Die Umsetzungsberatung

Die Rolle der Geschäftsleitung



Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Projektabbruch: Projekte unter allen Umständen sauber beenden!

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Es ist bitter, wenn ein Change Management-Projekt abgebrochen werden muss – aber in manchen Fällen ist es dennoch die beste Lösung. Es können nachträglich Bedingungen eingetreten sein, die eine Fortführung nicht mehr sinnvoll erscheinen lassen, oder es stellt sich heraus, dass der noch erforderliche Aufwand so hoch ist, dass er in keinem Verhältnis zum Ertrag mehr steht. Manchmal bezahlt man auch den Preis dafür, dass man sich bei der Projektplanung nicht genügend Gedanken über dessen Ziele und seinen konkreten wirtschaftlichen Nutzen gemacht hat. Oder ein Projekt hat sich hoffnungslos verfahren, und die Teammitglieder sind auch mit viel gutem Zureden und der Zusage von professioneller Unterstützung nicht mehr für eine Wiederaufnahme zu motivieren.

  • Gründe für einen Abbruch
  • Wenn Projekte in eine Krise geraten sind, gleich ob sie mit ihrer Aufgabe nicht mehr weiterkommen oder ob sie sich an internen Widerständen aufreiben, ist die Versuchung groß, sie "sanft einschlafen zu lassen". Das sieht kurzfristig nach einer bestechenden Lösung aus: Es wird keine schmutzige Wäsche gewaschen, niemand verliert das Gesicht, es gibt keinen Ärger. Doch die kurzfristige Lösung wird mittel- bis langfristig zum Problem. Denn gescheiterte, abgewürgte oder versandete Projekte wirken als Altlast für alle künftigen.

  • Versuchung: Einschlafen-Lassen
  • Sie sind eine Entmutigung für die Projektteams und insbesondere für die Projektleiter, die ja sowohl in ihren eigenen Augen als auch in denen ihrer Vorgesetzten und Kollegen gescheitert sind und an diesem Makel oft bis zum Verlassen des Unternehmens und darüber hinaus leiden. Darüber hinaus sind sie aber – insbesondere wenn so etwas häufiger vorkommt – eine Warnung an alle engagierten und ehrgeizigen Mitarbeiter, sich von künftigen Projekten möglichst weit fern zu halten.

  • Entmutigung
  • Solche Altlasten machen sich dann zum Beispiel beim Start neuer Projekte bemerkbar. Klassische Symptome – und ein Alarmsignal für erfahrene Berater! – sind die Schwierigkeit, Projekte mit qualifizierten Mitarbeitern zu besetzen sowie die geringe Motivation der schließlich doch benannten Teammitglieder, die in erster Linie bemüht sind, sich so rasch wie möglich wieder abzuseilen. Wo diese Symptome auftreten, kann man ziemlich sicher sein, dass das Unternehmen, was das Schicksal früherer Projekte betrifft, einige Leichen im Keller hat.

  • Altlasten und ihre Symptome

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"


  • Buch "Change!"
  • Wie Sie vorgehen, wenn ein Projektabbruch dennoch sein muss

     

    Wenn Sie sich entschieden haben, ein Projekt abzubrechen, dann lassen Sie es nicht einschlafen oder am ausgestreckten Arm verhungern, sondern beenden Sie es offiziell und explizit. Dazu gehört als erstes ein offenes Vier-Augen-Gespräch mit dem Projektleiter – nicht, um dem armen Kerl, der an der verfahrenen Situation vermutlich schon genug leidet, den Kopf zu waschen, sondern um ihn als den Hauptbetroffenen als Ersten über Ihre Entscheidung zu informieren. Wenn Sie sich noch nicht hundertprozentig sicher sind, können Sie in einem solchen Gespräch auch noch einmal überprüfen, ob das Projekt vielleicht doch noch durch einen Relaunch zu retten ist.

  • Sauberer Abschluss
  • Als nächstes steht ein Gespräch mit dem Projektteam an. Hier geht es darum, ungeschminkt die Wahrheit zu sagen, ohne direkte oder indirekte Vorwürfe zu machen oder Schuldzuweisungen vorzunehmen. Vermutlich müssen Sie das Team eher trösten und aufbauen: Selbst wenn es schwere Fehler gemacht haben sollte, würde es Ihnen wenig nützen, die Zahl Ihrer entmutigten Mitarbeiter zu vergrößern.

  • Gespräch mit Projektteam
  • Der letzte Schritt ist schließlich eine kurze Information der internen Stellen, die von dem Projekt und seiner Beendigung betroffen sind. Dafür genügt in der Regel ein Zweizeiler: "Das Projekt XY wird in Rücksprache mit dem Projektteam eingestellt, weil die Projektziele aus heutiger Sicht nicht mehr sinnvoll / nicht mehr erreichbar sind." Das wird im Allgemeinen keine große Aufregung auslösen, sondern allenfalls ein paar Rückfragen bei Ihnen oder bei Mitgliedern des Projekts.

  • Offizielle Mitteilung
  • Natürlich macht auch ein sorgfältiges und professionelles Vorgehen den Projektabbruch nicht zu einem freudigen Ereignis. Aber wenigstens sind sie mit dem Projekt und vor allem mit den betroffenen Personen auf faire und anständige Weise umgegangen. Was die Enttäuschung und Entmutigung zwar nicht aufhebt, aber reduziert. Das heißt, es geht hier in erster Linie um Schadensbegrenzung.

  • Schadens-begrenzung

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!


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