Die Umsetzungsberatung

Widerstände, Konflikte, Krisen






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

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Konflikte: Unvermeidliche Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen

 

Ob es uns gefällt oder nicht: Konflikte sind eine normale und unausweichliche Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Change Management ohne Konflikte ist nicht denkbar – ohne destruktive, entwertende und verletzende Austragung von Konflikten aber sehr wohl. Das ist ein wichtiger Unterschied, denn das eigentliche Problem an Konflikten ist nicht ihre Existenz, sondern die Art und Weise, wie oftmals mit ihnen umgegangen wird: Teils Verleugnung und Harmoniestreben, teils faule Tricks und brachiale Durchsetzung, was häufig in Machtkämpfen endet.

  • Konflikte sind normal
  • Wenn es in Seminaren um Konfliktmanagement geht, bitten wir die Teilnehmer manchmal, spontan und ohne langes Nachdenken möglichst viele Stichworte auf einen Zettel zu schreiben, die ihnen zu dem Thema "Konflikt" in den Sinn kommen. Anschließend bitten wir sie auszuzählen, wie viele dieser Stichworte aus ihrer persönlichen Sicht positiv besetzt sind, wie viele negativ und wie viele neutral. Das Ergebnis ist regelmäßig, dass mindestens 70 Prozent aller Assoziationen negativ getönt sind. Dies zeigt das Problem: Für die meisten Menschen sind Konflikte etwas Negatives; sie gehen schon mit Befürchtungen und negativen Erwartungen an sie heran. Dies bestimmt natürlich auch ihr Handeln: Entweder agieren sie in Konfliktsituationen überängstlich, ausweichend und defensiv, oder aber sie gehen übertrieben forsch und kämpferisch an die Sache (bzw. an ihre Konfliktpartner) heran – womit sie oft genau die Reaktionen auslösen, die sie befürchten.

  • Negative Assoziationen
  • Was sind Konflikte?

     

    Ein Konflikt liegt immer dann vor, wenn Bedürfnisse, Interessen, Erwartungen, Handlungsintentionen oder Zielvorstellungen aufeinander treffen, die – wenigstens in ihrer gegenwärtigen Form – nicht miteinander vereinbar sind. Sachliche Meinungsverschiedenheiten sind so lange kein Konflikt, wie beide Seiten die Unterschiedlichkeit ihrer Sichtweisen hinnehmen, ohne daraus Durchsetzungs- oder Bekehrungsabsichten abzuleiten. Erst durch die Erwartung, der andere müsse sich der eigenen Meinung anschließen ("Sie sehen die Sache falsch, Sie müssen sie so sehen wie ich!") und/oder sich gemäß den eigenen Erwartungen verhalten, entsteht ein Konflikt, oder zumindest ein Konfliktpotenzial. Was wiederum nichts Schlimmes ist, sondern ein unvermeidlicher Bestandteil menschlichen Zusammenlebens und Zusammenarbeitens. Konflikte sind zunächst einmal weder negativ noch dramatisch; sie sind so lange kein wirkliches Problem, wie die Beteiligten anständig miteinander umgehen, das heißt, sich gegenseitig achten, und nach einer Lösung suchen, die für beide Seiten annehmbar ist. Unangenehm und bedrohlich werden Konflikte erst, wenn eine Seite versucht, der anderen ihre Vorstellungen gegen deren Willen aufzunötigen.

  • Gegenläufige Absichten oder Erwartungen
  • Solch eine "Nötigung" kann auf unterschiedlichste Art und Weise versucht werden: durch rhetorische Eloquenz ebenso wie durch das Schaffen vollendeter Tatsachen, durch Manipulation ebenso wie durch moralischen Druck oder das Erzeugen eines schlechten Gewissens. Wenn sich die andere Seite dem nicht unterwirft, kann sich der Konflikt sehr rasch zuspitzen und damit auch persönlich belastend und unangenehm werden. Genau solche Esklalationen aber haben jene negativen Erfahrungen geprägt, die bei den meisten Menschen ihr Bild von Konflikten bestimmen. Mit dieser negativen Prägung gehen wir auch an neue Konflikte heran. Das ist der Grund, weshalb viele Menschen bei Konflikten, ohne dass ihnen dies voll bewusst ist, gar nicht mehr darauf abzielen, eine gute Lösung zu finden, sondern darauf, erneute negative Erfahrungen – von hässlichen Szenen bis zu persönlichen Niederlagen – zu vermeiden.

  • Nötigungs-
    versuche


  • Vermeidungs­
    verhalten
  • Tatsächliche und vermeintliche Konfliktfreiheit

     

    Einen konfliktfreien Zustand gibt es nur in der absoluten Routine, wenigstens vordergründig. Wenn ein altes Ehepaar seinen gesamten Alltag vom Aufstehen bis zum Schlafengehen in feststehenden Ritualen organisiert hat, dann besteht keine Notwendigkeit mehr für das Klären widersprüchlicher Handlungsintentionen – es ist ja alles festgelegt und geregelt. (Wobei offen bleibt, ob die Beteiligten mit diesen starren Ritualen zufrieden sind oder ob sie es nur aufgegeben haben, sie verändern zu wollen.) In ähnlicher Weise funktionieren auch Bürokratien weitgehend konfliktfrei: Auch hier ist alles festgelegt und geregelt. Der Preis der Konfliktfreiheit ist allerdings Erstarrung – auch wenn diese Starre oft unter der Maske perfekter Organisation daherkommt, oder wenn sie sich im privaten Bereich als eine alles umschlingenden Harmonie darstellt ("Konflikte? Kennen wir gar nicht!"). Dagegen gibt es in einem dynamischen Umfeld – gleich ob in einer lebendigen Beziehung oder in einem innovativen Unternehmen – immer auch eine Menge an Konflikten. Entsprechend höher sind die Anforderungen an die Konfliktfähigkeit und die Konfliktbewältigungskompetenz der Beteiligten.

  • Konfliktfreie Routine
  • Einen Zustand von Konfliktfreiheit und Harmonie könnte man aber auch bei frisch Verliebten vermuten. Aber das ist keineswegs so – widersprüchliche Erwartungen und Intentionen gibt es zwischen Menschen, die sich gerade erst kennengelernt haben, in Hülle und Fülle. Trotzdem sind bei Verliebten ein paar Dinge anders, die in Summe dazu führen, dass auftretende Konflikte kaum stören, ja oftmals gar nicht wahrgenommen werden. Für unser Verständnis von Konflikten sind diese Besonderheiten ausgesprochen lehrreich. Die erste ist, dass Verliebten ihre junge Beziehung so wichtig ist, dass sie auch bei Meinungsverschiedenheiten äußerst pfleglich miteinander umgehen. Das hat eine sofortige entspannende und entlastende Wirkung: Es relativiert die Bedeutung der Differenzen und bewirkt, dass sich beide Seiten um eine Lösung bemühen, die auch für den anderen Partner gut annehmbar ist. (Was freilich oft soweit geht, dass sie vor lauter Harmoniestreben ihre eigenen Bedürfnisse und Interessen allzu sehr zurücknehmen – und damit das Konfliktpotenzial in die Zukunft verlagern.)

  • Konflikte unter Verliebten
  • Zweitens spielt eine große Rolle, dass sich Verliebte in ihrer frischen Beziehung völlig gleichwertig und angenommen fühlen. Infolgedessen fühlen sie sich durch Wünsche des Partners, die ihren eigenen Erwartungen oder Intentionen zuwider laufen, in aller Regel nicht bedroht. Deshalb lösen Konflikte bei Verliebten auch keine Beziehungsstörung aus: Sie haben nicht das Gefühl, um eine gleichwertige Position, um Achtung oder um ihre Selbstachtung kämpfen zu müssen. Stattdessen bemühen sich beide ganz einfach um eine Lösung, die auch für den Partner annehmbar ist – und haben sie in den meisten Fällen so rasch gefunden, dass sie das Konflikthafte an dem Konflikt kaum bemerken. So einfach kann Konfliktbewältigung sein ...

  • Gleichwertig-keit
  • Was lernen wir daraus? Wir können uns ja nicht in jeden unserer alltäglichen Konfliktpartner verlieben. Trotzdem lässt sich von der Konfliktbewältigung in diesem emotionalen Ausnahmezustand wichtige Erkenntnisse für die weniger verliebten Phasen des Lebens ableiten. Das Beispiel zeigt, dass Konflikte gar nicht so schlimm sind, solange zwischen den Beteiligten erstens eine verlässliche Basis von gegenseitiger Wertschätzung besteht und solange zweitens beide Seiten auf den Versuch verzichten, einander über den Tisch zu ziehen. Unter diesen beiden Voraussetzungen kann man sich drittens voll auf die Suche nach einer für beide Seiten annehmbaren Lösung konzentrieren – und wird sie in aller Regel auch rasch finden.

  • Von Verliebten lernen
  • Zuspitzung und Eskalation

     

    Dagegen drohen Konflikte einen negativen Verlauf zu nehmen, sobald die Auseinandersetzung "persönlich wird", das heißt wenn sich die Beteiligten nicht akzeptieren, sondern sich gegenseitig angreifen, entwerten und in die eigene Richtung zu zwingen versuchen. Dann greift unter der Oberfläche der scheinbaren Sachdiskussion ein Mechanismus, wie er in der folgenden Grafik dargestellt ist:

  • Mangelnde Akzeptanz


  • Abb.: Das Gefühl von Unterlegenheit und das Streben nach Überlegenheit münden in Konflikte (Grafik: Dr. Hermann Bayer)

     

    Aus individualpsychologischer Sicht ist der Ausgangspunkt für die Zuspitzung von Konflikten eine subjektiv empfundene Störung der Gleichwertigkeit: Einer der Konfliktpartner fühlt sich unterlegen, angegriffen oder in die Ecke gedrängt – und setzt sich dagegen zur Wehr. Die Störung der Gleichwertigkeit, welche die ganze Irritation auslöst, kann durch das Verhalten des Kontrahenten ausgelöst sein, aber sie kann auch von innen kommen, also allein aus den Gedanken, Bewertungen und Gefühlen des Betroffenen entstehen. Mit anderen Worten, auch ohne das Zutun des Konfliktpartners können Menschen subjektiv eine Störung der Gleichwertigkeit empfinden – zum Beispiel dann, wenn sie sich ihrem Gegenüber in der Sache oder als Person unterlegen fühlen ("Bei dessen Ausbildung / Hierarchieposition / Redegewandtheit / gesellschaftlicher Stellung habe ich doch eh keine Chance!"). Solche Unterlegenheitsgefühle sind schwer zu ertragen; sie verlangen nach einer sofortigen Korrektur ("Kompensation"). Doch das Charakteristische an diesen Korrekturversuchen ist, dass sie sich nicht mit einem Wiederherstellen der Gleichwertigkeit zufriedengeben, sondern immer ein Stück über das Ziel hinausschießen und auf Überlegenheit zielen – daher der Begriff "Überkompensation".

  • Minderwertig-
    keitsgefühl
  • Einer der wichtigsten Auslöser von überzogenen Reaktionen im Konflikt ist Angst: die Angst, dem anderen nicht gewachsen zu sein; die Angst, über den Tisch gezogen zu werden; die Angst, wie ein dummer Junge dazustehen; die Angst, dass die eigenen Interessen unter die Räder kommen; die Angst, durch ein Abrücken von der einmal eingenommenen Position als "Umfaller" angesehen zu werden (also an Ansehen zu verlieren), oder eben auch die Angst, veränderten Anforderungen nicht gewachsen zu sein. Solche Ängste führen dazu, dass Menschen sich nicht mehr sachbezogen verhalten, sondern "ichhaft", wie es der Individualpsychologe Fritz Künkel (1889 – 1956) treffend genannt hat. Das heißt, sie suchen nicht mehr nach einer sinnvollen (Sach-)Lösung, sondern kämpfen darum, ihr Selbstwertgefühl und ihr Ansehen zu verteidigen und eine Position der Überlegenheit zu erringen.

  • Angst als Auslöser
  • Eine solche Überlegenheit kann und wird wiederum die andere Seite nicht zulassen. Das Streben nach Überlegenheit löst mit größter Wahrscheinlichkeit den Widerstand des Konfliktpartners aus: Er wehrt sich nun seinerseits dagegen, durch die Überkompensation in eine unterlegene Position manövriert zu werden – und tut dies ebenfalls mit einer überschießenden Reaktion. Aus einer gleichwertigen Beziehung, falls sie jemals bestanden hat, ist nun ein Ringen um Über- und Unterlegenheit geworden; es geht nicht mehr um die Sache, sondern um die Beziehung zwischen den Personen, genauer um das Kräfteverhältnis zwischen ihnen. Damit ist der Keim zu einem Machtkampf gelegt.

  • Ringen um Überlegenheit
  • Die Bedeutung enttäuschter Erwartungen

     

    Aber was veranlasst uns überhaupt dazu, in Konfliktsituationen aggressiv, feindselig und entwertend mit anderen Menschen umzugehen? Neben der Angst, die uns sozusagen zu einer "Vorneverteidigung" veranlasst, sind dies vor allem Verärgerung, Empörung und Enttäuschung über das Verhalten des Partners. Forscht man nach den tieferen Ursachen zwischenmenschlicher Konflikte, zeigt sich, dass dabei so gut wie immer enttäuschte Erwartungen eine zentrale Rolle spielen. Fast immer stellt sich bei einer sorgfältigen Überprüfung heraus, dass eine Seite bestimmte Erwartungen hegte, die von der anderen Seite enttäuscht wurden. Mit ihrem feindseligen, entwertenden Verhalten "bestraft" die enttäuschte Partei die andere Seite nun für ihr "Vergehen". Was sich die auf die Dauer natürlich nicht gefallen lässt; irgendwann beginnt sie zurückzuschießen: Der persönliche Konflikt ist da – und wird sich mit großer Wahrscheinlichkeit immer weiter verhärten.

  • Enttäuschungen
  • Was die Sache besonders tückisch macht, ist, dass diese Erwartungen in vielen Fällen niemals offen ausgesprochen wurden, geschweige denn, auf einer Absprache oder Vereinbarung beruhen. Vielmehr sind sie für die Partei, die diese Erwartung hegt, meistens so selbstverständlich, dass ihr eine Kommunikation darüber meist völlig unnötig erscheint: "Darüber muss man doch nicht diskutieren, das ist doch selbstverständlich." Das Problem ist nur, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Selbstverständlichkeiten haben – und dass es sehr schwierig ist, Erwartungen zu erfüllen, die man nicht kennt. Der Individualpsychologe Karlheinz Wolfgang hat diese "Erwartungsfalle" treffend und pointiert in dem Satz zusammengefasst: "Erwartungen sind einseitige Verträge, von denen der andere nichts weiß."

  • Die "Erwar-
    tungsfalle"
  • Das Geheimnis der Konfliktfähigkeit

     

    Die "Konfliktfähigkeit" eines Menschen hängt entscheidend davon ab, wie sehr er dazu neigt, sich in einer Position der Unterlegenheit zu sehen und darauf mit einer überschießenden Reaktion zu antworten. Es gibt Menschen, die eher gelassen und selbstbewusst mit Konfliktsituationen umgehen und sich auch durch Vorwürfe, Angriffe und Entwertungen nicht so leicht davon abbringen lassen, auf der Basis von Akzeptanz und Gleichwertigkeit mit ihrem Gegenüber zu verhandeln. Andere sind sozusagen notorisch in der Defensive; sie fühlen sich sehr leicht angegriffen oder in Frage gestellt, und sie antworten darauf mit ihren persönlichen Überkompensationsmustern: patzig, beleidigt, wütend, entschuldigend, rechtfertigend ... Klar, dass es sich mit den gelasseneren Zeitgenossen angenehmer streitet: Keineswegs, weil sie nachgiebiger sind – sie können im Gegenteil in der Sache knallhart sein –, aber weil sehr viel weniger die Gefahr besteht, dass der Konflikt "aus dem Ruder läuft" und sich statt in Richtung auf eine annehmbare Lösung zu einer nutzlosen Konflikteskalation entwickelt.

  • Innere Gelassenheit
  • Allerdings hat jeder Mensch seine wunden Punkte, an denen er sich besonders leicht in Frage gestellt fühlt und wo er infolgedessen spontan dazu neigt, besonders heftig zu reagieren. Beispielsweise kann es sein, dass jemand mit den meisten Arten von Kritik gut umgehen kann, aber speziell auf versteckte Schuldzuweisungen äußerst allergisch reagiert und sich dort ungewöhnlich scharf und aggressiv zur Wehr setzt. Oftmals kennt die Umgebung diese "roten Knöpfe" besser als der Betreffende selbst – und umschifft sie nach Möglichkeit, nutzt sie aber zuweilen auch aus, um ihn gezielt zu provozieren. Diese roten Knöpfe sind nichts anderes als spezifische Empfindlichkeiten oder Verletzlichkeiten, die in aller Regel mit persönlichen Altlasten aus der eigenen Lebensgeschichte zu tun haben. Das ist wie bei einer noch nicht ganz verheilten körperlichen Wunde: Hier tut schon der kleinste Druck sehr viel mehr weh als anderswo, und entsprechend überempfindlich reagiert der Betreffende.

  • Die "roten Knöpfe"
  • Wer seine Konfliktfähigkeit verbessern will, kommt daher nicht darum herum, ein Stück Vergangenheitsbewältigung zu betreiben. Er muss sich mit seinen persönlichen Konfliktmustern und Verletzlichkeiten auseinanderzusetzen: sie zunächst einmal erkennen und dann ihrer Vorgeschichte nachspüren. Meist gehen sie zurück auf schlechte Erfahrungen, die er in früheren Lebensjahren gemacht, und Entscheidungen, die er daraufhin getroffen hat. Das Bewusstmachen dieser Vorgeschichte hilft, diese Entscheidungen zu erkennen, zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren.

  • Konfliktfähigkeit verbessern
  • Zu dieser "Vergangenheitsbewältigung" zählt auch, destruktive Muster im eigenen Denken und Handeln zu erkennen und sich von ihnen zu lösen. Solche destruktive Muster können nicht nur in offen oder verdeckt entwertenden Durchsetzungsstrategien liegen, sondern auch in übertrieben defensivem Verhalten – von Überempfindlichkeit über Konfliktscheu und Harmoniestreben bis hin zu unangemessener Nachgiebigkeit oder der "stillen Sabotage", das heißt, dem Nicht-Umsetzen getroffener Vereinbarungen, gegen die man unausgesprochene Vorbehalte hat. Je besser jemand seine eigenen "roten Knöpfe" kennt und sie durchgearbeitet hat, desto besser ist er dazu in der Lage, gelassen und konstruktiv mit Konflikten umzugehen, und zwar auch mit Konfliktpartnern, die sich unangemessen und destruktiv verhalten. Denn wenn destruktives Verhalten nicht in gleicher Münze heimgezahlt wird, kann daraus auch keine Eskalation entstehen. Ein beharrlich konstruktives Verhalten entlastet das Verhältnis zu den Konfliktpartnern und ermutigt sie so schrittweise zu konstruktivem Verhalten.

  • Destruktive Muster erkennen
  • Allerdings ist eine wirkliche Weiterentwicklung der eigenen Konfliktfähigkeit kaum im Alleingang möglich, weil jeder Mensch der Gefangene seiner eigenen Wahrnehmung und seiner "privaten Logik" ist, das heißt, seiner subjektiven Bewertungs- und Erklärungsmodelle. Um uns auf diesem Feld weiterzuentwickeln, brauchen wir das Feedback und die Reflexion durch qualifizierte und wohlwollende Mitmenschen, am besten geeignet in guten Schulungen und/oder Gruppen-Coachings. Dagegen bringt es nicht viel, am konkreten Konfliktverhalten anzusetzen und in Trainings alternative Verhaltensweisen oder -strategien einzuüben. Denn das eigentliche Problem ist nicht unser Verhalten, sondern unsere Wahrnehmung und Deutung der Situation: Wer subjektiv eine Störung der Gleichwertigkeit zu seinen Ungunsten empfindet, also das Gefühl hat, unterlegen, angegriffen oder in die Ecke gedrängt zu sein, wird immer nach Handlungsmöglichkeiten suchen, sich in eine überlegene Position zu bringen. Damit jedoch wählt er zwangsläufig Handlungsstrategien, die konfliktverschärfend und eskalierend wirken.

  • Engpass Wahrnehmung
  • Konstruktives Konfliktverhalten

     

    Der konstruktive Umgang mit Konflikten ist im Grunde gar nicht so schwer: Er liegt in der Essenz darin, seinen Konfliktpartnern auf der Basis von Akzeptanz und Gleichwertigkeit zu begegnen, sich also weder über sie zu stellen noch unter sie. Das ist so lange nicht schwierig, wie die persönliche Beziehung zwischen den Beteiligten gut ist und keine aktuelle Verärgerung, Kränkung oder Enttäuschung vorliegt. Schwieriger wird es, wenn das Verhältnis zu der anderen Person entweder generell angespannt ist oder durch eine akute Enttäuschung belastet ist. Dann ist die Verführung groß, die ganze Gleichwertigkeit zu vergessen und zum Angriff oder zur Bestrafung überzugehen: dem Konfliktpartner entweder – im Falle von Zorn, Wut oder Enttäuschung – aus einer Überlegenheitsposition heraus zu begegnen oder – im Falle von Angst oder einem schlechten Gewissen – aus einer Position der Unterlegenheit.

  • Akzeptanz und Gleichwertigkeit
  • Im Prinzip stehen wir in solchen Fällen vor einer ganz simplen Alternative: Wollen wir uns abreagieren und den anderen bestrafen, demütigen oder sonst wie schlecht aussehen lassen, oder wollen wir trotz der bestehenden Verstimmungen (bzw. gerade ihretwegen) aktiv zu einer positiven Entwicklung beitragen? Beides zusammen geht nicht: Wir müssen uns entweder für das eine oder für das andere entscheiden. Oft ahnen wir das in unserem Innersten auch, wollen es uns aber wegen der angestauten Verstimmung nicht eingestehen, weil wir unseren "schönen Grimm" nicht hergeben wollen. Der Versuch, emotionale Entlastung und konstruktive Konfliktbewältigung zu verbinden, geht aber in aller Regel schief. Die konstruktiven Ansätze bleiben unwirksam, und das Ganze wird de facto zum Einstieg in die Eskalation.

  • Eine simple Alternative
  • Um auch im Konflikt konstruktiv und gleichwertig mit anderen Menschen umzugehen, hat sich in der Individualpsychologie ein Prinzip bewährt, das lautet: "Tat und Täter trennen". Das heißt auf Deutsch, man kann ein bestimmtes Verhalten aufs Schärfste missbilligen und trotzdem den "Täter" als gleichwertigen Mitmenschen achten. Die Missbilligung der "Tat" kann und soll in aller Deutlichkeit angesprochen werden, ohne damit aber den "Täter" anzugreifen oder zu entwerten. Eine Aussage wie "Ich finde das überhaupt nicht in Ordnung!" oder "Das ist für mich völlig inakzeptabel" kann man durchaus machen, ohne den Konfliktpartner als Person niederzumachen oder zu entwerten.

  • Tat und Täter trennen
  • Dennoch kann es sein, dass sich der andere durch solch eine deutliche Aussage angegriffen oder in die Ecke gedrängt fühlt und darauf, wie nach dem Lehrbuch, überschießend reagiert. In diesem Fall ist wichtig, nicht in eine Eskalation einzusteigen, trotzdem aber auf seinen Punkt zu bestehen, etwa: "Trotzdem möchte ich, dass Sie zur Kenntnis nehmen, dass ich es nicht in Ordnung finde." Sobald der Punkt "angekommen" ist (was nicht heißt, dass der andere ein "Geständnis" ablegen muss), können wir das Gespräch in Richtung Lösung lenken: "Ich würde jetzt gerne mit Ihnen darüber sprechen, wie sich das in Zukunft verhindern lässt."

  • Umgang mit emotionalen Reaktionen
  • Was, wenn der andere nicht mitspielt?

     

    Wenn der andere nicht mitspielt, wird es überhaupt erst spannend. Denn eine Methodik, die darauf angewiesen ist, dass der andere sich genau nach Drehbuch verhält, hätte wohl nicht viele Anwendungsfälle. Der entscheidende Punkt an konstruktiven Konfliktverhalten ist, dass wir damit Schluss machen, unser eigenes Handeln von dem vorausgegangenen Verhalten des Konfliktpartners abhängig zu machen. Solange wir nur reagieren, geraten wir bei destruktivem Verhalten der anderen Seite unweigerlich in die Rille zu einer Eskalation. Nur wenn wir konsequent nach unserem eigenen konstruktiven Verständnis agieren, wenn wir uns auch durch etliche destruktive Querschüsse nicht davon abbringen lassen, den anderen zu akzeptieren und ihn als gleichwertigen Partner zu behandeln, dann haben wir bei schwierigen Konfliktpartnern eine Chance.

  • Agieren, nicht reagieren
  • Trotzdem wäre es den Mund zu voll genommen, wenn man behaupten würde, dass sich durch konstruktives und gleichwertiges Verhalten alle Konflikte der Welt in Luft auflösen ließen. Auch bei konsequent konstruktivem Handeln kann es sein, dass man manchmal an einen besonders harten Brocken scheitert. Konstruktives Vorgehen liefert keine Erfolgsgarantie, es erhöht lediglich die Erfolgswahrscheinlichkeit. Das ist im zwischenmenschlichen Bereich, wo es ja nie hundertprozentige Sicherheit gibt, das Maximum des Erreichbaren. Am Ende werden wir auf diese Weise mehr Konflikte rasch und positiv bewältigen als über Machtkämpfe und aggressive Auseinandersetzungen. Dieses "Mehr" entscheidet letztlich über die Produktivität und damit den Erfolg eines Managers, eines Projektleiters und natürlich auch eines Change Managers: Eine höhere Konfliktfähigkeit wird zum Wettbewerbsvorteil.

  • Keine Garantie, nur höhere Wahrschein-
    lichkeit
  • Fachwissenschaftliche Beratung: Dr. Hermann Bayer


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