Führung: Orientierungsgeber und Motor der Veränderung |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Erfolgreiche Veränderung ist immer ein Gemeinschaftswerk. Damit
am Ende die gewünschten Resultate herauskommen, müssen unzählige
Mitwirkende jeweils an ihrem Platz Probleme lösen, Ideen entwickeln,
Entscheidungen treffen und umsetzen. Trotzdem ist es angebracht,
Führung als das Herzstück des Change Management zu bezeichnen. Denn
in aller Regel hängt es an einer oder ganz wenigen Personen, ob
überhaupt ein Veränderungsprozess gestartet wird, ob er in die richtige
Richtung geht und ob er über alle Hindernisse und Klippen hinweg
zu einem guten Ergebnis kommt. Was also macht die erfolgreiche Führung
von Veränderungsprozessen aus und was sind ihre Erfolgsfaktoren? |
Der Schlüssel zur
Veränderung |
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"Wer baute das siebentorige Theben?", lässt Bertolt Brecht seinen
"lesenden Arbeiter" fragen. "In den Büchern stehen die Namen von
Königen. / Haben die Könige die Felsbrocken herbeigeschleppt? /
... / Der junge Alexander eroberte Indien. / Er allein? / Cäsar
schlug die Gallier. / Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich?" |
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So wichtig und richtig es ist, die Leistungen derer zu würdigen,
die die ganze Realisierungs- und Umsetzungsarbeit machen, so wenig
begreift man die Natur von Veränderungsprozessen, wenn man sich
damit zufrieden gibt. Brechts Arbeiter – lesende wie unbelesene
– hätten sich kaum von sich aus mit Eimern und Schaufeln versammelt,
um Theben zu bauen, wenn nicht irgendwer sie zusammenrufen hätte.
Ebenso wenig hätten sie die Stadt je zu Ende gebaut, wenn es nicht
irgendjemand dafür Sorge getragen hätte, sie zu verpflegen, ihnen
die erforderlichen Materialien bereitzustellen, Entscheidungen zu
treffen, Konflikte zu lösen, in Krisen Orientierung zu vermitteln. |
Schlüsselrolle der
Führung
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Aber kann kann aus Brechts Gedicht auch noch eine andere Lehre ziehen, nämlich: Führung ist keine direkt wertschöpfende Tätigkeit, also nichts, wofür auch nur ein einziger Kunde einen Cent bezahlen würde. Das heißt, sie bezieht ihre Legitimation allein daraus, dass bzw. ob sie die direkte Wertschöpfung, also die Herstellung von Produkten bzw. die Erbringung von Dienstleistungen, effektiver und effizienter macht. Was so viel heißt wie: Führung hat eine dienende Rolle, sie steht im Dienste der direkten Wertschöpfung – und zwar bis hinauf in die obersten Führungsebenen. Alle Führungstätigkeiten, die keinen Mehrwert für den Kunden schaffen, sind Managementtheater bzw., im Sinne des Lean Management "Muda": Verschwendung. |
Führung im Dienst der direkten Wertschöpfung
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Zum Verhältnis von Führung und Mitgestaltung |
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Führung und Ausführung sind aufeinander angewiesen und ergänzen
einander: Ohne Menschen, die sich in der Ausführung engagieren,
geht Führung ins Leere; umgekehrt sind ohne Führung keine zielgerichteten
Veränderungen möglich, jedenfalls nicht in komplexen sozialen Systemen.
Doch obwohl beide unverzichtbar sind, ist Führung im direkten Vergleich der kritische Engpass: Viele
sind dazu in der Lage, erfolgreich an Veränderungsprozessen mitzuwirken
und bei der Umsetzung ausgezeichnete Arbeit zu machen, sofern der
Prozess gut geführt wird – doch nur verhältnismäßig wenige sind
dazu in der Lage, solche Prozesse erfolgreich anzuführen. |
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Die Führung und Weiterentwicklung von Unternehmen ist kein demokratischer
Prozess – dies muss der Klarheit willen deutlich gesagt werden.
Erstens sind Unternehmen keine "res publica", keine öffentliche
Angelegenheit, sondern Privateigentum von Menschen oder Institutionen,
die damit einen Geschäftszweck erreichen – und in der Regel
Geld verdienen – wollen. Zweitens gibt es eine Geschäftsleitung,
die von den Eigentümern damit beauftragt ist, das Unternehmen in
die Richtung zu führen, die sie nach bestem Wissen und Gewissen
für die richtige hält. Drittens ist es auch die legitime Erwartung
der Mitarbeiter und Führungskräfte, dass die Geschäftsleitung ihnen
eine klare Orientierung vermittelt, in welche Richtung die Reise
gehen soll. |
Kein demokratischer
Prozess |
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Das heißt aber nicht, dass nur ein "Führer" (oder eine kleine Führungsclique)
das Sagen hat und dementsprechend alle anderen nichts zu sagen haben.
Wer Veränderungsprozesse in solch autoritärem Stil führen wollte,
würde rasch in größte Schwierigkeiten kommen. Denn große Organisationen
und ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld sind einfach zu komplex für
eine autoritär-zentralistische Führung: Keine Zentrale, und sei
sie auch noch so gut besetzt, ist dazu in der Lage, alles Wesentliche
richtig vorherzusehen und sinnvolle Entscheidungen bis ins operative
Detail zu treffen. Ganz abgesehen davon, dass heutzutage wohl die
wenigsten Mitarbeiter bereit wären, sich auf die Rolle des gehorsamen
und blinden Ausführens der Befehle einzulassen, die "höher bezahlter Weisheit" entspringen. |
Kein autoritärer
Allmachts-
anspruch |
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Damit Veränderungsvorhaben erfolgreich verlaufen können, sind der
oder die Führer auf die intelligente Unterstützung und damit auf
den guten Willen und das Engagement zahlreicher Mitstreiter angewiesen.
Intelligente Unterstützung heißt, dass die betreffenden Personen
die Ziele, Intentionen und die innere Logik des Vorhabens erstens
verstehen und sich zweitens darauf einlassen – und dass sie drittens
bei deren Umsetzung ihr ganzes Wissen und Können, ihre Erfahrung
und Kompetenz einbringen, um die übergeordneten Intentionen optimal
auf die Gegebenheiten ihres Arbeitsumfelds zu übersetzen. Das ist
eine erhebliche Intelligenzleistung und erfordert zudem viel Engagement
– beides kann man nicht befehlen. |
Auf intelligente
Unterstützung angewiesen |
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Doch diese Feststellung relativiert die Bedeutung der Führung nicht,
sondern es unterstreicht sie. Denn wenn das stimmt, dann ist es
nicht damit getan, Befehle zu geben – dann besteht der Job der Führung
darin, einen Prozess zu gestalten, der die Mitarbeiter aller Ebenen
dazu veranlasst, sich auf das Vorhaben einzulassen, die Lösungssuche
und deren Umsetzung aktiv mitzugestalten und den eingeschlagenen
Weg trotz mancherlei Schwierigkeiten und Widrigkeiten, die unterwegs
unweigerlich auftauchen werden, bis zum Ziel durchzustehen. |
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Wer es schafft, einem Menschen Mut zu machen, hilft ihm, über seine bisherigen Grenzen hinauszuwachsen. Wer es schafft, ein Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven. Wem es gelingt, eine ermutigende Führungskultur aufzubauen, der verschafft seiner Firma einen kaum einholbaren Wettbewerbsvorteil. Das sind die Leitgedanken unseres Buches "Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums" (Schäffer-Poeschel 2015). Damit der geschäftliche Erfolg wächst, müssen die Menschen wachsen, die das Geschäft betreiben. Dieses Buch zeigt, wie Sie dies aktiv fördern und herbei-führen können.
Mehr über das Buch "Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums"
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- Buch "Ermutigende Führung"
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Die zentralen Führungsaufgaben im ChangeManagement |
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Wenn Führung im Change Management also eine so zentrale Bedeutung
hat, was sind dann eigentlich die zentralen Führungsaufgaben? Worin
genau liegt die Wertschöpfung von Führung? Welche Anforderungen
sind daher an die betreffenden Personen zu stellen? |
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Die beiden zentralen Aufgaben von Führung im Change Management
sind erstens, Orientierung zu vermitteln, zweitens für eine zügige
Umsetzung der festgelegten Ziele zu sorgen. |
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Jede dieser beiden Kernaufgaben setzt sich ihrerseits aus einer
ganzen Reihe von Teilaufgaben zusammen. |
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Erste Kernaufgabe: Orientierung vermitteln |
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Orientierung zu vermitteln, setzt voraus, selber Orientierung zu
haben. Stabilität und Beständigkeit der Orientierung sind um so
wichtiger, je größer die Zahl der mitwirkenden Personen ist und
je eigenständiger sie arbeiten sollen. Während der Polier auf einer
kleinen Baustelle, ohne Schaden anzurichten, "auf Zuruf" führen
kann, indem er zum Beispiel ad hoc festlegt, welche Arbeiten nach
der Frühstückspause in Angriff genommen werden, produzieren Führungskräfte,
die in komplexen Veränderungsprozessen über Ad-hoc-Entscheidungen
führen, ziemlich rasch Chaos und Demotivation. Typische Reaktionen der
nachgeordneten Ebenen auf einen solchen Führungsstil sind Desorientierung,
Frustration und früher oder später Resignation:
"Es gibt keine klare Linie; wir arbeiten ins Blaue. Was gestern
noch richtig war, kann heute schon falsch sein!" |
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Eine beständige und verlässliche Orientierung zu vermitteln, ist
weniger eine Frage des guten Willens als die einer eigenen klaren
Richtung. Sie kann sich nur aus der Ausrichtung an einer mittel-
bis langfristigen Strategie
sowie aus der Bindung an Werte ergeben. Mit anderen Worten, als (An-)Führer eines
Veränderungsvorhabens müssen Sie nicht nur wissen, wo Sie mit Ihrem
Unternehmen (oder Ihrer Abteilung) hin wollen, sondern auch, auf
welchem Weg und nach welchen Spielregeln Sie dorthin gelangen wollen.
Nur dann können Sie Ihrem Mitarbeitern und Kollegen die nötige Orientierung
vermitteln. |
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Diese Strategie
kann prinzipiell auf zwei Arten zustande kommen: Sie ist entweder
das Ergebnis einer rationalen
Analyse, oder sie kommt "aus dem Bauch heraus". Bei aller Skepsis
gegenüber Strategien, die sich ausschließlich auf Intuition
gründen: Es gibt Unternehmer, die ihre Firma aus einer unerschütterlichen
Überzeugung, was richtig und was falsch ist, heraus führen – und
die damit unbezweifelbar über lange Jahre hinweg erfolgreich sind.
So etwas setzt jedoch nicht nur Festigkeit des Glaubens voraus,
sondern vor allem den richtigen Glauben. Das späte Scheitern vieler
erfolgreicher Unternehmer kann einen da misstrauisch machen. Sie
stürzen oftmals genau dann ab, wenn ihre intuitive Gewissheit nicht
mehr zu einer inzwischen veränderten Welt passt. Auf lange Sicht
ist es daher wohl doch besser, wenn die Orientierung nicht nur auf
Glauben, sondern auf die bestmögliche Nutzung von Verstand
und Gefühl gegründet ist. Zumal sie dann auch
besser kommunizierbar ist. |
Intuition oder Rationalität? |
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Doch eine klare eigene Orientierung ist nur eine notwendige, keine
hinreichende Bedingung für erfolgreiche Führung. Ihren Nutzen entfaltet
sie erst dann, wenn es Ihnen gelingt, Ihre eigene Orientierung überzeugend
und wirksam auf all diejenigen zu übertragen, die an den anstehenden
Veränderungen mitwirken sollen und/oder von ihnen betroffen sein
werden. Wobei da nicht nur an die eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter
zu denken ist, sondern auch an die Kunden
und Lieferanten sowie an die Eigentümer
des Unternehmens. |
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Oftmals besteht der erste wichtige Schritt der Überzeugungsarbeit
darin, die Führungskräfte und Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass
tatsächlich ein Handlungsbedarf
besteht. Denn wer das Problem nicht sieht, ist logischerweise auch
nicht bereit, Anstrengungen zu dessen Lösung zu unternehmen. Das
geht dann verhältnismäßig einfach, wenn bereits "Feuer auf dem Dach
ist". Doch dann ist es schon ziemlich spät, um grundlegende Veränderungen
in Angriff zu nehmen. Sehr viel besser ist, die Veränderung schon
dann zu starten, wenn der Handlungsdruck
zwar am Horizont sichtbar, aber noch nicht brennend ist. Da in dieser
Phase aber noch kein Leidensdruck
herrscht, müssen Sie hier, bevor Sie die Suche nach einer Lösung
einläuten, möglicherweise erst einmal durch eine geschickte Dramaturgie
ein Problembewusstsein schaffen. Dazu muss sehr mehr passieren als
nur eine Präsentation
auf einer Info-Veranstaltung
– bloß mit ein paar bunten Folien lässt sich kein Problembewusstsein
bei der Belegschaft oder auch nur bei den Führungskräften erzeugen. |
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Zum Vermitteln von Orientierung gehört weiter, in dem Veränderungsprojekt
für klare Ziele,
eine schlüssige Projektstruktur und eine sinnvolle
Rollenverteilung zu sorgen. Das beginnt
mit einer sauberen Auftragsdefinition,
und es setzt sich fort mit der sorgfältigen Auswahl des Projektleiters, der Teammitglieder
und eventueller Berater.
Und es reicht über das eigentliche Projekt hinaus: Wichtig ist auch,
für eine sinnvolle Einbettung des Vorhabens in das Unternehmen insgesamt
zu sorgen. Dazu zählt nicht nur angemessene Kommunikationsstrukturen und Entscheidungsprozesse,
sondern auch die Einbeziehung des Betriebsrats
und die Beachtung von dessen gesetzlichen Mitwirkungsrechten. |
Sinnvolle Rollenverteilung
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Das Vermitteln von Orientierung hat zwar zu Beginn eines Veränderungsprozesses
besondere Bedeutung, doch wird es auch immer und immer wieder unterwegs
notwendig. Denn es ist ganz normal, dass sowohl die Projektteams als auch allen anderen Beteiligten und Betroffenen angesichts kurzfristiger
Probleme und Streitfragen zuweilen der Blick für das große Ganze
verlieren. Wenn man sich in operativen Details und Konflikten verheddert hat, hilft die
Orientierung an den übergeordneten Zielen am ehesten, die Richtung
wieder zu finden und zu unterscheiden, was noch ein annehmbarer
Kompromiss ist und wo die Verwässerung der großen Linie beginnt. |
Regelmäßige Orientierung
"unterwegs" |
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Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!
Link zum Kontaktformular
oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de
oder Telefon +49 / 9961 / 910044
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Wir unterstützen Sie gern!
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Zweite Kernaufgabe: Für zügige Umsetzung sorgen |
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Doch mit Orientierung alleine ist es nicht getan: Wenn die
Leute wissen, wohin die Reise gehen soll, heißt das
noch lange nicht, dass sich wirklich alle auf den Weg machen. Genau
genommen gibt es eine Menge Gründe, die gegen einen entschlossenen
Aufbruch sprechen: die Angst
vor Veränderungen, vor Kontrollverlust
und vor der Beeinträchtigung der eigenen
Interessen, die Sorge, den künftigen Anforderungen nicht gewachsen
zu sein, die Ungewissheit, was auf solch einem Weg an Risiken auf
einen zukommen könnte ... Es ist nun einmal kennzeichnend für das
menschliche Risikoverhalten,
dass unseren Mitmenschen der Spatz in der Hand meistens lieber ist
als die Taube auf dem Dach – und uns selbst bei ehrlicher Betrachtung
oftmals auch. |
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Für eine zügige Umsetzung zu sorgen, heißt zunächst einmal, zügige
und konsequente Entscheidungen zu treffen. Erstaunlich häufig werden
Vorstände und Geschäftsführungen zu Bremsklötzen für ihre eigenen Veränderungsprozesse,
weil sie erstens zu wenig Verantwortung an die Projekte delegieren,
zweitens zu lange brauchen, um Entscheidungen zu treffen, und drittens
in ihren getroffenen Entscheidungen oftmals zu mutlos und zu halbherzig
sind. Solche Signale mangelnder Entschiedenheit unterminieren schon
frühzeitig die Erfolgsaussichten des gesamten Vorhabens: Auf der
einen Seite frustrieren und entmutigen sie das Projektteam, auf
der anderen machen sie den Skeptikern, Zweifler und Gegner einer
Veränderung Mut – und provozieren so genau den Widerstand,
den sie durch ihr vorsichtiges Taktieren zu vermeiden versuchen. |
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Erste Voraussetzung für eine zügige Umsetzung ist daher ein hoher
Grad an Entschiedenheit des für das Vorhaben
verantwortlichen Managers oder Management-Teams. Wobei sich Entschiedenheit
nicht nach markigen Worten bemisst, sondern nach – vordergründig
oftmals unspektakulären – Taten. |
Entschiedenheit gemessen in Taten
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Die erste solche Tat ist schon die Besetzung von Projektleitung und -teams. Wenn hierfür keine anerkannt guten Leute eingesetzt
werden, heißt das im Klartext, dass das Projekt nicht erste Priorität hat, gleich was hierzu
mit Worten verkündet wird. Der Einsatz der besten Personen wiederum führt fast zwangsläufig zu den ersten Konflikten, weil diese Leute natürlich
auch für andere Aufgaben unentbehrlich sind. Dabei geht es gar nicht
darum, dass jedes Veränderungsprojekt unbedingt erste Priorität
haben muss. Möglicherweise stehen ja tatsächlich andere noch wichtigere
Aufgaben an. Und mit einer echten Priorität Nummer 2 oder 3 kann
man durchaus auch einiges bewegen. Notwendig ist aber, das dann
auch klar zu sagen. Wenn man "erste Priorität" sagt und "dritte
Priorität" besetzt, schadet man sowohl dem Projekt als auch der
eigenen Glaubwürdigkeit. |
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Eine zweite wichtige (und völlig unspektakuläre) Tat ist das Freiräumen
des eigenen Terminkalenders. So banal es klingen mag, das Führen
eines Veränderungsprozesses ist Arbeit, und Arbeit kostet Zeit.
Wenn Sie also die Zeit nicht haben, werden Sie die Arbeit nicht
leisten können. Damit aber würden Sie zum Engpass – sprich: zum
Bremsklotz – für genau das Vorhaben, das Sie eigentlich vorantreiben
und zum Erfolg führen wollen. Rechnen Sie, damit Sie nicht nur reagieren,
sondern auch aktiv handeln können, schon bei einem mittleren Projekt
mit rund 20 Prozent Ihrer Zeit, bei einem großen Vorhaben mit 50
Prozent oder mehr. So viel Zeit werden Sie als Top-Manager kaum
ohne Vorlauf (und ohne einen Kraftakt) freimachen können. Fahren
Sie daher schon im Vorfeld alle Aktivitäten herunter, die warten
können, die weniger wichtig sind als das Projekt oder für die Sie
nicht zwingend benötigt werden. |
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Sofern Sie denn den Mut und die Kraft aufbringen, sich diese Zeit
freizuräumen, wird dies Ihrem Vorhaben vom ersten Moment an spürbaren
Rückenwind verschaffen. Sie werden dann die Vorbereitungsphase und den Projektstart aufmerksamer begleiten,
mehr Zeit mit Projektleitern und Teams verbringen, mehr Sorgfalt
auf
Kommunikation und
internes Marketing verwenden, Widerstände
und Konflikte früher und aufmerksamer wahrnehmen
– und damit Freunden wie Gegnern und Zweiflern das entscheidende
Mehr an Entschiedenheit vermitteln.
Widerstehen
Sie aber der Versuchung, sich aus Angst vor mangelnder Auslastung
in die Projektleitung einzumischen! Damit würden Sie nur den Projektleiter demotivieren – und sich
damit erneut, wenn auch auf andere Weise zum Engpass machen. Sobald
das Projekt in die ersten Schwierigkeiten kommt, werden Sie die
freigemachte Zeit mehr als benötigen. Spätestens dann, wenn es lichterloh
brennt, müssten Sie die Zeit ohnehin gezwungenermaßen frei machen.
Wenn Sie es freiwillig ein bisschen früher tun, wird Ihr Vorhaben
überproportional davon profitieren. |
Zeiteinsatz ist ein
deutliches Signal |
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Zu diesem Thema gibt es nun auch eine
Videoreihe "Ermutigende Führung – Ermutigende Führungskultur"
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Videoreihe "Ermutigende Führung"
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Aktives Management von Widerständen, Konflikten und Krisen |
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Für zügige Umsetzung zu sorgen, heißt insbesondere auch, ohne zu
zögern, auf Widerstände,
Konflikte und Krisen
zu reagieren. Denn das sind genau die Stellen, an denen in Veränderungsprozessen
üblicherweise Zeit, Geld und Energie verloren geht, an denen die
Umsetzung ins Stocken gerät und wo oft der Keim für das Scheitern
des ganzen Projekts gelegt wird. Viele Widerstände und Konflikte
lassen sich im Grunde vorhersehen, wenn man sich die Mühe macht,
sich in der Lage der anderen beteiligten Parteien zu versetzen –
was natürlich auch wieder eine Zeitfrage ist. Oft ist bei einfühlsamem
und durchdachtem Vorgehen sogar eine Konfliktprävention möglich, sodass
die betreffenden Widerstände und Konflikte gar nicht erst stattfinden. So etwas
ist unspektakulär, aber im Grunde die wahre Meisterschaft. |
Aktiver Umgang mit
Widerständen und Konflikten |
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Lernen Sie dabei, das Feedback zu lesen, das in jedem Widerstand liegt. Denn Menschen handeln ja immer so, wie es aus ihrer subjektiven Sicht sinnvoll ist. Gegen etwas, was sich nicht ändern lässt, würde daher niemand Widerstand leisten, auch wenn es ihm noch so wenig gefällt: Niemand leistet Widerstand dagegen, dass es ausgerechnet an dem Tag, an dem er einen Ausflug machen wollte, regnet. Je nach Temperament wird er darüber schimpfen oder im Stillen enttäuscht sein, aber Widerstand leistet dagegen niemand, weil es einfach keine Aussicht auf Erfolg hat.
Wenn Mitarbeiter und/oder Führungskräfte also Widerstand gegen ihr Veränderungsvorhaben leisten, sagen sie Ihnen damit, dass sie glauben, damit Erfolg haben zu können – dass sie Sie etwa dazu bringen können, Ihr Vorhaben aufzugeben. Letztlich bezweifeln sie damit entweder Ihre Macht oder Ihre Entschlossenheit – oder beides. (Wenn Ihnen dieses Feedback nicht gefällt, überelegen Sie, wie die betreffenden Personen zu dieser – vermutlich nicht ganz grundlosen – Sichtweise kommen, und ziehen Sie die richtigen Schlussfolgerungen daraus.) |
Früherkennung und
Bewältigung von Konflikten
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Bei den Konflikten, die man nicht vorhergesehen hat, gilt die simpel
Regel, dass ihre Kosten um so niedriger und ihre Beilegung um so
einfacher ist, je früher sie angegangen und ausgeräumt werden. Deshalb
beginnt professionelles Konfliktmanagement mit der Früherkennung.
Oftmals spürt man einfach, dass es irgendwo hakt oder dass es nicht
mehr im bisherigen Tempo vorangeht. Doch man neigt dazu, diese Beobachtungen
zu verdrängen, weil sie einem ungelegen kommen und man im Stillen
hofft, dass sich die Sache schon wieder einrenken wird. Doch spätestens
wenn dies nach kurzer Zeit immer noch nicht der Fall ist, ist es
meistens ratsam, das Problem gegenüber den Beteiligten direkt anzusprechen:
"Mir ist aufgefallen, dass ... Was ist da eigentlich los?" Dabei
geht es nicht darum, den "Schuldigen" zu finden, sondern die unterschiedlichen
Sichtweisen transparent zu machen und dann nach einer akzeptablen
Lösung zu suchen, die erstens (!) dem Sachziel und zweitens den
Interessen aller Beteiligten in bestmöglicher Weise gerecht wird. |
Früherkennung und
Bewältigung von Konflikten |
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Schließlich ist es keine Ausnahme, sondern eher der Normalfall,
dass Veränderungsprozesse irgendwann in eine Krise geraten. Die Gründe
können unterschiedlich sich – mal, dass man sich auf Neuland vorgewagt
und sich dort prompt verlaufen hat, mal, dass die Schwierigkeiten
größer, die Hindernisse störrischer und die Widerstände
hinhaltender sind als erwartet, mal, dass die Teams angesichts unerwarteter
Probleme den Mut verlieren und nun Zweifel an der Durchführbarkeit
(oder oft auch am Sinn!) des gesamten Vorhabens hegen.
In solchen
Situationen müssen Sie zum einen Entschiedenheit beweisen, indem Sie
klar machen, dass Sie gar nicht daran denken, das Projekt einschlafen zu lassen oder über einen Projektabbruch zu diskutieren. Womit Sie natürlich auch ein Stück Druck aufbauen. Zum anderen müssen
Sie den Mitarbeitern in einer solchen Situation Mut machen, die begonnene Arbeit zu
Ende zu führen, indem Sie gemeinsam mit ihnen nach einem unter den
gegebenen Umständen gangbaren Weg suchen und sie ermutigen, diesen
Weg dann auch wirklich zu gehen. |
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Sie stehen vor der Frage, wie Sie die Führungskultur Ihres Unternehmens so weiterentwickeln können, dass sie die Potenziale Ihrer Mitarbeiter besser erschließt und den strategischen Erfordernissen Ihres Geschäfts besser entspricht? Dann ist ein Workshop "Weiterentwicklung Ihrer Führungskultur" im engsten Kreise Ihres Top-Managements der sinnvolle nächste Schritt.
Mehr zu dem Management-Workshop "Weiterentwicklung Ihrer Führungskultur"
Direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de
oder Telefon +49 / 9961 / 910044
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Management-Workshop Führungskultur
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© 2003 Winfried Berner / letzte Aktualisierung 4.12.2018 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen. |
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