Methoden der Veränderung

Motivations- und Führungsaudit: Die "Stimmungslage der Nation" ergründen

In welcher inneren Verfassung ist Ihr Unternehmen? Wie steht es um Führung, Motivation und Kommunikation? Woran liegt es, dass das Engagement geringer ist als Sie es sich wünschen würden, und wo könnten Sie ansetzen, um es zu verbessern? Und vor allem: Wie finden Sie das alles heraus? – Das geht einfacher und weniger aufwendig als Sie vielleicht befürchten: Durch eine Handvoll strukturierter Tiefeninterviews. Wenn Sie wollen, können Sie deren Befunde noch durch eine breit angelegte Mitarbeiterbefragung erhärten und mit Zahlen hinterlegen – umstoßen werden Sie sie kaum noch.

Es ist erstaunlich, welch kleine Stichprobe genügt, um ein ziemlich stabiles und treffsicheres Bild von der inneren Verfassung eines Unternehmens zu bekommen: Je nach Unternehmensgröße reichen dafür zwischen 15 – 30 Tiefeninterviews aus, sofern man sich konsequent an interne Meinungsführer hält, sprich an Personen, die im Kollegenkreis gut verdrahtet sind und eine konstruktiv-kritische Einstellung zum Unternehmen mit ausgeprägtem Mut zur eigenen Meinung verbinden.

Die Befragung von Meinungsführern ist deshalb ergiebiger als eine nach der reinen Lehre der Statistik gezogene Zufallsstichprobe, weil sie weniger "Ausfälle" enthält, also weniger Gesprächspartner, die entweder zu ängstlich sind, um überhaupt etwas zu sagen, oder nur der Geschäftsleitung nach dem Mund reden oder isolierte Einzelmeinungen vertreten. Meinungsführer sprechen in der Regel sehr offen, und sie repräsentieren mit ihrer Meinung typischerweise eine größere Zahl von Beschäftigten – was die angenehme Folge hat, dass man mit einem einzigen Gespräch nicht nur die Meinung einer Einzelperson, sondern die einer ganzen Gruppe kennen lernt. Deshalb lohnt es sich auch, in solche Interviews den Betriebsrat und/oder einige von ihm vorgeschlagene Personen einzubeziehen.

Vor einigen Jahren hatten wir den Auftrag, ein Anreizsystem für ein ziemlich depressiv wirkendes Großunternehmen zu entwickeln, das unter den Folgen einer unverdauten Fusion litt. Um die Kultur besser zu verstehen und Ansatzpunkte für wirksame Anreize zu finden, führten wir knapp 20 Interviews durch. Die Ergebnisse standen im krassen Widerspruch zu den Erwartungen des Top-Managements. Sie zeigten, dass es den Mitarbeitern nicht an Motivation fehlte, sondern an Orientierung und an Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens. Ein Anreizsystem wäre in dieser Situation eher schädlich als nützlich gewesen. Angesichts der kleinen Stichprobe und der Tragweite der Aussagen präsentierten wir unsere Befunde mit großer Vorsicht und vielen Fragezeichen. Die Reaktionen überraschten uns völlig: Vor allem die mittleren Führungskräfte empfanden unsere Befunde als höchst präzise Beschreibung der aktuellen Situation und reagierten geradezu mit Erleichterung. Viele meinten hinterher: "Endlich ist einmal auf dem Tisch, wie die Lage wirklich ist."

Indikationen und Kontraindikationen

Typische Problemfelder, bei denen ein Motivations- und Führungsaudit Klarheit schaffen kann, sind zum Beispiel:

Hingegen hat es wenig Sinn, einen Motivations- und Führungs-Audit im Vorfeld einschneidender Maßnahmen (wie Sanierung, Personalabbau, Standortverlagerungen o.ä.) durchzuführen. Denn die bevorstehenden Einschnitte würden alles überlagern, und man würde nur herausfinden, dass sich viele Mitarbeiter über die bevorstehenden Ereignisse große Sorgen machen – worauf man bei scharfem Nachdenken auch ohne Befragung kommen könnte. Auch wenn das Geschäft überdurchschnittlich erfolgreich läuft und die Zusammenarbeit gut und weitgehend reibungsfrei ist, bringt ein Motivations- und Führungsaudit in der Regel keine Erkenntnisse, welche die Kosten und Mühen lohnen.

Lohnt sich eine Mitarbeiterbefragung, um einen Motivations- und Führungs-Audit zu ergänzen und mit quantitativen Daten zu hinterlegen? Wenn es nur um die Befunde geht, in der Regel nicht. Die Ergebnisse werden trotz des erheblich größeren Aufwands nur genauer, aber nicht fundamental anders. Eine andere Sache ist es, wenn Sie die Mitarbeiterbefragung als dramaturgisches Mittel nutzen wollen, um breite Aufmerksamkeit auf ein bestimmtes Thema zu lenken und ein Startsignal für eine intensive Beschäftigung damit zu setzen: Dafür sind sie hervorragend geeignet, den entgegen landläufiger Meinung sind solche Befragungen weit weniger ein objektives Messinstrument als ein starkes kommunikatives Signal, das die Aufmerksamkeit des gesamten Unternehmens auf das Thema lenkt, das man auf diese Weise ins öffentliche Blickfeld rückt.

Aber auch der umgekehrte Weg ist gangbar: Sie können einen Motivations- und Führungsaudit auch nutzen, um Licht in die Unklarheiten und offenen Fragen zu bringen, die eine groß angelegte Mitarbeiterbefragung möglicherweise gelassen hat. Denn oft zeigt sich erst, wenn die Auswertungen auf dem Tisch liegen, der große Haken solcher (Pseudo-)Quantifizierungen: Dann hat man zwar Zahlen, aber man kann tut sich äußerst schwer, etwas mit ihnen anzufangen: Was soll man beispielsweise daraus ableiten, wenn irgendwelche Fragen im Durchschnitt mit 2,8 oder 3,9 beantwortet wurden? Ist das eine bzw. das andere ein guter Wert? Besteht ein Handlungsbedarf? Welcher genau? Und was bedeuten diese Antworten überhaupt und welche realen Erfahrungen oder Bewertungen stehen dahinter?

Zu diesen und ähnlichen Fragen kann man natürlich ein kollektives Ratespiel veranstalten, an dem sich der Personalbereich, das Top-Management und möglicherweise auch noch der Betriebsrat beteiligen. Und man kann dann gemeinsam "beschließen", was die Zahlen bedeuten und welche Schlussfolgerungen daraus abzuleiten sind. Aber ein solches Vorgehen ist im Grunde so willkürlich, dass man sich den enormen Aufwand der Befragung auch hätte schenken und gleich ins Ratespiel hätte einsteigen können. Die Alternative ist, einen kleinen Motivations- und Führungsaudit zu den Fragen durchführen zu lassen, die die größten Rätsel aufwerfen. Allerdings nicht entlang der Frage: "Was um Himmelswillen bedeutet die 2,8?", denn das wissen die Adressaten auch nicht. Stattdessen stelle man ihnen die sehr viel leichter beantwortbare Frage: "Wie verhält es sich mit den aufzuklärenden Themen in der betrieblichen Wirklichkeit?"

Wie geht es nach dem Motivations- und Führungsaudit weiter?

Das gemeinsame Feststellen und Zur-Kenntnis-Nehmen des Problems ist bereits ein erster Schritt zur Besserung: Wenn offen und mutig über die erkannten Schwachstellen gesprochen wird, geht davon ein starker Impuls für einen neuen Aufbruch aus, der eine hohe Motivation für konkrete Verbesserungsmaßnahmen weckt. Die dann freilich auch folgen müssen.

Welche konkreten Maßnahmen sinnvoll sind, hängt naturgemäß stark davon ab, welchen Befund die Diagnose erbracht hat. Um wirksam zu sein, müssen die Maßnahmen an den Kernproblemen ansetzen – am besten in der Reihenfolge ihrer Priorität. Statt eines starren Maßnahmenkatalogs hier einige Beispiele für gezielte Folgeaktivitäten:

© 2001 Winfried Berner / letzte Revision 25.11.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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