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Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Projektleiter: Wesentliche Weichenstellung für den Projekterfolg

 

"In manchen sehr theoretisch orientierten Büchern", spottet Heinz Schelle in seinem Buch Projekte zum Erfolg führen, "wird der Eindruck erweckt, als bestünde das Problem der Auswahl des Projektleiters nur darin, aus einer sehr großen Zahl von Kandidaten durch ein passendes psychologisches Verfahren den geeignetsten Bewerber herauszusuchen." Das ist nun in der Tat selten das Problem, das dem Top-Management bei der Besetzung einer Projektleitung den Schlaf raubt: Meistens werden Sie eher vor der Frage stehen, welchen halbwegs geeigneten Mitarbeiter Sie für diese Aufgabe freieisen können. Gerade deshalb ist die Auswahl des Projektleiters eine Vorentscheidung über den Projekterfolg, und sie ist zugleich ein kaum dementierbares politisches Signal über den Stellenwert, den Sie dem Projekt einräumen.

  • Prognose des Projekterfolgs
  • Die Besetzung ist ein starkes Signal

     

    Dafür zwei Beispiele: Die Leitung eines Turnaround-Projekts in einem Maschinenbau-Unternehmen wurde einem ehrgeizigen jungen Wirtschaftsingenieur und MBA übertragen, der bis dahin Assistent des technischen Geschäftsführers gewesen war. Er galt als zugänglich und angenehm im Umgang, aber auch als sehr analytisch und ergebnisorientiert. Schon durch diese Besetzung war jedem Insider klar, dass das Projekt nicht mit ein paar Pro-forma-Einsparungen abgehen würde: Bei aller Umgänglichkeit würde dieser junge Mann mit Sicherheit keinen Bogen um heilige Kühe und liebgewordene Gewohnheiten machen. Durch seine Nähe zur Geschäftsführung besaß er auch die nötige Durchsetzungsmacht, um sich nicht an Widerständen aufzureiben.

    Die Besetzung war damit geradezu ideal – und löst gerade deshalb bei den Linienmanagern der betroffenen Bereiche keine reine Freude aus. Um sie nicht in eine Trotzreaktion zu treiben, war es wichtig, sie für das gewählte Vorgehen zu gewinnen, was die Geschäftsführung denn auch rasch und auf sehr eindringliche Weise tat. Weiterhin wurde das Projektteam so besetzt, dass die nötige operative Expertise abgedeckt war, die dem Projektleiter fehlte; hierfür wurden bewusst auch Vertrauenspersonen der Linienmanager berufen: Insgesamt ein "Bilderbuchstart", der das Fundament für ein sehr erfolgreiches Projekt legte.

  • Beispiel Turnaround-Projekt
  • Zweites Beispiel: Für die Leitung eines großen und strategisch sehr wichtigen IT-Projekts wurde vom Vorstand bewusst kein "IT-Mann" ausgewählt, sondern einer seiner besten Business-Manager, dem nachgesagt wurde, selbst ein Anwärter für den Vorstand zu sein. Dennoch löste diese Entscheidung bei den unzähligen internen Beobachtern zunächst Befremden aus, weil der Betreffende keinerlei Erfahrung mit IT und auch keine Erfahrung mit Großprojekten besaß: Das erschien gewagt und roch allzu sehr nach "symbolischem Management" ("Das Projekt ist ein Business-Projekt, deshalb bekommt es auch einen Business-Projektleiter").

    Tatsächlich hatte der Projektleiter eine harte Zeit, sich kurzfristig in die Logik und Systematik von IT-Projekten einzuarbeiten. Und es dauerte eine ganze Weile, bis er die Projekt-Mitarbeiter, die Beobachter und wohl auch sich selbst davon überzeugt hatte, dass er sein Projekt in den Griff bekommen würde. Nachdem ihm das aber mit Unterstützung eines erfahrenen IT-Manager gelungen war, den man ihm als Stellvertreter zur Seite gestellt hatte, erwies er sich als genau die richtige Wahl. So trug es erheblich zur Vertrauensbildung in der Linie bei, dass der Projektleiter "einer der ihren" war; dies half dem Projekt über mancherlei Schwierigkeiten und Krisen hinweg. Auch für den Vorstand war es gut, dieses lebenswichtige Projekt in den Händen eines seiner besten Manager zu wissen: Das war zwar keine Erfolgsgarantie, gab ihm aber zumindest die Gewissheit, das Möglichste getan zu haben. Von einem Bilderbuchstart konnte in diesem Fall zwar keine Rede sein; dennoch erwies sich diese Besetzung nicht nur als eine mutige, sondern als die strategisch goldrichtige Entscheidung.

  • Der beste Mann
  • Zentrale Weichenstellung

     

    Andererseits kann man nicht jedes Projekt mit einem der absoluten Superstars besetzen – und das ist auch gar nicht notwendig. Entscheidend ist, dass Projekt und Projektleiter zueinander passen, sowohl vom Kaliber her als auch vom Qualifikationsprofil. (Daher auch das anfängliche Ächzen im zweiten Beispiel.) Die Bedeutung dieser "Passung" ist enorm, nicht nur von den objektiven Fakten her – beinahe noch wichtiger ist die Wahrnehmung der internen Beobachter aller Ebenen, also von Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsrat.

    Denn wenn die erfahrenen Insider dem Projektleiter das Projekt nicht zutrauen, gleich ob von seinen fachlichen Fähigkeiten, seiner sozialen Kompetenz oder von seinen politischen Durchsetzungsmöglichkeiten her, dann ist das de facto eine Vorentscheidung, gegen die es der oder die Betreffende auch bei größtem Einsatz sehr, sehr schwer hat. Zwar gibt es immer mal wieder einen Projektleiter, der sich gegen diese kollektive Negativ-Erwartung mit bewundernswertem Engagement, Zähigkeit und Mut "durchbeißt", doch sollte man daraus keine falschen Schlüsse ziehen: Die meisten von ihnen scheitern – und hatten im Grunde niemals eine Chance.

  • Kollektive Erwartung
  • Es wäre es unfair, in solchen Fällen dem Projektleiter die Schuld zuzuschieben: Ja, er war eine Fehlbesetzung, aber diese Besetzung war ja nicht (primär) seine Entscheidung, sondern die derer, die ihn für diese Aufgabe vorgesehen haben. Deshalb ist die Einstufung als Fehlbesetzung keine Aussage über seine Person, seinen Charakter oder sein Potenzial, sondern die Feststellung einer Fehlentscheidung bei der Auswahl. Dass man ihn mit einer Aufgabe betraut hat, die ihm eine oder zwei Nummern zu groß war, das war der Fehler denjenigen, die ihn in diese Funktion berufen haben. Man könnte ihm allenfalls vorhalten, dass er nicht selbstkritisch genug war, um diese Rolle abzulehnen. Doch das Ablehnen einer Aufgabe ist unternehmensintern schwierig, weil die Anforderungen und Schwierigkeitsgrade nicht so transparent sind. Und welcher ambitionierte Nachwuchsmanager möchte gegenüber der Geschäftsleitung so kleingläubig erscheinen, eine Aufgabe abzulehnen, die ihm das Top-Management doch offenbar zutraut?

  • Fehler der Auswahl, nicht der Person
  • Die meisten Fehlbesetzungen sind vorhersehbar. Zwar kann es auch mal vorkommen, dass sich das Management bei einer Auswahlentscheidung vertut. Zuweilen versagt ein Mitarbeiter bei einer Aufgabe, der er nach seinen Fähigkeiten und bisherigen Erfahrungen hätte gewachsen sein müssen. Aber der häufigere Fall ist, dass man "eigentlich" schon vorher wusste, dass diese Besetzung nicht gut gehen würde, oder dass man es hätte wissen können, wenn man nur genau genug hingesehen hätte. Ein paar gute Testfragen vor der Auswahl, die man auch stellen kann, ohne die betreffenden Personen zu kennen, lauten: Wie wird die betriebliche Öffentlichkeit reagieren, wenn sie von dieser Wahl erfährt? Wie wird das Management der betreffenden Bereiche reagieren, wie die Mitarbeiter, wie der Betriebsrat? Würden Sie selbst unter dieser Leitung in dem Projekt mitarbeiten? In der Regel wissen die Entscheider mit hoher Treffsicherheit, ob die Besetzung passt, ob sie wackelig oder ob sie aussichtslos ist. Deshalb genügt es in Normalfall, ihre Aufmerksamkeit auf diese Fragen zu lenken.

  • Vorhersehbare Fehlbesetzung
  • Sehenden Auges vor die Wand fahren?

     

    Oft wird bei solchen Gelegenheiten anfangs zu eng gedacht, das heißt, es werden zu viele Restriktionen als gegeben und unabänderlich hingenommen: Ja, Herr A wäre die ideale Besetzung, aber er hat gerade eine neue Aufgabe übernommen. Frau B wäre ebenfalls sehr gut vorstellbar, aber sie ist für ein anderes laufendes Projekt völlig unentbehrlich. Ohne Frau C bricht das Geschäft in ihrem Verantwortungsbereich zusammen. Also einigt man sich auf Herrn D, der noch am ehesten verfügbar ist – und das, obwohl die am Entscheidungsprozess Mitwirkenden im Stillen wissen, dass seine Wahl zu größeren Problemen führen könnte. Doch wenn man dies anspricht, lautet die typische Reaktion: "Sie haben ja Recht, aber was sollen wir denn machen?!"

  • Denkblockaden
  • Das ist ein zweifelhaftes Argument. Es kann ja in niemandes Interesse liegen, ein Projekt so zu besetzen, dass es mit einiger Wahrscheinlichkeit vor die Wand fahren wird. Deshalb ist es auch keine ernsthafte Option, die Weichen "der Not gehorchend" genau in diese Richtung zu stellen. Wenn kein geeigneter Projektleiter zu Verfügung steht, stellt sich vielmehr die Frage, ob das Projekt tatsächlich so wichtig ist wie behauptet: Dass alle guten Leute für andere Aufgaben benötigt werden, ist ja kein Naturgesetz, sondern eine (legitime!) Prioritätensetzung.

  • Kein geeigneter Leiter verfügbar
  • Wenn kein geeigneter Projektleiter zu Verfügung steht, ist die nächstliegende Option, das Projekt gar nicht erst zu starten. Das mag auf den ersten Blick als inakzeptabel erscheinen, doch selbst wenn der Verzicht auf das Projekt gravierende Nachteile hätte, wäre es wahrscheinlich immer noch besser als wenn das Projekt gestartet würde und dann scheitert. Falls eine Verschiebung nicht möglich oder nicht akzeptabel ist, weil das Projekt dafür zu wichtig und zu dringlich ist, muss geprüft werden, wie – gegebenenfalls durch eine komplexe Rochade – eine wirklich glaubwürdige Besetzung dafür gefunden werden kann. Falls das nicht möglich ist, ist Holland in Not.

  • Andere Optionen
  • Eine Notlösung kann darin bestehen, dem Projektleiter ein Stellvertreter an die Seite zu stellen, der seine Schwachpunkte ausgleicht, ohne allzu viele neue hinzuzufügen. Wie das obige Beispiel mit dem IT-Projekt zeigt, kann das dann überraschend gut funktionieren, wenn die beiden gut und konkurrenzfrei zusammenarbeiten – allerdings nur dann. Falls der größte Engpass bei der Durchsetzungsmacht liegt, ist es eine weitere Möglichkeit, das Projekt direkt bei der Geschäftsleitung oder bei einem einflussreichen (und an dessen Erfolg interessierten) Bereichsleiter aufzuhängen, um ihm so die nötige politische Rückendeckung zu sichern. Ideal sind solche Konstruktionen nicht, aber sie können funktionieren, wenn die Betreffenden sich bewusst dafür entscheiden, ihre Stärken zu bündeln und sich im vertrauensvollen Zusammenspiel gegenseitig zu ergänzen, statt sich in Rivalitäten zu verzetteln und auf ihren wechselseitigen Schwächen herumhacken.

  • Hilfs­
    konstruktionen
  • Vorhersagbare Komplikationen

     

    Wichtig ist, bei solchen Gelegenheiten nicht in Wunschdenken verfallen: "Das muss einfach gehen – wir haben keine andere Möglichkeit!" Solch eine Aussage ist im Grunder erschreckend, denn sie entbehrt jeglicher Logik: Aus der Prämisse, dass es keine andere Möglichkeit gibt, folgt keineswegs, dass es auch so geht – stattdessen liegt die Vermutung nahe, dass es wahrscheinlich nicht funktionieren wird. Es ist äußerst unwahrscheinlich, dass diese schon beim Start bekannten Probleme verschwinden werden, bloß weil sich das Management weigert, sie zur Kenntnis zu nehmen. Also zeichnet sich im Grunde schon jetzt ab, dass das Projekt in Not geraten wird. Falls es aber scheitern sollte, wäre die Situation vermutlich schlechter als wenn das Projekt gar nicht gestartet worden wäre. Wenn Sie also kein Glücksspiel betreiben wollen, sollte die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektes zumindest so hoch liegen, dass sein Erwartungswert nicht schlechter ist als die Option, gar nichts zu tun.

  • Vorsicht Wunschdenken!
  • Komplikationen drohen jedoch nicht nur dann, wenn die Projektleitung zu schwach besetzt ist, sondern auch, wenn sie zu stark besetzt ist. Wenn nämlich ein vergleichsweise unbedeutendes Projekt zu hoch aufgehängt wird, hat das in der Praxis oft zur Folge, dass es vernachlässigt wird – zumal eine zu hohe Aufhängung ("Das ist Chefsache! Darum kümmere ich mich selbst!") oft auch damit zusammenhängt, dass das Delegieren von Verantwortung in solchen Fällen oft nicht zu den Hobbies des verantwortlichen Managers zählt.

    Infolgedessen tritt dieses Projekt in Konkurrenz zu zahlreichen anderen Aufgaben, die bei der betreffenden Person zusammenlaufen und die teils genauso wichtig sind, teils wichtiger – und zudem häufig dringlicher. Das bedeutet in der Konsequenz, dass solche Projekte sich oft mit niedriger Priorität und gelegentlichen Hau-Ruck-Aktionen mühselig dahinschleppen, bis sie schließlich ganz in Vergessenheit geraten oder sanft eingeschläfert werden. Da in diesen Fällen häufig ein- und dieselbe Person Auftraggeber und Auftragnehmer ist, gibt es außer dem eigenen schlechten Gewissen niemanden, der auf Termine und Ergebnisse dringt. Deshalb entwickeln sich solche Projekte oft zu Musterbeispielen für gelebte Halbherzigkeit.

  • Zu hoch aufgehängt
  • Um etwas Schwung in solche zu hoch aufgehängten Projekte zu bringen, suchen sich die betreffenden Top-Manager zuweilen einen "HiWi", an den sie die "operative Projektleitung" delegieren. In der Regel statten sie ihn jedoch nicht mit den nötigen Handlungs- und Entscheidungsbefugnissen aus – sonst hätten sie ihn ja auch gleich zum Projektleiter machen können. Die Betreffenden kommen damit in die unangenehme Rolle, das Projekt vorantreiben zu sollen, ohne selbst voll handlungsfähig zu sein. Vor wichtigen Weichenstellungen müssen sie bei ihrem "Oberprojektleiter" nachfragen – und kommen dann möglicherweise mit neuen Instruktionen zurück und müssen neu verhandeln. Je öfter sich dieses Spiel wiederholt, desto mehr wird es für alle Beteiligten nervtötend und frustrierend. Faktisch führt das leicht dazu, dass solche Hilfsprojektleiter von der Umgebung als "weiterleitende Angestellte" empfunden und nicht mehr so ganz ernst genommen werden. Was nicht fair ist, aber verständlich.

  • Undankbarer HiWi-Job

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
  • Aus der Perspektive des Projektleiters

     

    Falls Sie selbst der Projektleiter sind, helfen Ihnen all diese Überlegungen nur begrenzt weiter, weil sie die Auswahlentscheidung ja kaum beeinflussen konnten, sondern gewissermaßen deren Ergebnis sind. Sie könnten sich allenfalls weigern, eine aussichtslose Projektleitung zu übernehmen – falls Sie die drohende Falle rechtzeitig bemerken und sich nicht durch die ehrenvolle Aufgabe zu sehr geschmeichelt fühlen, um ablehnen zu können bzw. zu wollen. Ansonsten haben Sie den Auftrag übernommen und müssen nun das Beste daraus machen, gleich wie gut oder schlecht die Voraussetzungen dafür sind.

  • Selbst-beurteilung
  • Auch wenn Sie das Projekt faktisch bereits übernommen haben, ist es sinnvoll, sich ehrlich Rechenschaft darüber abzulegen, wie gut Sie selbst und Ihr Projekt zusammenpassen. In erster Annäherung können Sie dabei die drei Kriterien "fachliche Qualifikation", "soziale Kompetenz" und "Durchsetzungsmöglichkeiten" verwenden: Wo fühlen Sie sich gut gerüstet, wo könnte es eng werden, und wo bringen Sie nach Ihrer eigenen Einschätzung nicht genügend Fähigkeiten und Erfahrung mit? Berücksichtigen Sie dabei, dass das Endziel eines Projekts in aller Regel nicht darin besteht, eine gute Sachlösung zu entwickeln, sondern, sie erfolgreich zu implementieren. Das heißt, in der Regel sind Sie als Projektleiter nicht nur für den fachlichen Prozess der Lösungsfindung verantwortlich, sondern auch für den sozialen Prozess von dessen Umsetzung.

    Ein gutes Sachkonzept aber ist nur eine notwendige, aber keine hinreichende Bedigung für eine erfolgreiche Implementierung. Zusätzlich ist es in der Regel notwendig, die betroffenen Personen oder Bereiche dazu zu veranlassen, die von Ihnen und Ihrem Team erarbeiteten Lösungen anzunehmen, mitzutragen und ins Tagesgeschäft zu integrieren. Das werden sie freiwillig vermutlich nur dann tun, wenn die Lösungen sie überzeugen – und wenn sie nicht im Clinch mit Ihnen liegen. Ihre Fähigkeit, soziale Beziehungen zu gestalten, dürfte also eine ebenso wichtige Rolle spielen wie Ihre fachlichen und analytischen Fähigkeiten.

  • Anforderungen
  • Eine ehrliche Selbsteinschätzung ist der erste Schritt. Ein zweiter könnte darin bestehen, ihre eigene Wahrnehmung querzuprüfen und zu ergänzen durch die Sicht einiger Menschen, welche die Aufgabenstellung Ihres Projekts und das Umfeld, in dem es realisiert werden soll, beurteilen können. In Frage kommen hierfür nicht nur Kollegen, sondern auch und vor allem Menschen auf höheren Hierarchieebenen und mit längerer Erfahrung in Ihrem Unternehmen. Fragen Sie sie am besten nicht nach einer Einschätzung Ihrer Person, sondern danach, auf welche Hindernisse, Fallstricke und Stolpersteine Sie bei Ihrem Projekt achten sollten und welche Hinweise, Anregungen und Tipps Ihre Gesprächspartner Ihnen dafür micht auf den Weg geben würden. (Schreiben Sie sich gerade die Punkte, die Sie überraschen oder mit denen Sie nichts anfangen können, am besten sofort auf, denn die werden Sie ansonsten sehr schnell vergessen.)

  • Anregungen von erfahrenen Führungskräften
  • Danach haben Sie vermutlich ein sehr viel besseres Bild, was da auf Sie zukommt und wie gut Sie dafür gerüstet sind. Besondere Aufmerksamkeit sollten Sie dabei den Punkten schenken, die völlig überraschend für Sie kamen bzw. an die Sie im Vorfeld überhaupt nicht gedacht hatten. Es kann natürlich sein, dass da jemand nur die Flöhe husten hört oder irgendwelchen Nebenaspekten oder vernachlässigbaren Risiken eine übertriebene Bedeutung beimisst. Es kann aber auch sein, dass Sie da Hinweise auf Ihre blinden Flecken oder tendenziösen Sichtweisen bekommen haben. Und dann gilt es, aufmerksam zu sein, damit Ihnen diese Themen nicht unversehens wieder aus dem Blickfeld verschwinden.

  • Blinde Flecken?
  • Konstruktiv-kritische Selbsteinschätzung

     

    Am Ende dieser wohlwollend-kritischen Selbstbeurteilung wird sich das Ergebnis irgendwo zwischen zwei Extrempolen bewegen: Im einen Extrem haben Sie rundherum das Gefühl, dass sie für Ihr Projekt optimal gerüstet sind. In diesem Fall können Sie sich beruhigt und gelassen an die Vorbereitungsarbeiten machen. Im anderen Extrem haben Sie das Gefühl, in einem oder mehreren Teilbereichen nicht genügend Kompetenz und/oder Erfahrung zu besitzen. In diesem Fall ist zuallererst wichtig, sich klar zu machen, dass dies kein persönlicher Mangel von Ihnen ist und erst recht kein Grund, sich unzulänglich und minderwertig zu fühlen: Niemand kann alles wissen und können.

    Es wirft aber sehr wohl die Notwendigkeit auf, aktiv und gestaltend mit der Situation umzugehen. Wegschauen wäre keine gute Lösung: Auf das Prinzip Hoffnung zu setzen, ist schlechtes Risikomanagement. Selbst wenn das Problem nur ein subjektives ist, weil sie "objektiv" besser für Ihre Aufgabe gerüstet sind als Sie es sich selbst zutrauen, ist die Sorge, den Anforderungen nicht gewachsen zu sein, keine sehr beruhigende Ausgangsbasis. Gleich ob das Problem objektiv oder nur subjektiv ist (was, von innen betrachtet, ohnehin schwer zu unterscheiden ist), es ist sinnvoller, sich ihm zu stellen und es aktiv zu managen, als die Augen zu verschließen und zu hoffen, dass es "schon irgendwie gut gehen wird".

  • Nicht wegschauen!
  • Der Idealfall ist sicherlich, wenn Sie Ihre Einschätzung, für manche Aspekte Ihres Auftrags nicht genügend gerüstet zu sein, offen mit ihrem Auftraggeber besprechen können. Das ist natürlich eine Hürde, die nicht leicht zu überspringen ist, doch letztlich ist es sowohl für Sie als auch für Ihren Auftraggeber von Vorteil. Für Sie wäre es entlastend, weil Sie sich dann sicher(er) sein könnten, dass Ihr Auftraggeber keine Erwartungen an Sie hegt, denen sie möglicherweise nicht gerecht werden können. Für Ihren Auftraggeber hätte es den Vorteil, dass er weiß, woran er ist und wo Sie Ihre Grenzen haben (bzw. sehen).

    Möglicherweise würde ihn das beunruhigen, weil ihm dadurch ein mögliches Projektrisiko bewusst wird, das er vorher nicht im Blick hatte; möglicherweise würde es ihn auch beruhigen, weil er sähe, dass Sie eine realistische Einschätzung von sich selbst haben. Vielleicht wird er Sie sogar beruhigen und ihnen entweder sagen, dass ihm diese Punkte bewusst sind, oder aber, dass er ihn nicht teilt und ihre Fähigkeiten höher einschätzt. In jedem Falle aber würde eine offene Kommunikation zu einem Erwartungsabgleich beitragen, der späteren Enttäuschungen und Konflikten vorbeugt. Und Sie könnten besprechen, wie Sie gemeinsam mit der Situation umgehen. Nicht nur für Ihre Befindlichkeit und die Ihres Auftraggebers, sondern auch für ein verantwortungsbewusstes Risikomanagement ist offene Kommunikation die optimale Lösung.

  • Ideal: Klärung mit Auftraggeber
  • Der Projektleiter als mögliches Projektrisiko

     

    Dennoch muss man realistischerweise davon ausgehen, dass solch ein offener Austausch nicht immer möglich ist – sei es, weil der Auftraggeber für solche Themen nicht zugänglich ist oder weil es der Projektleiter – aus welchen Gründen auch immer – für nicht opportun hält, seine ehrliche Selbsteinschätzung dem Auftraggeber zu offenbaren. Die unmittelbaren Folgen davon sind zum einen ein schlummerndes (und in der Regel "ungemanagtes") Projektrisiko, zum anderen zusätzlicher Stress beim Projektleiter. Denn wenn er sich dem Auftraggeber nicht offenbart, übernimmt er damit faktisch und moralisch die Verantwortung für dieses Risiko. Umso mehr ist er damit in der Pflicht, dieses Risiko nicht sich selbst zu überlassen, sondern es auf eigene Verantwortung aktiv und sorgfältig zu managen.

  • Persönliche Verantwortung
  • Deshalb stellt sich eindringlich die Frage, wie in diesem Fall Ihr Risikomanagement aussieht. In der Regel ist es unrealistisch, auf die Schnelle Kurse zu machen oder dicke Bücher zu studieren; gefragt sind Strategien, die möglichst sofort greifen. Eine davon könnte sein, dass Sie sich genau an den Punkten, an denen Ihre Unsicherheiten liegen, zusätzliche Fachkompetenz in Ihr Team holen. Das ist am einfachsten bei fachlichen Fragen, aber es geht im Prinzip auch im Bereich der sozialen Kompetenz. Wenn es Ihnen zum Beispiel schwerfällt, auf höheren Hierarchieebenen Gehör zu finden, dann suchen Sie sich jemanden, der auf genau diesem Gebiet seine Stärken hat. Wenn es Ihnen in der Vergangenheit nicht so gut gelungen ist, Ihr Team zu motivieren, suchen Sie sich jemanden, der einen positiven Einfluss auf den Teamgeist hat.

  • Gezielte Ergänzung
  • Falls Ihr Engpass im Bereich der politischen Durchsetzungsfähigkeit liegt, suchen Sie sich ein oder zwei einflussreiche Mentoren auf höheren Hierarchieebenen und halten einen besonders engen Kontakt zu Ihrem Auftraggeber. Das erfordert möglicherweise ein Stück Selbstüberwindung, denn darunter werden unter Umständen Personen sein, zu denen Sie kein völlig entspanntes Verhältnis haben. Aber am Ende ist die Frage, was Ihnen wichtiger ist.

  • Einen Mentor suchen
  • Eine gute Idee kann auch sein, sich einen Coach zu suchen, der mit einschlägigen Vorhaben vertraut ist und Ihnen als Sparringpartner zur Selbst- und Prozessreflexion zu Verfügung steht. Wenn Sie sich für diesen Weg entscheiden, beginnen Sie damit möglichst sofort, denn gerade zu Beginn eines Projekts werden viele entscheidende Weichen gestellt! Nutzen Sie den Coach, um kritische Situationen durchzusprechen, die vor Ihnen liegen, aber auch zurückliegende Ereignisse, die bei Ihnen noch einen "unverdauten Rest" von Unbehagen, Zweifel oder Beunruhigung zurückgelassen haben.

    Und lassen Sie die Abstände zwischen den einzelnen Coaching-Sitzungen nicht zu groß werden: Damit sich eine fruchtbare Zusammenarbeit entwickeln kann, muss der Coach ja einigermaßen im Film sein, was den Stand des Projekts und die aktuellen gruppendynamischen Entwicklungen betrifft. Wenn die Abstände zu groß werden, verlieren die Sitzungen an Produktivität, weil Sie zu viel Zeit benötigen, um Ihren Coach auf den aktuellen Stand zu bringen, und entsprechend wenig Zeit bleibt für die eigentliche Arbeit übrig. Das heißt, ein Sechs-Wochen-Abstand ist in der Regel zu groß; sinnvoller ist ein Abstand von etwa 2 – 3 Wochen zwischen den Sitzungen, in heißen Phasen möglicherweise noch kürzer.

  • Sich einen Coach suchen
  • Verantwortung für den sozialen Prozess übernehmen

     

    Die Erfahrung aus unzähligen Projekten zeigt, dass sich mit der Ernennung zum Projektleiter bei den meisten Menschen schlagartig alle Aufmerksamkeit und Konzentration darauf richtet, eine optimale Lösung für das vorgegebene Sachproblem zu finden: Es entsteht ein starker, beinahe magischer "Sog zur Sachlösung", über dem auch erfahrene Projektmanager leicht vergessen, dass ihre eigentliche Aufgabe nicht darin besteht, ein möglichst kluges Lösungskonzept zu entwickeln, sondern diese Lösung in einem komplexen sozialen System zum Laufen zu bringen. Der "deutsche Ingenieuransatz" im Change Management (zu dem Ingenieure und Naturwissenschaftler tatsächlich eine besonders starke Affinität haben) lautet: "Lasst uns erst einmal eine optimale Sachlösung finden – kommunizieren können wir dann, wenn wir wissen, was wir wollen!"

  • Teuflischer Sog zur Sachlösung
  • Erst die Sachlösung finden, dann kommunizieren?
    Abb.: Erst die Sachlösung finden, dann kommunizieren?

  • Der häufigste Fehler
  • Wie man auf den ersten Blick sieht, kann das kaum der effizienteste Weg zum Ziel sein. Viel schneller und effektiver wäre, wenn es gelänge, den sachlichen Problemlösungsprozess und den sozialen Überzeugungsprozess miteinander zu verbinden und zu verzahnen. Das ist in der Tat bei sehr viel mehr Projekten möglich als man gemeinhin annimmt, und es spart nicht nur Zeit, sondern es fördert auch die Akzeptanz und oft auf die Realitätstauglichkeit der gefundenen Lösungen. Doch nicht nur Effizienzgründe sprechen dafür, dem sozialen Prozess von Anfang an ebenso große Aufmerksamkeit zu widmen wie der Erarbeitung der Sachlösung. Denn es wäre eine Illusion zu glauben, dass der soziale Prozess so lange stillsteht und wartet, bis Sie und Ihr Team mit der Sachlösung fertig sind. Vielmehr machen sich Menschen auf dann ihre Gedanken, was mit ihrem Projekt beabsichtigt ist, wenn ihnen dazu offiziell überhaupt nichts kommuniziert wird. Diese Gedanken, Spekulationen und Gerüchte können leicht eine Eigendynamik entfalten, die sich gegen Ihr Projekt wendet und dessen erfolgreiche Implementierung sehr schwer oder gänzlich unmöglich macht:

  • Gefahr einer Eigendynamik
  • Die Skala ist nach unten offen

    Abb.: Die Skala ist nach unten offen

  • Wegrutschen der Stimmung
  • Dann stünden Sie da mit Ihrer schlüssigen, durchdachten, feinsäuberlich ausgearbeiteten Sachlösung und wären mit Ihrem Projekt gescheitert, obwohl Sie "eigentlich" – in der Sache – alles richtig gemacht haben. Um sich solche Fehlschläge zu ersparen, sollten Sie, bevor Sie sich mit Ihrem Team an die (Sach)Arbeit machen, unbedingt prüfen, ob und in welchem Umfang für die erfolgreiche Erfüllung Ihres Auftrags auch das Gestalten eines sozialen Prozesses wichtig ist, und die Prioritäten von vornherein entsprechend setzen.

  • Fehlschlag trotz guter (Sach)Arbeit

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!


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