auf das gemeinsame Ziel auszurichten, haben viele Firmen mit ihren Anreizsystemen eine gigantische Ablenkungsmaschinerie aufgebaut. …mehr

Ansehen Entschlossenheit

Anspruchsdenken Verwöhnung

Anstand Professionalität

Antworttendenzen Mitarbeiterzufriedenheit

Antwortverzerrungen Mitarbeiterzufriedenheit

Apathie Resignation

Appreciative Inquiry: Konzentration auf das Positive
Die "netteste" unter den etablierten Großgruppenmethoden ist ganz eindeutig Appreciative Inquiry, die "wertschätzende Untersuchung", die in den Achtziger Jahren von den amerikanischen Organisationsentwicklern David Cooperrider und Diana Whitney entwickelt wurde. Während sich     etwa Open Space oder Real Time Strategic Change durchaus kritisch mit dem Ist-Zustand des Unternehmens auseinandersetzen und daraus sowohl ihre Veränderungsziele als auch ihre Veränderungsenergie ableiten, fokussiert "AI" ausschließlich auf das Positive: Auf die Stärken, die die Organisation und ihre Mitglieder auszeichnen, auf die besten Leistungen, die sie in der Vergangenheit erbracht haben, und an die guten Erinnerungen, die sie daran knüpfen. …mehr

Arbeitsgruppen: Von der Teilnahme zur Beteiligung
Arbeitsgruppen sind eine bewährte und im Grunde wenig aufregende Methode, die Teilnehmer eines Workshops oder Seminars in die Lösungsfindung einzubeziehen, statt sie nur frontal zu beschallen. Ganz so einfach ist es in der Praxis aber dann doch nicht: Gruppenarbeit kann auch in die Hose gehen. Hier ein paar praktische Anregungen und Tipps, damit Ihre Arbeitsgruppen ein Erfolg werden. ...mehr

Arbeitspakete Projektplanung

Arbeitsrecht: Grundkenntnisse für Change Manager
Change Manager müssen keine Experten für Arbeitsrecht sein. Wahrscheinlich sollten sie es nicht einmal sein, weil dies das Denken zu sehr auf die juristischen Aspekte verengen würde. Doch muss jeder der für betriebliche Veränderungsprozesse verantwortlich ist, Grundkenntnisse im Arbeitsrecht besitzen – jedenfalls wenn er in Deutschland oder Ländern mit vergleichbarer Rechtsordnung tätig ist. Denn sonst läuft er Gefahr, Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu übersehen und/oder mit den besten Absichten in eine juristische Sprengfalle nach der anderen zu laufen. ...mehr

Arbeitszeitflexibilisierung Kurzarbeit

Arbeitszufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit

Ärger, Zorn, Wut Bremser und Blockierer

Attribution Optimismus / Pessimismus

Aufbruchsstimmung Neubeginn

Auffanggesellschaft Transfermaßnahmen

Aufmerksamkeit erzwingen Rache und Vergeltung

Aufrichtigkeit Deutlichkeit

Auftraggeber: Aktives Management statt passives Hoffen auf Rückendeckung
Gleich of es intern durchgeführt wird oder mit externen Beratern, jedes Projekt braucht einen Auftraggeber, an den es berichtet. Sonst hängt es buchstäblich in der Luft: Hat weder einen Ansprechpartner, an den es sich für die Auftragsklärung halten und mit dem es kritische Fragen besprechen kann, noch eine Berichtsinstanz, die seine Arbeitsfortschritte entgegennimmt und am Ende entscheidet, ob und in welcher Weise die Projektergebnisse umgesetzt werden. Ein wichtiger Erfolgsfaktor gerade für Change-Projekte ist, die Beziehung zu diesem Auftraggeber nicht zu passiv und abwartend zu gestalten, sondern einen lebendigen Dialog anzustreben. Dazu gehört, nicht nur Führung von dem Auftraggeber zu erwarten, sondern ihn auch aktiv zu "managen". Ein aktives Management des Auftraggebers ist weder Anmaßung noch Größenwahn, sondern eine oft unterschätzte Notwendigkeit im Interesse des Projekterfolgs, besonders dort, wo Konflikte drohen oder der Auftraggeber selbst mit Emotionen reagieren könnte. ...mehr

Auftragsklärung: Prävention des Projektmanagement-GAU
"Größter Anzunehmender Unfall" heißt im Change Management: Im Laufe des Projekts tritt ein Problem auf, das sich nicht heilen lässt – oder nur so unzureichend, dass das Projekt angeschlagen bleibt und nur mit Mühe und Not über die Zeit gerettet werden kann. Die wichtigste Methode der Prävention ist eine saubere Auftragsklärung. Das stößt zwar an Grenzen, weil es uns Irdischen nicht gegeben ist, in die Zukunft zu sehen, und Projekte ja definitionsgemäß mit dem Vorstoßen auf Neuland zu tun haben, aber das darf kein Grund sein, eine sorgfältige Auftragsklärung wegen mangelnder Erfolgsaussichten zu unterlassen. Im Gegenteil: Es muss der Auslöser sein, sich der Auftragsklärung mit besonderer Sorgfalt zu widmen, vor allem aber auch, sie im Bewusstsein ihrer Unvollkommenheit nicht als einen einmaligen Akt zu Projektbeginn zu betrachten, sondern als einen fortlaufenden Prozess, der die Auftragsdefinition immer wieder an neue Erkenntnisse und die veränderte Sachlage anpasst. ...mehr

Ausdauer Beharrlichkeit

Auslandsgesellschaften und Zentrale Zentrale

Außenkommunikation Öffentlichkeitsarbeit / PR

Außergerichtliche Streitbeilegung Mediation

Ausstellungen: Ein Angebot ohne Verpflichtung
Viele Menschen sind dafür zu haben, sich schnell mal ein paar Bilder, Grafiken oder Texttafeln anzuschauen. Vorausgesetzt, die Ausstellung ist ansprechend gestaltet und ihre Betrachtung artet nicht in Schwerarbeit aus. Der Charme von Ausstellungen ist, dass sie eine unverbindliche (sogenannte "niedrigschwellige") Information und Kontaktaufnahme ermöglichen: Man kann sich umschauen und Eindrücke sammeln, ohne gleich diskutieren, Stellung nehmen und sich festlegen zu müssen. ...mehr

Auswahlverfahren Personalauswahl

Auswertung von Projekten Projektauswertung / Evaluation

Average-Costing Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum)

Awareness-Seminar Schulung

B

Backplanning Projektplanung

Beachtung erzwingen Rache und Vergeltung

Bedrohlichkeit von Veränderungen Ängste

Beförderungspolitik: Einblick in die wahren Prioritäten des Top-Managements
Beförderungsentscheidungen sind wahrscheinlich die wirksamsten Signale der Kulturveränderungen – im Positiven wie im Negativen. Eine einzige Beförderung kann einem bis dahin gut laufenden und gut angesehenen Projekt zur Kulturveränderung einen Schlag versetzen, von dem es sich nie wieder erholt. Doch auch in umgekehrter Richtung setzen Beförderungen Zeichen: nicht ganz so spektakulär, aber auf die Dauer höchst effektiv und von nachhaltiger Wirkung. Das gilt insbesondere dann, wenn im Sinne Ed Scheins sogenannte "Hybriden" befördert werden, das heißt Menschen, die mit der bestehenden Kultur hinreichend vertraut sind, um sich sicher in ihr bewegen zu können, aber zugleich weit genug vom Durchschnitt abweichen, um die Kultur unter einen gewissen Veränderungsstress zu setzen. ...mehr

Befragungen, Verzerrungen Mitarbeiterzufriedenheit

Befürchtungen Ängste

Beharrlichkeit: Ein langer Atem ist wichtiger als heroische Aufbrüche
Viele Veränderungsprozesse scheitern nicht, weil sie falsch angegangen wurden, sondern weil es dem Auftraggeber und den Projektverantwortlichen an Beharrlichkeit und Stehvermögen mangelt. Viele Führungskräfte, darunter auch etliche Top-Manager, sind "mentale Kurzstreckenläufer": Sie sind dazu in der Lage, kurzfristig erhebliche Energie und Durchschlagskraft zu mobilisieren; wenn es jedoch darum geht, längere Zeitstrecken mit konstant hoher Energie durchzuhalten, geht ihnen die Puste aus. Diese "Sprinterqualitäten" prädestinieren sie dafür, in kurzfristigen Kraftakten Entscheidungen durchzudrücken, aber es schränkt ihre Fähigkeit ein, dauerhafte Veränderungen im tatsächlichen Handeln großer Organisation herbeizuführen. Denn das würde eher Langstrecklerqualitäten erfordern: Ausdauer, Entschlossenheit und die Fähigkeit, auch Durststrecken durchzustehen. …mehr

Beharrungsvermögen Risikobereitschaft

Behörden Öffentlicher Dienst

Beirat Rückkanal

Beitragsbereitschaft Rache und Vergeltung

Belegschaftsversammlung Großveranstaltung

Beliefs Audit  Motivations- und Führungsaudit

Benchmarking / Best Practice: Aus Vergleichen lernen lernen
Manchmal hilft ein kleiner Schock, um wach zu werden. Bei der internen Optimierung von Prozessen und Abläufen ist früher oder später der Punkt erreicht, an dem man glaubt, ziemlich nahe am Optimum zu sein. Und es ist nur menschlich, dass man sich dann irgendwann mit dem erreichten Stand auch zufrieden gibt. (Auch wenn man das niemals zugeben würde, weil man als Manager ja nie mit dem Erreichten zufrieden sein darf.) Falls man dann durch Zufall erfährt, dass ein anderes Unternehmen die gleiche Aufgabe viel pfiffiger und effizienter gelöst hat, ist das erst einmal ein Schock: Man zuckt zusammen, ist beleidigt, glaubt es erst einmal nicht, beginnt nach einer Weile aber doch, neu nachzudenken. Und ein paar Wochen später hat man dann auch die eigenen Abläufe deutlich effizienter gemacht – oft sogar noch ein Stück effizienter als das Unternehmen, dem man den Vergleichsimpuls verdankt. …mehr

Beobachtbarkeit Indikatorenbildung

Berater: Wofür sie gut sind und wofür nicht
Ist es sinnvoll, für Veränderungsprozesse auf externe Beratung zurückzugreifen? Im Prinzip ja – jedenfalls dort, wo besondere Expertise oder zusätzliche Ressourcen benötigt werden. Allerdings sind sowohl die Einsatzgebiete als auch die "Kontraindikationen" einen genaueren Blick wert. ...mehr

Beratungskreis Rückkanal

Berechenbarkeit Kontrollillusion

Bereichskulturen Abteilungskulturen

Beruhigung Beschwichtigung

Beschäftigungsgesellschaft Transfermaßnahmen

Beschwichtigung: Weshalb Beruhigung oft noch mehr Unruhe auslöst
"Für die Bevölkerung hat zu keinem Zeitpunkt eine Gefahr bestanden." Das Interessante an dieser Meldung ist, dass sie, obwohl sie doch eigentlich beruhigend sein soll, meist den genau entgegengesetzten Effekt auslöst: Wer vor diesem Satz noch nicht alarmiert war, ist es spätestens jetzt. Ähnliche Effekte treten oft auch unternehmensintern auf, wenn das Top-Management bei bevorstehenden Veränderungen zu beruhigen und zu beschwichtigen versucht. Es lohnt sich, den psychologischen Mechanismen dieser misslungenen Beruhigung genauer nachzuspüren: Wie kommt es, dass Beruhigungsversuche nicht nur häufig ihr Ziel verfehlen, sondern zusätzliche Unruhe auslösen? …mehr

Besitzstand Risikobereitschaft

Besitzstandsdenken Verwöhnung

Best In Class Benchmarking

Best of Both Worlds Fusionsstrategie

Best Practice Benchmarking

Bestandsaufnahme: Weshalb Sie auf einer sorgfältigen Problemanalyse bestehen müssen
Nur wenn man das Problem wirklich verstanden hat, hat man die Chance, eine praxistaugliche Lösung zu entwickeln. Je komplexer das Problem, desto unwahrscheinlicher ist, ohne wirkliches Verstehen der Zusammenhänge ein Lösungskonzept zu finden, das hinterher auch wirklich funktioniert. Eine mangelhafte Bestandsaufnahme ist daher eine der häufigsten Ursachen, weshalb vor allem interne Projekte scheitern. Denn wenn die analytischen Hausaufgaben nicht gemacht sind und die Lösung am Kern des Problems vorbei geht, hilft auch größter Einsatz bei der Umsetzung nicht. ...mehr

Bestimmung des Veränderungsbedarfs Veränderungsbedarf

Bestrafung Rache und Vergeltung

Beteiligung Einbeziehung

Betriebsänderung: Zieht Interessenausgleich und Sozialplan nach sich
"Bei den geplanten Maßnahmen handelt es sich eindeutig um eine Betriebsänderung", stand auf dem Flugblatt des Betriebsrats. "Wir fordern die Geschäftsführung daher auf, umgehend Verhandlungen mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich und Sozialplan aufzunehmen!" Was für die Geschäftsleitung nur ein irritierender und ärgerlicher Schuss vor den Bug war, war für die Mitarbeiter ein Schock: Sozialplan! Hatte das zu bedeuten, dass umfangreiche Entlassungen bevorstanden? ...mehr

Betriebsbedingte Kündigungen Personalabbau

Betriebsklima Mitarbeiterzufriedenheit

Betriebsrat: Erbfeind oder kritischer Partner?
Amerikaner und amerikanisch geprägte Manager tun sich oft schwer mit der deutschen Mitbestimmung. Doch gleich wie man zu diesen Mitwirkungsrechten des Betriebsrats steht, die im Vergleich zu manchen anderen Ländern in der Tat recht ausgeprägt sind, sie sind ein fester und nicht verhandelbarer Bestandteil unserer Rechtsordnung, der auch im Change Management beachtet werden muss. Es macht erstens wenig Sinn und zweitens einen denkbar schlechten Eindruck auf die Belegschaft, wenn Management oder Berater immer wieder versuchen, sich über die bestehende Rechtslage hinwegzusetzen. ...mehr

Betriebsübergang: Ein Jahr Schonfrist
Gleich ob Übernahme oder Unternehmensverkauf, Ausgliederung, Ausgründung oder Outsourcing – rechtlich handelt es sich um einen Betriebsübergang, der unter § 613a BGB fällt. Der bestimmt im Kern, dass der neue Arbeitgeber in allen Rechten und Pflichten an die Stelle des alten tritt; insbesondere darf Mitarbeitern nicht wegen des Betriebsübergangs gekündigt werden. Neu ist seit dem 1. 4. 2002, dass die Mitarbeiter im Voraus über den Betriebsübergang informiert werden müssen und dass sie ein Widerspruchsrecht haben. ...mehr

Betriebsvereinbarung: Ein Vertrag zwischen Arbeitgeber und Belegschaft
Viele Absprachen, die im Alltag zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat getroffen werden, regeln Einzelfälle: die Zustimmung zu einer Einstellung oder Versetzung, die Behandlung einer Mitarbeiterbeschwerde, die Festlegung einer Betriebsruhe zwischen Weihnachten und Neujahr ... Es gibt aber auch Fragen, wo mal der Betriebsrat, mal der Arbeitgeber, mal alle beide Wert darauf legen, zu einer Regelung zu kommen, die über den Einzelfall hinausgeht und allgemeine Gültigkeit hat. In solchen Fällen können sie eine Betriebsvereinbarung (BV) abschließen. Bei den so genannten "harten Mitbestimmungsrechten" kann der Abschluss einer Betriebsvereinbarung sogar erzwungen werden. ...mehr

Betriebsverfassungsgesetz Mitbestimmung

Betriebsverfassungsgesetz-Reform 2001: Geringe Auswirkungen auf das Change Management
Die Reform des Betriebsverfassungsgesetzes, die am 28. Juli 2001 in Kraft getreten ist, hat bei Opposition und Arbeitgebern einige Aufregung ausgelöst. Die heftig kritisierten Änderungen betreffen jedoch in erster Linie die Bestimmungen zu "Zusammensetzung und Wahl des Betriebsrats" (§§ 7 - 20). Für das ChangeManagement jedoch ist in erster Linie der umfangreiche vierte Teil des Gesetzes "Mitwirkung und Mitbestimmung der Arbeitnehmer" maßgeblich, und dort ändert sich, von der Umstellung auf die Neue Rechtschreibung abgesehen, nichts Grundlegendes. ...mehr

Betriebsversammlung: Zu Gast im eigenen Haus
Veranstalter und Hausherr bei Betriebsversammlungen ist nach den Paragraphen 42 ff. des Betriebsverfassungsgesetzes der Betriebsrat . Der Arbeitgeber hat dort Rederecht (§ 43 (2)), ist aber nicht Herr des Verfahrens. Wie wichtig dieser formale Aspekt ist, hängt vom gegenseitigen Verhältnis ab. Je selbst- und machtbewusster der Betriebsrat ist, desto mehr wird er die Betriebsversammlung für seinen eigenen Auftritt nutzen – immerhin sind sie sein wichtigstes Forum, um der Belegschaft seine Arbeit darzustellen. Dazu gehört meistens auch ein Schuss Polemik gegenüber dem Arbeitgeber. ...mehr

Betrug Unternehmensethik

Beurteilungssystem: Ein potenzielles Veränderungshindernis zum Verbündeten machen
"What gets measured gets done", lautet eine alter Management-Weisheit. Wenn Sie also das Falsche messen, laufen Sie Gefahr, dass auch das Falsche getan wird – insbesondere, wenn an die "Messung" auch noch Konsequenzen wie Vergütung und Karriere gekoppelt sind oder wenn sie saus Sicht der Betroffenen davon abhängen können. Wenn Sie das eine fordern und das andere vergüten, senden Sie verwirrende Signale an ihre Mitarbeiter und bringen sie in einen Interessenkonflikt: Sollen sie nun tun, was Sie von ihnen fordern, oder sollen sie tun, was ihnen eine gute Beurteilung einbringt? Auch wenn Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte professionell und loyal sind, wäre es ein bisschen viel verlangt, dass sie ihre eigenen Interessen hintanstellen und ohne Rücksicht auf eigene Nachteile selbstlos tun, was für den Erfolg des Unternehmens erforderlich ist. Erwartungen und Beurteilungssystem in Einklang zu bringen, ist nicht Aufgabe der Mitarbeiter, sondern die Verantwortung des Managements. ...mehr

Bewahrungsziele: Das Erhaltenswürdige als Schlüssel zur Veränderung
Das zentrale Problem des Change Management, ja quasi dessen Existenzberechtigung ist nach weit verbreiteter Meinung, dass Menschen oft offen und verdeckt Widerstand gegen die Veränderung leisten: Mitarbeiter verweigern sich der Veränderung und machen einfach so weiter wie bisher, Betriebsräte protestieren und verlangen alle möglichen Abstriche, Manager legen wortreiche Lippenbekenntnisse ab, während sie die Veränderungen klammheimlich unterlaufen. Das stillschweigende Denkmodell, mit dem wir Veränderungsprozesse betrachten, ist ein Kampf der "Guten" (das heißt, der Reformer und Modernisierer) gegen die "Bösen" (der Bewahrer und Blockierer). Und entsprechend wird das Change Management oft auch angegangen – was weder für das Betriebsklima sonderlich gut ist noch für die Akzeptanz und die Erfolgsaussichten der Veränderung. …mehr

Bewertung des Projekterfolgs Projektauswertung / Evaluation

Beziehungen Netzwerke

Beziehungskonflikte: Wenn einflussreiche Akteure mit ihrer Rolle nicht einverstanden sind
Fortschritt in der Sache gibt es nur auf der Basis tragfähiger zwischenmenschlicher Beziehungen. Angespannte oder belastete Beziehungen erschweren jede Art von Zusammenarbeit – auch und ganz besonders im Change Management. Das gilt nicht nur für das persönliche Verhältnis zwischen den beteiligten Personen, sondern auch für Konflikte, die in der Rollenverteilung bzw. in der Projektstruktur angelegt sind. Deshalb sollten Veränderungsvorhaben nach Möglichkeit so konzipiert werden, dass alle Beteiligten mit den ihnen zugewiesenen Rollen einverstanden sein können. Falls dies nicht geht, weil es den Veränderungszielen zuwider laufen würde, bedarf der eingebaute Beziehungskonflikt größter Aufmerksamkeit. … mehr

Beziehungskontinuität Kontinuität

Beziehungsnetze Netzwerke

Big Picture Orientierungsverlust

Boiled-Frog-Effekt: Das Drama der schleichenden Verschlechterungen
Wirft man einen Frosch in einen Topf mit heißem Wasser, springt er sofort wieder heraus. Setzt man ihn hingegen in einen Topf mit kaltem Wasser und erhitzt dieses Wasser nach und nach immer weiter, springt er, so eine häufig kolportierte Story, angeblich nicht heraus, sondern geht in der wachsenden Hitze schließlich ein. Gleich ob das stimmt oder nicht, es ist eine treffende Metapher für die menschliche Reaktion auf Verschlechterungen: Eine plötzliche Zäsur löst in aller Regel sofortige Gegenreaktionen aus. Schleichende Verschlechterungen hingegen, bei denen es über längere Zeit hinweg Schritt für Schritt bergab geht, werden in der Regel sehr lange ertragen – oftmals so lange, bis nichts mehr zu machen ist.

Bremser und Blockierer: Wie man die "Lähmschicht" auf Trab bringt (und wie nicht)
Vorstände und Geschäftsführer zählen gemeinhin nicht zu den geduldigsten Menschen, und wenn es mit den von ihnen gewünschten Veränderungen nicht so recht vorangeht, lokalisieren sie das Problem gern bei den "Bremern und Blockierern" im mittleren Management. Die Mitarbeiter wären durchaus veränderungsbereit, lautet ein gängiges Erklärungsmodell; das eigentliche Problem liege bei der "Lähmschicht" in der Mitte. …mehr

Brief: Ein "Joker" für spezielle Fälle
In Zeiten von Telefon und E-Mail hat ein persönlicher, möglicherweise sogar handgeschriebener Brief aus höheren Hierarchieebenen den Charakter des Besonderen. (Wenigstens dann, wenn er nicht bloß den Verdacht nährt, dass sich der Vorstand mit modernen Kommunikationsmitteln schwer tut.) Schon von der "Auflage" her eignet sich ein persönlicher Brief nur für sehr gezielte, punktgenaue Interventionen. Im Methoden-Repertoire des Change Management ist er eher ein Joker für Sonderfälle als ein Standard-Instrument. Wann ein persönlicher Brief das richtige Signal ist und wie er abgefasst sein muss, ist sehr stark eine Frage des Gespürs. … mehr

Budgets Kostenbewusstsein

Bürokratie Misstrauen

Bürokratieabbau: Gelobt sei eine effiziente Verwaltung
Den Abbau von Bürokratie zu fordern, kommt immer gut an – gleich ob in der Politik oder in der Wirtschaft. Wer sich des allgemeinen Beifalls sicher sein will, für den ist es ein sicherer, wenn auch etwas billiger Tipp, gegen die ausufernde Bürokratie zu wettern, am besten anhand einiger spektakulärer, notfalls verfälschter Beispiele. Wer das tut, muss keine kritischen Fragen fürchten – allenfalls ein paar genervte oder gelangweile Reaktionen von altgedienten Kräften, die das so oder so ähnlich schon ein Dutzend Mal gehört haben. Und die, ohne es laut zu sagen, davon ausgehen, dass auch dieser Anlauf zum Bürokratieabbau so enden wird wie all seine Vorläufer. …mehr

C

Chancen: Mehr als das Beste aus der Krise machen
Wer im vorbeugenden Krisenmanagement seine Hausaufgaben gemacht hat – aber wirklich nur der! –, kann und sollte auch die Chancen ausloten, die in fast jeder Krise eben auch liegen. Das erfordert ein Stück Vorbereitung, denn nicht alles, was wie eine Chance aussieht, ist auch eine. Und manches, was zunächst gar nicht nach einer Chance aussieht, ist trotzdem eine. Um nicht bloß auf scheinbar günstige Gelegenheiten hereinzufallen, sondern die Krise gezielt zu nutzen, muss man schnell und genau unterscheiden können, was wirklich eine Chance ist und was nur ein Irrweg oder eine Einladung zur Verzettelung. Sonst kann es passieren, dass man unversehens mit dem Rücken zur Wand steht, weil man sich übernommen hat. Und die vermeintliche Chance sich als tödliche Verführung entpuppt. Auch die Fehleinschätzung von Chancen ist in einer Krise gefährlicher als in normaleren Zeiten. …mehr

Change Agents Multiplikatoren

Change-Architektur: Weshalb Sie ein durchgängiges Veränderungskonzept brauchen
Change Manager müssen improvisieren können. Weil soziale Systeme prinzipiell unberechenbar sind, erlebt man in Veränderungsprojekten immer wieder Überraschungen, auf die man spontan reagieren und sie möglichst sinnvoll in das Vorgehen integrieren muss. Trotzdem ist es im Change Management keine gute Idee, sich allein auf sein Improvisationstalent zu verlassen. Denn Change-Prozesse sind zu komplex für ein Handeln nach dem Motto: "Schau'n wir mal, dann seh'n wir schon!" Wer so vorgeht, dem gleitet leicht das Heft aus der Hand. Und wenn man erst einmal in die Defensive geraten ist, wird Change Management erstens schwierig und zweitens stressig. …mehr

Change Coaching: Change Management von innen
Eines der intelligentesten Change-Management-Konzepte ist Change Coaching: Statt Heerscharen externer Berater einzufliegen, setzt Change Coaching darauf, dass viele wesentliche Veränderungen von den eigenen Mitarbeitern realisiert werden können, wenn sie nur die nötige Anleitung und Unterstützung haben. Das ist nicht nur deutlich billiger als externe Beratung, sondern es hält auch das entstandene Know-how im Hause. Vor allem aber werden die Lösungen besser angenommen, weil sie von Insidern entwickelt wurden und deshalb realitätsnäher (wenn auch zuweilen etwas konservativer) sind. Zudem stärken erfolgreiche Change-Coaching-Projekte das Selbstvertrauen des Unternehmens, weil die Mitarbeiter erleben, dass sie dazu in der Lage sind, ihre Zukunft selbst zu gestalten. … mehr

Change Controlling: Veränderung transparent machen
"What gets measured gets done", ist ein vielzitierter Satz, der mal diesem, mal jenem prominenten Konzernlenker in den Mund gelegt wird. Vermutlich hat ihn auch jeder von ihnen mehr als einmal in den Mund genommen – und mit Recht. Zwar ist es nicht ganz so simpel wie zuweilen behauptet, dass schon die Einführung eines Messsystems quasi automatisch zu den gewünschten Veränderungen führe. Dann müsste ja regelmäßiges Wiegen allein schon zur Gewichtsabnahme führen – doch dies muss ich aus eigener Erfahrung mit großem Bedauern dementieren. ...mehr

Change Controlling Kulturveränderung Nachhalten einer Kulturveränderung

Change Curve Klimakurve

Change Kommunikation: Weit mehr als nur Information
Die Rhetorik lehrt, dass nicht nur zählt, was gesagt wird, sondern auch und vor allem, wie es gesagt wird. Die Change Management-Erfahrung lehrt, dass nicht nur zählt, wie etwas gesagt wird, sondern auch und vor allem, von wem es gesagt wird. So hat ein- und dieselbe Aussage aus dem Munde des Vorstandsvorsitzenden ein ganz anderes Gewicht, als wenn sie "nur" von einem Projektleiter oder einem externen Berater käme. Denn im Gegensatz zu den beiden anderen hat der VV die Macht, das, was er sagt, wenn nötig auch gegen Widerstände durchzusetzen. Und das wirkt in hierarchischen Strukturen oftmals überzeugender als noch so gute Sachargumente. … mehr

Change-Kommunikation (Fallstudie) Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum)

Change Konfliktmuster: Wiederkehrende Konfliktkonstellationen in Change-Prozessen
Jeder Typus von Veränderungsprozess bringt seine spezifischen Konflikte mit sich – und die hohe Kunst des Change Managements besteht im Kern darin, diese Konflikte vorherzusehen bzw. sofort zu erkennen, sie vorausschauend zu managen und auf diese Weise ihre Kosten und emotionalen Nebenwirkungen so gering wie möglich zu halten. So betrachtet, ist Change Management im Grunde ein Sonderfall des Konfliktmanagements, nur dass die Konflikte, um die es hier geht, wegen der großen Zahl von beteiligten Personen und Gruppierungen komplexer sind als die meisten derer, mit denen sich Konfliktmanager und Mediatoren normalerweise befassen. …mehr

Change Management 4.0: Logik und Systematik in das Chaos der Veränderungen bringen
Es war einmal vor langer Zeit, da herrschte noch Ruhe und Kontinuität im Land, und nur selten kam es vor, dass Firmen etwas verändern mussten. Weil das dereinst so schrecklich ungewohnt war, erhob sich darob großes Wehklagen, und die weisen alten Männer, die damals noch an der Spitze der Firmen standen, riefen Psychologen zu Rate. Die führten nach geheimnisvollen Formeln ein "Unfreezing" durch, um die starren Organisationen veränderbar zu machen. Sodann formten sie die Firmen um, auf dass wieder alles gut und schön war, und nach vollbrachter Tat nahmen sie ein "Refreezing" vor. Da wurden die Firmen wieder so starr, wie sie zuvor gewesen waren, und es kehrte wieder Ruhe und Kontinuität ein. …mehr

Change Manager Anforderungen

Change-Marketing Internes Marketing

Change Motivation Veränderungsmotivation

Change-Planung Change Management 4.0

Change-Strategie Change-Architektur

Change-Supervision: Selbstreflexion für besseres Change Management
Dass es im Change Management letztlich um den konstruktiven Umgang mit Emotionen geht, liegt eigentlich auf der Hand, wenn man sich ein bisschen mit dem Thema beschäftigt. Dass es dabei aber nicht nur um die Emotionen der Betroffenen geht, sondern auch um die eigenen, das ist längst nicht so leicht zu erkennen. Dabei ist es nicht zuletzt der achtsame und bewusste Umgang mit den eigenen Emotionen, der über die Qualität und Wirksamkeit eines Change Managers entscheidet. …mehr

Charakter Finalität

Coaching: Unterstützung bei der aktiven Mitgestaltung von Veränderungen
Coaching kann auf vielfältige Weise einen Beitrag zum Erfolg von Veränderungsprojekten leisten: Zum einen kann es betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern Unterstützung bei der Bewältigung der Veränderungen bieten – das ist klassisches Coaching. Zum anderen kann es die verantwortlichen Führungskräfte dabei unterstützen, die Kommunikation und den Veränderungsprozess optimal zu gestalten und ihre eigene Rolle darin zu reflektieren und zu optimieren – das ist auch Coaching, aber der Schwerpunkt liegt weniger bei persönlichen Weichenstellungen als bei der Gestaltung des Prozesses. Noch einen Schritt weiter geht das Change Coaching, das Projektleiter und Projektteams beim konkreten Vorgehen in einem Veränderungsprojekt anleitet. Und schließlich verwenden vor allem Beratungsfirmen den Begriff Coaching auch für die – hauptsächlich fachliche und methodische – Anleitung von Führungskräften und Mitarbeitern bei der operativen Umsetzung von Veränderungen. …mehr

Competencies Kompetenzmodelle

Commitment Identifikation

Consultants Berater

Controlling, Auswirkungen auf Verhalten Messsysteme

Controlling Unternehmenskultur Nachhalten einer Kulturveränderung

Corona-Risikomanagement: Wie kommen wir über den Winter?

Wegen Corona und den Folgen haben wir aller Voraussicht nach ein schwierigeres Winterhalbjahr vor uns als in anderen Jahren, sowohl persönlich als auch geschäftlich. Für viele Firmen bringt der bevorstehende Corona-Winter beträchtliche Risiken mit sich – und zwar Risiken genau in dem Sinne, wie Risiken definiert sind: Als unerfreuliche Ereignisse, die eintreten könnten, aber nicht zwangsläufig müssen, und über deren Eintrittswahrscheinlichkeit wir relativ wenig wissen. Ein vorausschauendes Risikomanagement ist daher angesagt. Wir wissen mehr über das, was auf uns zukommt, als wir zu wissen glauben, aber wir wissen auch Vieles nicht. Höchste Zeit, einen Krisenplan zu machen. ...mehr

CRM / Customer Relationship Management: Verschiebung der Kräfteverhältnisse
"Customer Relationship Management" ist im Kern der Versuch, möglichst viel von dem Kundenwissen, das bislang in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert ist, in eine Datenbank zu transferieren und so personenunabhängig für das Unternehmen verfügbar zu machen. Was sich so harmlos-technokratisch anhört, ist bei genauerem Hinsehen ein tiefer Eingriff in das Kräfteverhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Denn traditionell sind es in vielen Unternehmen die Vertriebsmitarbeiter, die "den Kunden besitzen" – und damit auch den Großteil des Wissens über sie. Nicht zuletzt dieses Beziehungswissen ist es, das den Wert der Vertriebsmitarbeiter für das Unternehmen ausmacht – und damit zugleich deren Unentbehrlichkeit, und damit wiederum deren Verhandlungsmacht gegenüber dem Unternehmen. Kein Wunder also, dass sie nicht mit spontaner Begeisterung reagieren, wenn das Unternehmen plötzlich von ihnen verlangt, diesen in jahrelanger Arbeit angehäuften Schatz ohne Gegenleistung abzugeben, indem sie sie, wie es so gestelzt heißt, in ein CRM-System "einpflegen". …mehr

Customer Focus Kundenorientierung

D

Default Value Rahmenbedingungen

Defensivität Entmutigung

Deliverables Projektsteuerung

Demotivation: Reicht es wirklich, mit dem Demotivieren aufzuhören?
Man brauche Mitarbeiter gar nicht zu motivieren, lautet ein populärer Spruch, es reiche völlig, dass man damit aufhöre, sie zu demotivieren. Das klingt sehr gut und sehr fortschrittlich, und es löst heftiges Kopfnicken besonders bei jenen Zeitgenossen aus, die finden, dass die Verhalten ihres Unternehmens im Allgemeinen und ihres Chefs im Besonderen ihrem genialen Wirken ohnehin nur im Weg stünden. Doch nicht nur die allzu populistische Behauptung mahnt zur Vorsicht; auch inhaltlich vermischen sich in dieser Aussage Übertreibung und Wahrheit. Versuchen wir also, den wahren Kern herauszuarbeiten und die enthaltenen Übertreibungen zurechtzurücken. …mehr

Depressive Unternehmenskultur Optimismus / Pessimismus

Destruktives Verhalten Rache und Vergeltung

Deutlichkeit: Mutig und konstruktiv die Wahrheit sagen
Die Grundregel für das Ansprechen unangenehmer Themen – gleich ob es um Kritik geht oder um das Überbringen schlechter Nachrichten – ist ganz einfach: Sagen Sie einfach die Wahrheit (bzw. das, was Sie nach bestem Wissen und Gewissen dafür halten) – ohne Härte und Übertreibung, aber auch ohne Abschwächung, Verharmlosung oder "Diplomatie". ...mehr

Dezentrale Standorte und Zentrale Zentrale

Diagnose: Was für eine Art von Veränderung haben Sie vor sich?
Veränderung ist nicht gleich Veränderung. Der einheitliche Begriff Change Management ist irreführend, weil sich dahinter sich eine Vielzahl unterschiedlichster Veränderungsprozesse verbergen, für die völlig unterschiedliche Spielregeln gelten. Einer Ihrer ersten Schritte am Beginn eines Veränderungsprozesses sollte deshalb sein, dass Sie bestimmen, was für einen Typus von Veränderung Sie vor sich haben und was seine Besonderheiten sind. ...mehr

Dienstleistungen Service

Diplomatie: Ob und wie man die Wahrheit sagen soll
Unvermeidlich taucht immer, wenn im Change Management unangenehme Themen oder schlechte Nachrichten kommuniziert werden müssen, die Frage nach einem "möglichst diplomatischen" Vorgehen auf. Das eigentliche Anliegen hinter dieser "diplomatischen Umschreibung" ist in aller Regel: Wie lässt sich die unangenehme Message so verpacken, dass sie möglichst unverfänglich und schonend herüberkommt – und dass es keinen Ärger gibt. ...mehr

Diskussionsforum im Intranet: Effiziente Offenheit
Bei kreativer Nutzung kann das Intranet zu einem wichtigen Instrument des Change Management werden. Eine fantastische Möglichkeit, damit Veränderungsprozesse zu unterstützen, sind Diskussionsforen zu aktuellen Veränderungsthemen, zu denen viele Fragen und/oder großer Diskussionsbedarf zu erwarten sind. ...mehr

Diskussionsrunde Jour fixe

Dissens: In "Meinungsverschiedenheiten" liegt die Chance zum Fortschritt
Dissens ist unbeliebt; die allermeisten Menschen lieben das wohlige Gefühl der Übereinstimmung. Doch die Chance zum Lernen und damit zum Fortschritt liegt im Dissens. Voraussetzung dafür ist freilich, dass man sich seine Argumente nicht gegenseitig um die Ohren haut, sondern die Sichtweise der anderen aufgeschlossen erkundet und nach der Weggabelung sucht, wo die Sichtweisen auseinandergehen. ...mehr

Disziplin Professionalität

Disziplin Top-Management

Divisionale Organisation Organisation

Dokumentation: Ein Protokoll ist nicht die beste Lösung
"Wer führt heute das Protokoll?" – "Immer der, der fragt!" Mit diesem Ritual beginnen viele Meetings. Meist einigt man sich dann auf ein Ergebnisprotokoll – und hat damit bereits den ersten schwer wiegenden Fehler gemacht. Denn Ergebnisprotokolle sind eine ausgesprochen defizitäre Dokumentationsform, weil sie die Gründe für getroffene Entscheidungen nicht festhalten. Deshalb taugen sie allenfalls dazu, später nachlesen, welche Entscheidungen getroffen wurden – sofern sich die Formulierung nicht im Nachhinein als unklar erweist. Doch sind sie unbrauchbar, um Entscheidungen oder Vorschläge für andere nachvollziehbar zu machen. ...mehr

Dominanz(streben) Machtkämpfe

Doppelspitze: Fauler Kompromiss oder ernstzunehmendes Führungsmodell?
Nicht nur bei Fusionen kommt es zuweilen vor, dass die Führung eines Unternehmens in die Hände einer "Doppelspitze" gelegt wird. Zwei gleichberechtigte Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzende lenken dann die Geschicke des Unternehmens – "wenigstens für eine Übergangszeit", wie es oft beschwichtigend heißt. Die Besänftigung ist angebracht, denn solchen Doppelspitzen schlägt allgemeine Skepsis entgegen: "Einer muss schließlich das Sagen haben!", lautet die populäre Weisheit. Aber stimmt das wirklich? Sind Doppelspitzen zwangsläufig eine Totgeburt? ...mehr

Dramaturgie der Veränderung: Die Inszenierung von Change-Prozessen
Im Change Management von "Dramaturgie" und "Inszenierung" zu sprechen, mag Irritationen auslösen. Schließlich kommen die Begriffe vom Theater und beziehen sich darauf, ein vorgegebenes Schauspiel möglichst wirksam in Szene zu setzen. Deshalb scheint manchen die Übertragung auf Veränderungsprozesse unangemessen, weil es hier nicht um Schauspieler(ei) geht, sondern um authentische Gedanken und Gefühle und um das Ringen um Weichenstellungen. ...mehr

360-Grad-Feedback Vorgesetztenbeurteilung

Dringlichkeit Handlungsdruck

Drohungen Epressung / Nötigung

Druck: Allzu viel ist ungesund
Wenn ein Projekt hinter dem Zeitplan zurückliegt oder die erzielten Ergebnisse enttäuschend sind, greifen viele Manager zu einer ebenso simplen wie archaischen Sofortmaßnahme: Sie erhöhen ganz einfach den Druck. Es ist dann mehr eine Stilfrage, ob dies dezent geschieht ("Ich würde mir wünschen, dass ..."), mit Zuckerbrot und Peitsche ("Ich habe eine sehr hohe Meinung von Ihnen. Bitte enttäuschen Sie mich nicht!") oder mit unverhohlenen Drohungen ("Es stehen zehn andere in der Tür!"). Das Grundmuster bleibt dasselbe: Viele Manager sind offenbar fest davon überzeugt, dass man nur genügend Druck machen muss, damit Mitarbeiter über sich hinauswachsen und "das Unmögliche möglich machen". ...mehr

Durchlaufzeiten Prozessoptimierung

Durchschnittskostenrechnung Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum)

Durchsetzung Erfolgreiche Regelignoranten

Durststrecken Klimakurve

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