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Widerstände, Konflikte, Krisen






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
Culture Change

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Krisen: Wenn die bewährten Handlungsstrategien versagen

 

Das Unangenehme an Krisen ist, dass sie einen immer auf dem falschen Fuß erwischen. Immer, wirklich immer. Das ist kein Zufall – das ist ihr Wesenskern: Krisen bestehen definitionsgemäß aus unerwünschten Entwicklungen, die man nicht vorhergesehen hat und für die man keinen Plan hat. Daher ist das mit der Krisenprävention so eine Sache: Wie soll man Fehlentwicklungen vorbeugen, die man nicht erwartet hat? Prävention kann man ja nur für Probleme betreiben, die man aufgrund seiner Erfahrung und Urteilsfähigkeit vorausahnen konnte. Dann aber entwickelt sich meistens keine Krise mehr daraus. Bei genauerem Hinsehen sind Krisen etwas sehr Persönliches: Was für den einen eine Krise ist, muss für den anderen noch lange keine sein. Insofern sind Krisen immer auch Ausdruck unserer (derzeitigen) Grenzen. Das heißt aber auch, dass Krisen mehr mit uns selbst zu tun haben als uns normalerweise bewusst ist – sowohl in ihrer Entstehung als auch in ihrer Lösung.

  • Subjektive Unvorhersag-barkeit
  • Der Wunsch, Veränderungsprozesse zum Erfolg führen zu können, ohne dabei jemals in eine Krise zu geraten, ist naheliegend und nachvollziehbar – und zugleich wenig realistisch. Wohl jeder Change Manager hegt ihn im Stillen, und viele betrachten es insgeheim als Ausdruck ihrer persönlichen Unzulänglichkeit, dass sie dieser Anforderung nicht immer gerecht werden – was aber bei genauerem Hinsehen ein überzogener Anspruch an sich selbst ist. Denn wer könnte von sich sagen, dass ihn nichts mehr überraschen, nichts mehr auf dem falschen Fuß erwischen kann? Change Management heißt ja, mit einem komplexen sozialen System umzugehen, dessen Reaktionen niemals zu 100 Prozent vorhersagbar und berechenbar sind, und es heißt oftmals auch, sich auf Neuland zu begeben. Erfahrung und Reflexion können zwar dabei helfen, besser vorherzusehen, mit welchen Reaktionen zu rechnen ist, aber sie bieten weder eine Gewähr dafür, jede denkbare Entwicklung vorherzusehen, noch können sie garantieren, dass man mit jeder denkbaren Entwicklung zurechtkommt. Was man jedoch lernen kann, ist, auf Krisen nicht mehr mit Panik und Fluchtreflexen zu reagieren, sondern mit Mut und Verantwortungsbewusstsein.

  • Grenzen unserer Voraussicht
  • Die Subjektivität von Problemen und Krisen

     

    Aber mal langsam – was ist das eigentlich überhaupt: eine Krise? Welche Merkmale einer Situation sind es genau, die uns dazu veranlassen, von einer Krise zu sprechen? Die folgende Darstellung von Hermann Bayer zeigt sehr schlüssig, unter welchen Bedingungen sich ein Problem in eine Krise verwandelt. Am Anfang steht ein schwieriges Sachproblem, also das, was man neuerdings gerne als "Herausforderung" (challenge) bezeichnet. Inhaltlich ist das nichts anderes als eine Diskrepanz zwischen einer (mehr oder weniger klar beschriebenen) Ist-Situation und einem (ebenfalls mehr oder weniger klar beschriebenen) Soll-Zustand. Bis hierhin gibt es noch keinen Grund zur Aufregung. Erst wenn jetzt noch die "Zutat" Angst hinzukommt, etwa in Gestalt der Befürchtung, an dieser Aufgabe zu scheitern, verwandelt sich die (objektiv unveränderte) Situation in ein persönliches Problem (im Sinne von: "Jetzt habe ich ein Problem!"). Um daraus eine Krise entstehen zu lassen, muss noch ein Weiteres hinzukommen: Wir müssen die Lage (subjektiv) als ausweglos empfinden. Dann ist der Punkt erreicht, wo wir einerseits das Gefühl haben, dass wir dringend handeln müssten, und wo uns andererseits keine brauchbare Handlungsalternative einfällt. Dann verstärkt sich der Stress in Richtung Panik: die Krise ist da.

  • Merkmale einer Krise
  • Abb.: Die Subjektivität von Problemen und Krisen (nach Dr. Hermann Bayer)

    Mit anderen Worten, ob wir eine Situation als Krise empfinden, ergibt sich nicht so sehr aus den objektiven Merkmalen dieser Situation, sondern hauptsächlich aus unserer Wahrnehmung und Bewertung der Situation. Dabei trägt insbesondere das Gefühl von Ausweglosigkeit zur Zuspitzung bei. Dieses Gefühl entsteht dann, wenn uns trotz angestrengten Nachdenkens kein Mittel einfällt, wie wir die Situation zum Positiven wenden könnten: Wir wühlen sozusagen hektisch in unserem Werkzeugkasten, finden darin aber kein einziges Instrument, das uns zur Verbesserung der Lage auch nur halbwegs geeignet erscheint. Das Gefühl, handeln zu müssen, aber nicht zu wissen, wie, macht uns hilflos und verstärkt die Angst bis zur Panik.

  • Ausweglosigkeit
  • Ein Beispiel: Bei einem groß angelegten Veränderungsvorhaben gab es, nachdem die Lösungsvorschläge des Projekts vorgestellt worden waren, heftigen Widerstand sowohl von den mittleren Führungsebenen als auch vom Betriebsrat. Das war ohne Zweifel ein objektives Problem, das heißt eine erhebliche Diskrepanz zwischen Soll-Zustand (flächendeckende Umsetzung) und Ist-Situation (breite Ablehnung). Doch erst die Angst des Projektleiters, sein Projekt und damit er selbst könnten scheitern, machte daraus eine Drucksituation, ein persönliches Problem. Als nun seine Gespräche mit einigen "Platzhirschen" aus den mittleren Führungsebenen sowie dem Betriebsrat scheiterten und der Vorstand wenig Bereitschaft zeigte, sich hinter ihn zu stellen und den schwelenden Konflikt durchzustehen, kam zu der Angst ein zunehmendes lähmendes Gefühl von Ausweglosigkeit: Die Krise war da. Nun hatte, um eine Formulierung von Friedrich Glasl aufzugreifen, nicht mehr der Projektleiter ein Problem – vielmehr hatte das Problem ihn.

  • Beispiel: Vom Problem zur Krise
  • Ichhaftes Handeln verstärkt die Krise

     

    Je größer aber die Angst und das Gefühl der Ausweglosigkeit wird, desto mehr reagieren Menschen "ichhaft", wie es der Individualpsychologe Fritz Künkel (1889 – 1956) genannt hat: Ihre Aufmerksamkeit richtet sich nicht mehr auf die (Sach-)Frage, was geschehen muss, um der Situation doch noch zum Positiven zu wenden, sondern auf das eigene Ich: Welche Folgen wird die Krise für mich haben? Welche unangenehmen Konsequenzen hat es für mich, wenn ich das Problem nicht gelöst bekomme? Was kann ich tun, um mit einigermaßen heiler Haut (und einigermaßen unbeschädigter Selbstachtung) aus dem Schlamassel herauszukommen? Dieses ichhafte Denken ist in zweifacher Hinsicht fatal: Erstens zieht es die Energie von der Lösung des Problems ab und bindet sie auf dem Nebenschauplatz der eigenen Betroffenheit, zweitens führt es binnen kürzester Zeit zum Zerfall des Teams: Wenn jeder nur nach danach strebt, sich selbst aus der Schusslinie zu bringen, arbeiten die Beteiligten nicht mehr miteinander, sondern gegeneinander.

  • Ichhafte Reaktionen
  • Typisch dafür ist, dass es in Krisensituationen erstens sehr schnell zu Schuldzuweisungen kommt und dass zweitens oft mit einer massiven Erhöhung des Drucks gearbeitet wird. Debatten über die Schuldfrage sind daher immer ein Alarmsignal: Dahinter steht die stillschweigend Annahme, dass das Vorhaben selbst ohnehin nicht mehr zu retten ist. Genau besehen, dienen Schuldzuweisungen nicht zuletzt dazu, den eigenen Kopf aus der Schlinge zu ziehen: Wenn es mir gelingt, die Umgebung davon zu überzeugen, dass jemand anders schuld ist, heißt das ja im Umkehrschluss, dass ich unschuldig an dem Desaster bin. Schuldzuweisungen sind also nichts anderes als eine indirekte Form der Ent-Schuld-igung.

  • Schuld-zuweisungen und Ent-Schuld-igung
  • Auch die rabiate Erhöhung des Drucks ("Ich mache Sie persönlich dafür verantwortlich!") ist nicht nur eine ziemlich krude Form von Motivation, sondern entpuppt sich bei genauerem Hinsehen ebenfalls als verdeckte Schuldzuweisung. Denn wenn die Sache "trotzdem" schief geht, steht zumindest fest, wer dafür "persönlich verantwortlich" ist. Das hilft zwar in der Sache nicht weiter; es erhöht im Gegenteil die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Aber es "ent-schuldigt" den oder die Verantwortlichen – einschließlich der obersten Führung, denn "verantworlich" ist ja der, dem man die Verantwortung zugeschoben hat. Wer auf diese Weise den Druck erhöht, handelt also letztlich nur nach der heldenhaften Devise: "Männer, seid nicht feige, lasst mich hinter den Baum!"

  • Druck als Schuld-zuweisungen
  • Ohne das Spiel völlig zu durchschauen, spüren die "Opfer" dieses Drucks und der darin enthaltenen vorweggenommenen Schuldzuweisung, dass sich die Verantwortlichen so auf ihre Kosten in Sicherheit bringen. Aber sie können sich dagegen kaum wehren, sondern erleben beinahe körperlich, wie ihnen die Last einer schier unlösbarer Aufgabe aufgebürdet wird, und müssen ohnmächtig zusehen, wie sie vorbeugend zum Sündenbock aufgebaut werden. Sie fühlen sich von ihren Chefs verraten und verkauft – und hassen und verachten sie dafür. Tatsächlich wird jemand, der einmal die Erfahrung gemacht hat, in einer Krise von seinen Vorgesetzten im Stich gelassen bzw. verheizt worden zu sein, niemals wieder volles Vertrauen zu diesen Personen entwickeln. Aus solchen Enttäuschungen entstehen irreparable Beziehungsbrüche.

  • Verrat fällt auf die Verräter zurück
  • Verzweifelte Hoffnungen

     

    Unter dem Stress der Ausweglosigkeit treibt die Angst die Gedanken auf seltsame Wege. Wenn wir uns nicht bewusst zum "Bodenkontakt" zwingen, löst sich das Denken zunehmend von der Realität ab: Wir beschäftigen uns mit irrealen Ideen (wie in den Boden zu versinken oder uns in Luft aufzulösen) und nutzlosen rückwärtsgewandten Grübeleien (wie, aus welchem verdammten Grund wir uns auf diesen ganzen Mist überhaupt eingelassen haben), wir flüchten in Wunschdenken (hoffen etwa, dass der liebe Gott uns einen rettenden Engel schickt oder ein bis dato unbekannter Kunde einen Großauftrag), wir stecken den Kopf in den Sand, flüchten in die Routine oder blinden Aktionismus, oder wir versuchen es mit magischen Ritualen, stellen eine Kerze auf, geloben eine Wallfahrt nach Altötting oder tragen die Krawatte, die uns beim letzten Mal Glück gebracht hat. Wie Dietrich Dörner in seinem Buch "Die Logik des Misslingens" schreibt, ist ein typisches Reaktionsmuster in solch einer Lage, sich auf Nebenschauplätzen zu konzentrieren und gegenüber "störenden" Informationen abzuschotten.

  • Irreale Hoffnungen
  • Je tiefer eine Krise ist und je länger sie andauert, desto größer wird der Druck auf alle Beteiligten, und desto größer wird ihre Bereitschaft, nach jedem Strohhalm zu greifen. Das macht sie nicht nur anfällig für irreale Hoffnungen und Gedanken, sondern auch für Heilsversprechen jeglicher Art. Je aussichtsloser die Lage erscheint, desto höher wird die Risikobereitschaft. Dann sind auch ansonsten vorsichtige, ängstliche Menschen plötzlich bereit, die skurrilsten Rezepte auszuprobieren oder den Empfehlungen irgendwelcher ökonomischen "Wunderheiler" zu folgen. (Was übrigens nach den Erkenntnissen der mathematischen Spieltheorie gar nicht so widersinnig ist. Denn wenn sowieso alles verloren ist, ist auch die windigste Chance einen Versuch wert.)

  • Griff nach dem Strohhalm
  • Die Tendenz, in einer verzweifelten Lage alles auf eine Karte zu setzen, ist auch das Motiv vieler Sagen und Märchen: Das ist jener "Pakt mit dem Teufel", der von Volksagen (wie der von der Teufelsmühle) bis zu romantischen Opern (wie dem "Freischütz") beschworen wird. Das säkulare Gegenstück zum Pakt mit dem Teufel ist die Hoffnung auf einen starken Mann und die Anfälligkeit für Demagogen jeglicher Couleur, sofern sie nur selbstbewusst genug auftreten und einen Ausweg aus allen Problemen versprechen. Darauf fallen keineswegs nur so genannte einfache Menschen herein; auch in der Wirtschaft treten immer wieder als Krisenberater getarnte Geschäftemacher auf, die angeschlagenen Unternehme(r)n das letzte Hemd ausziehen.

  • Der Pakt mit dem Teufel
  • Diese Bereitschaft, in höchster Not alles auf eine Karte zu setzen, hat freilich auch eine positive Seite: Sie bewirkt, dass echten Krisenmanagern in aller Regel die Möglichkeit zugestanden wird, radikale Maßnahmen umzusetzen, sofern ihnen das Vertrauen entgegengebracht wird, dass ihr Handeln einen Ausweg aus der Krise eröffnet. Unabhängig von der tatsächlichen Kompetenz hält dies eine ganze Weile vor, solange der Krisenmanager nur Zuversicht und Selbstvertrauen ausstrahlt und den Eindruck vermittelt, planmäßig und entschlossen zu handeln. Erst wenn die Erfolge ausbleiben, verliert das heroische Auftreten nach einer Weile seinen Zauber. Natürlich ist die Hoffnung auf den "wohlwollenden Diktator" ein ebenso riskantes Spiel wie die auf Wunderheiler – doch in einer aussichtslosen Lage ist die innere Logik einer "Alles-oder-Nichts-Wette" nicht von der Hand zu weisen.

  • Alles-oder-Nichts-Wetten
  • Ausweglosigkeit – objektiv oder subjektiv?

     

    Der springende Punkt ist nur, ob die Lage tatsächlich aussichtslos ist oder ob sie nur subjektiv so erscheint. Denn nur bei objektiver Ausweglosigkeit ist es tatsächlich sinnvoll, solche Alles-oder-Nichts-Wetten einzugehen – wenn die Situation zwar subjektiv ausweglos erscheint, es in Wirklichkeit aber gar nicht ist, dann wäre es äußerst unklug, sich auf ein Glückspiel einzulassen, statt die eigenen Möglichkeiten auszuschöpfen und die Fähigkeiten der übrigen Beteiligten zu aktivieren und zu nutzen.

  • Subjektive Ausweglosigkeit
  • Man kann sich dies am Beispiel einer Krebserkrankung veranschaulichen: Wenn die Krankheit tatsächlich ein Stadium erreicht hat, in der mit den Mitteln der traditionellen Medizin nichts mehr zu machen ist, dann ist es durchaus eine Überlegung wert, auch "exotische" Methoden auszuprobieren – selbst auf die Gefahr hin, dabei auf Scharlatane und Geschäftemacher hereinzufallen: Was sind schon ein paar tausend Euro, gemessen an dem einzigen Leben, das man hat? Dagegen wäre es nicht sehr klug, sich auf riskante Experimente einzulassen, bevor man die medizinischen Möglichkeiten ausgeschöpft hat, nur weil man die Lage subjektiv als aussichtslos empfindet.

  • Beispiel Krebserkrankung
  • Das Problem ist nur: In unserer Wahrnehmung gibt es keinen Unterschied zwischen "objektiv" und "subjektiv". Da wir normalerweise – und erst recht unter Druck – außerstande sind, unsere persönliche Sicht der Realität zu bezweifeln, gibt es subjektiv nur eine objektive bzw. objektiv erscheinende Ausweglosigkeit. Aus der Tatsache, dass es uns prinzipiell unmöglich ist, zwischen objektiver und subjektiver Ausweglosigkeit zu unterscheiden, ergibt sich für das Krisenmanagement eine äußerst wichtige praktische Konsequenz. Sie lautet, der eigenen Gewissheit zu misstrauen und in Krisensituationen, so ausweglos sie auch erscheinen mögen, prinzipiell von deren Lösbarkeit auszugehen. Das ist zwar objektiv nicht richtig, weil es natürlich auch unlösbare Krisen gibt, aber es ist der Irrtum, der den geringstmöglichen Schaden anrichtet und die größten Erfolgsaussichten bietet.

  • Der eigenen Gewissheit misstrauen
  • Der Verlauf einer Projektkrise am Beispiel

     

    Sehen wir uns die Dynamik einer Krise einmal am Beispiel eines jungen Beraters an, der vor nicht allzu langer Zeit zum Projektleiter befördert wurde. Bei seinem ersten kleineren Projekt hatte er Schwierigkeiten und musste die Unterstützung eines Senior-Partners der Beratungsfirma in Anspruch nehmen. Dies wurde von seinen Vorgesetzten eher undramatisch gesehen und als Anlaufproblem eingestuft; bei dem neuen größeren Projekt sollte und würde er nun unter Beweis stellen, dass er seiner neuen Aufgabe gewachsen war. Dieses Projekt lief auch sehr gut an; er hatte viel Zeit in die Projektkonzipierung gesteckt, und das machte sich in den ersten Monaten auch bezahlt. Die Consultants auf seinem Fall hatten mit ihren internen Projektteams zügig die Arbeit aufgenommen und rasche Fortschritte erzielt. Sie hatten eine sehr sorgfältige, aber auch schonungslose Bestandsaufnahme vorgelegt und grundlegende, radikale Lösungsvorschläge unterbreitet.

  • Vorgeschichte
  • Doch seit der Zwischenpräsentation stockt die Projektarbeit: Die Consultants berichten, dass die Projektsitzungen zwar weiter stattfinden, aber derzeit nur minimale Fortschritte bringen. Nach ihrer Schilderung verbringen die Teammitglieder einen Großteil der Sitzungszeit mit Klagen über die hohe Arbeitsbelastung, die mangelnde Akzeptanz des Projekts bei Kollegen und Vorgesetzten und andere Widrigkeiten. Dagegen zeigen sie wenig Bereitschaft, in eine Konkretisierung der Umsetzungsplanung einzusteigen; stattdessen stellen sie manche Ergebnisse der Bestandsaufnahme und einen Teil der Lösungen in Frage. Der junge Projektleiter hielt dies anfänglich für einen "Durchhänger" nach dem Kraftakt der ersten Phase. Doch da auch ein paar Wochen später nur eines der Teams wieder in die Gänge gekommen ist, beginnt er, sich Sorgen zu machen, zumal die Consultants ihn bedrängen, sie bei der Motivation ihrer Teams zu unterstützen.

  • Heraufziehende Probleme
  • Als er deswegen den Vorstand des Bereichs anspricht, zu dem er bislang ein sehr gutes Verhältnis hatte, ist vom ersten Moment an spürbar, dass sich etwas verändert hat. Der Vorstand verhält sich sehr distanziert, zeigt wenig Bereitschaft zur Unterstützung, sondern setzt stattdessen den Projektleiter unter Druck mit dem Hinweis, dass er die teuren Berater engagiert habe, um Probleme zu lösen, nicht um sie zurückdelegiert zu bekommen. Er wisse sehr wohl, dass es in diesem Hause schwierig sei, grundlegende Veränderungen umzusetzen; darauf habe er schon im ersten Gespräch mit der Beratungsfirma hingewiesen. Und der verantwortliche Partner habe ihm lächelnd versichert, das sei man gewohnt, und man wisse damit umzugehen. Nun solle er gefälligst den gemachten Versprechungen gerecht werden.

  • Keine Unterstützung
  • In der darauf folgenden Nacht schläft der Projektleiter sehr schlecht. Ihm ist klar, dass er ein Problem hat, und ihm fällt kein überzeugender Ausweg ein. Da er sich bei diesem Projekt beweisen soll, möchte er um jeden Preis vermeiden, erneut einen Senior Partner um Unterstützung zu bitten. Von dem Vorstand kann er sich nach diesem Gespräch keine Hilfe erwarten, und seine Consultants haben ihr Pulver offensichtlich verschossen. Ihn quälen Katastrophenphantasien: Der nächste Lenkungsausschuss würde ihn zum Offenbarungseid zwingen: Statt des fälligen Umsetzungsplans würde er nur unabgestimmte Vorschläge seiner Consultants vorweisen können, die von den Insidern im Lenkungsausschuss natürlich in der Luft zerrissen würden. Die nachfolgende interne "Project Evaluation Session" würde zum Strafgericht werden – und danach wäre seine Beratungskarriere wohl beendet. Er sah sich schon unehrenhaft entlassen und angesichts des katastrophalen Arbeitsmarkts dem sozialen Absturz geweiht. Denn als gescheiterter Projektleiter würde er auch kaum einen guten Job in der Industrie finden.

  • Angst und Katastrophen-Phantasien
  • Aufschaukeln der Krise

     

    Spürbar gezeichnet trifft er am anderen Morgen mit seinen Consultants zusammen – und reicht, wie er es firmenintern auch schon des Öfteren erlebt hat, den Druck nach unten weiter. Er fühlt sich nicht sonderlich wohl dabei, aber sieht einfach keine bessere Handlungsoption. Deshalb macht er seinen Teammitgliedern sehr deutlich, dass er von ihnen erwarte, dass sie ihre Teams rasch in den Griff bekämen und rechtzeitig zum nächsten Lenkungsausschuss eine überzeugende Umsetzungsplanung vorlegten. Er unterstreicht mit allem Nachdruck, dass weder der Kunde noch die Beratungsfirma hier ein Versagen akzeptieren könnten und dass ihre Leistung bei diesem wichtigen Projekt selbstverständlich Einfluss auf ihre weitere Karriere haben würde – und auch zu deren kurzfristigem Ende führen könne.

  • Weiterreichen des Drucks
  • Nachdem der erste Schreck verflogen war, waren sich die jungen Berater rasch darüber einig, dass es ein ziemlich mieses Spiel von ihrem Projektleiter war, den Druck zu erhöhen, statt sie in ihrer schwierigen Lage zu unterstützen. Sie waren sich schnell darüber einig, ihm das bei der nächsten "Upward Evaluation" heimzuzahlen. Aber sie erkannten auch, dass das ihr aktuelles Problem beim Kunden nicht lösen würde. Also erhöhten sie ebenfalls den Druck auf ihre Teams. Sie machten deutlich, dass der Vorstand es nicht akzeptieren werde, wenn das Team beim nächsten Lenkungsausschuss kein überzeugendes Umsetzungskonzept vorlegen würde, und dass sie künftig nicht mehr lange fackeln würden, sondern Teammitglieder, die sich destruktiv verhielten, dem Vorstand melden würden.

  • ... über mehrere Stufen
  • Doch die Teams, weniger erpressbar als die Berater, reagierten unerwartet: Einige Teammitglieder erklärten ihren sofortigen Rücktritt mit der Begründung, dass sie nicht bereit seien, in dieser Weise mit sich umspringen zu lassen. Einige andere zogen sich mit den unterschiedlichsten "neutralen" Begründungen und Ausflüchten zurück: Dass sie ohnehin nur für die erste Phase vorgesehen waren, dass sie wegen anderer dringender Aufgaben nicht mehr zur Mitarbeit in der Lage seien, dass ihnen die Fachkompetenz für die nächste Phase fehle. Kurz: Die Krise war nahm ihren Lauf. Zwei Teilprojekte waren nicht mehr arbeitsfähig, und die beiden anderen stark angeschlagen.

  • Zusammenbruch des Projekts
  • Trotz eines hektischen Rettungsversuchs des Senior Partners, den der Projektleiter in seiner Not dann doch einschaltete, beendete der Vorstand den Beratungsauftrag nach der folgenden Lenkungsausschusssitzung mit der scheinheiligen Begründung, dass man die Unterstützung der Berater als sehr wertvoll angesehen habe, dass man die Umsetzung aber nun aus eigener Kraft hinbekommen wolle und müsse – "dafür werden wir schließlich bezahlt". Das interne Nachspiel in der Beratungsfirma war angesichts des verlorenen Kunden unerfreulich, ist aber hier von nachgeordnetem Interesse, da es nur noch der Suche nach Schuldigen und deren "angemessener Bestrafung" diente.

  • Notausgang
  • Handlungsalternativen – oder: Was heißt eigentlich Krisenmanagement?

     

    Wie schnell ein Projekt den Bach hinunter gehen kann, wissen wir damit. Aber was sind die Alternativen? Was kann man angesichts einer heraufziehenden Krise tun, wenn Krisen doch von "subjektiv empfundener Ausweglosigkeit" gekennzeichnet sind – und gerade nicht davon, dass man noch Möglichkeiten sieht?

  • Wie besser machen?
  • Sehen wir uns zunächst einmal das Handeln des Projektleiters an. Den Druck auf das Team zu erhöhen, ohne verstanden zu haben, wo eigentlich das Problem liegt, war sicherlich kein sehr cleverer Spielzug. Angst kann zwar motivierend wirken, aber die so erzeugte Motivation richtet sich in erster Linie darauf, wie man sich aus der Gefahrenzone bringt. Entgegen einer verbreiteten Legende erzeugt Druck nicht automatisch Gegendruck, sondern zumeist ein schlichtes Ausweichen. Genau aus diesem Grund machten sich auch die Teammitglieder, so gut sie konnten, aus dem Staub. Auch die Consultants reagierten nicht wirklich mit Gegendruck, sondern mit Nachgeben einerseits, erhöhter, aber ichhafter Anstrengung andererseits. Nur: Da sie offenkundig auch nicht wussten, wie das Problem gelöst werden konnte, half es nichts, sie "stärker zu motivieren". Halten wir fest: Die Erhöhung des Drucks bewirkte in der Krisensituation lediglich eines, nämlich den Zerfall der letzten Reste von Teamgeist – und damit eine weitere Verschärfung der Krise.

  • Druck erzeugt Ausweichen
  • Aber was hätte der arme Kerl denn sonst tun können? Leicht ist es nicht, in solch einer Situation klaren Kopf zu bewahren und konstruktiv zu handeln – aber unmöglich ist es auch nicht. Drei Dinge sind in Krisensituationen besonders wichtig: Erstens, Verantwortung für den weiteren Verlauf zu übernehmen, zweitens das Team zusammenzuhalten und einen Kampf jeder gegen jeden zu verhindern, und drittens eine saubere Bestandsaufnahme. Denn so banal es klingen mag: Wenn man ein Problem lösen will, hilft es enorm, wenn man weiß, worin es eigentlich besteht. So offensichtlich dies zu sein scheint, im "Sog zum Aktionismus" wird es längst nicht immer beachtet. (Auch die innere Logik hinter dem Erhöhen des Drucks ist ja: "Ich weiß zwar nicht, was das Problem ist, aber wenn ich die anderen nur genügend 'motiviere', werden sie sich schon etwas einfallen lassen!")

  • Das Problem verstehen
  • Verantwortung zu übernehmen und das Team zusammenzuhalten, kann in solch einer misslichen Lage sicher nicht heißen, den Helden zu markieren und "Männer, mir nach!" zu schreien. Das würde nur noch tiefer in die Misere führen, weil man mit Führung ohne eigene Orientierung nicht sehr weit kommt – außer zu einer unehrenhaften Ablösung des "Irre-Führers". Angesichts eines eigenen Orientierungsmangels kann das Übernehmen von Verantwortung nur heißen, die bittere Wahrheit zu sagen: "Leute, wir sind in einer Krise, und ich habe im Augenblick keine Ahnung, wie wir da herauskommen. Ich weiß nur eines: Wenn wir jetzt aufeinander losgehen und nach Schuldigen suchen, finden wir erst recht keine Lösung. Vorschlag daher: Lasst uns gemeinsam zuerst klären, was genau das Problem ist, und danach, was wir tun können, um es zu lösen!"

  • Verantwortung übernehmen
  • Natürlich gibt es keine Garantie, dass dies zum Erfolg führt – aber es gibt zumindest eine Chance. Und die ist erstaunlicherweise gar nicht so schlecht: In vielen Fällen gelingt es nach einigen Stunden gemeinsamen Nachdenkens doch, einen gangbaren Ausweg zu finden. In all den Krisen, die ich in mittlerweile über 30 Beratungsjahren erlebt habe, eröffneten sich neue Perspektiven, wenn es erst gelungen war, alle (oder doch die meisten) Beteiligten dazu zu bewegen, ihre Intelligenz und Kreativität dafür zu nutzen, das Problem zu analysieren und nach Lösungsansätzen zu suchen. In jedem Fall ist eine solche gemeinsame Anstrengung besser als wenn jeder nur noch die eigene Haut zu retten sucht, indem er Druck macht, Schuld zuweist, auf Distanz geht oder sich abzuseilen versucht.

  • Keine Garantie, aber eine gute Chance
  • Was ist schief gelaufen?

     

    Stellt sich die Frage, weshalb unser Projektleiter das nicht getan hat: Warum hat er keine Krisensitzung einberufen, die Beteiligten an einen Tisch geholt und versucht, gemeinsam mit ihnen einen Ausweg zu finden? Klar, er war überfordert (übrigens weniger intellektuell als emotional!), und er hatte es nicht gelernt, mit Krisen umzugehen – wie die wenigsten von uns. Das ist alles richtig – aber es sind alles Dinge, die sich kurzfristig nicht beeinflussen lassen.

  • Im Kreis gedreht
  • Sein entscheidender Fehler lag darin, dass er nicht das Gespräch mit einem erfahrenen Partner suchte, obwohl er in seinem eigenen Denken längst festgefahren war und nur noch ichhaft um seine eigene Rettung kreiste. Die Reflexion durch Dritte ist, wenn man selber auf der Stelle tritt und nicht mehr weiterkommt, die einzige Möglichkeit, sich aus dem Käfig der eigenen "privaten Logik" zu befreien. Der Gesprächspartner muss nicht unbedingt ein professioneller Coach sein, aber eine "x-beliebige Person" reicht auch nicht. Wichtig ist, dass dieser Dritte eigene Krisenerfahrung mitbringt, denn wenn er es angesichts der Krise selbst mit der Angst zu tun bekommt, ist er keine Hilfe, sondern wird nur ichhafte, selbstbezogene Rettungsstrategien unterstützen. Günstig ist natürlich außerdem, wenn er ein Stück Geduld mitbringt und darauf verzichtet, dem anderen einfach seine eigenen Lösungsweg überzustülpen: "Also, ich an Ihrer Stelle würde da ..."

  • Die Reflexion suchen!
  • Aber natürlich ist der Projektleiter nicht der einzige, der einen Beitrag zur Bewältigung der Krise hätte leisten können – es gab schließlich zahlreiche weitere Beteiligte: den Vorstand, den verantwortlichen Partner der Beratungsfirma, die Consultants, und auch die Teammitglieder auf Kundenseite. Vermutlich hätte keiner von ihnen das Problem im Alleingang lösen können, aber jeder von ihnen hätte einen wesentlichen Beitrag dazu leisten können, wenn ... – ja, wenn er bereit gewesen wäre, das Problem in seiner Tragweite wahrzunehmen und eine (Mit– )Verantwortung für seine Lösung zu übernehmen.

  • Zahlreiche Mitverantwortliche
  • Die Möglichkeit dazu hätten selbst die Teammitglieder auf Kundenseite gehabt, indem sie sich ein Herz gefasst und die Consultants, den Projektleiter oder den Vorstand darauf aufmerksam gemacht hätten, wo die tieferen Gründe der aktuellen Schwierigkeiten im Projekt liegen, und auf eine gezielte Auseinandersetzung mit ihnen gedrängt hätten. Denn im Zweifelsfall waren sie diejenigen, die darüber am besten Bescheid wussten. Doch das Problem war, dass sie dafür den Mut nicht aufbrachten, sondern es vorzogen, in der vermeintlich sicheren Deckung zu bleiben.

  • Das Problem auf den Tisch bringen
  • Konstruktive Eingriffe

     

    Desgleichen hätten auch die Consultants durchaus Einflussmöglichkeiten gehabt. Sie hätten sich bloß weigern müssen, dem kontraproduktiven Druck ihres Projektleiters nachzugeben, und darauf bestehen müssen, dass mit vereinten Kräften ein sinnvollerer Umgang mit der Situation gefunden wird. Weiter hätten sie ihre Teammitglieder (endlich) einmal fragen können, was eigentlich los war seit der Lenkungsausschusssitzung, weshalb sich das Klima der Zusammenarbeit seither so grundlegend verändert hatte.

  • Einfluss-möglichkeiten von "unten"
  • Vermutlich hätten sie dann erfahren, dass gerade die viel gerühmte "Schonungslosigkeit" (!) der Bestandsaufnahme und die Radikalität ihrer Lösungsvorschläge im Nachgang zu massiven Konflikten mit den Linienvorgesetzten geführt hatte. Mit der Folge, dass die internen Teammitglieder ihr Krisenerlebnis, weitgehend unbemerkt von den Beratern, schon sehr viel früher gehabt hatten und sich nichts sehnlicher wünschten als mit einigermaßen heiler Haut aus dem Projekt herauszukommen. Und dass sie nun unter keinen Umständen etwas tun wollten, was ihre Vorgesetzten noch weiter verärgern könnte.

  • Nach den Ursachen fragen
  • Erheblichen Einfluss hätte auch der verantwortliche Partner der Beratungsfirma gehabt – sofern er nahe genug an dem Projekt dran war. Wenn nicht, wäre dies ein sträfliches Versäumnis, denn einen jungen Projektleiter, der seinen Stil offenkundig noch nicht gefunden hat, weitgehend sich selbst zu überlassen, ist kein Vertrauensbeweis, sondern grobe Fahrlässigkeit. Wenn er jedoch nahe genug an dem Projekt dran war, sollte er dazu in der Lage sein, nicht nur von dem Projektleiter, sondern auch von den Consultants herauszuhören, wie es um das Projekt jenseits der rituell-oberflächlichen Zuversichtsbekundungen ("Alles im Griff!") wirklich bestellt ist. Auch ein gelegentliches Gespräch mit dem Auftraggeber hätte helfen können, sich ein realistisches Bild von der Lage zu machen – und behutsam zu intervenieren, wenn es die Lage erfordert.

  • Einfluss-möglichkeiten von "oben"
  • Und schließlich hätte auch der Vorstand als Initiator und Auftraggeber des Projekts eine Fülle von Interventionsmöglichkeiten gehabt. Im Prinzip hätte er schon bei der Lenkungsausschusssitzung ahnen können (und vielleicht sogar ahnen müssen), dass das allzu forsche Vorpreschen des Projekts viele altgediente Führungskräfte brüskieren musste – und dass dies mit großer Wahrscheinlichkeit ein (selbstverständlich informelles) Nachspiel haben würde. Klarer als die Berater hätte er vorhersehen müssen, welche Folgen dies für die Weiterarbeit des Projekts haben würde oder zumindest haben könnte.

  • Übergeordnete Führungs-verantwortung
  • Spätestens als der Projektleiter zu ihm kam, hätten bei ihm vor diesem Hintergrund die Alarmglocken klingeln müssen – und es war sicherlich kein Zeichen von Weitsicht, ihn so harsch abblitzen zu lassen. Denn so verständlich sein Ärger auch war, dass die Beratungsfirma bei der Auftragsvergabe den Mund zu voll genommen hatte: Ein Scheitern des Projekts war eben nicht nur deren, sondern vor allem auch sein Problem. Vor diesem Hintergrund hätte er gut daran getan, zu diesem Zeitpunkt aktiv das Krisenmanagement in die Hand zu nehmen.

  • Warnsignale ernstnehmen
  • Überlappende Verantwortung

     

    Nun kann man einwenden, dass das letztlich alles, wie man es in der Chirurgie nennt, "postmortale Klugscheißerei" ist: lauter "hätte – müsste – könnte". Wenn das Kind erst in den Brunnen gefallen ist, hilft es in der Tat nicht mehr, darüber zu diskutieren, wer dies verhindern gekonnt, gesollt oder gemusst hätte. Wenn in der akuten Situation keiner die Verantwortung übernimmt, wenn jeder sich nur wegduckt und versucht, sich aus der Schusslinie zu bringen, nützt das alles nichts.

  • Mehr als "postmorale Klugscheißerei"
  • Genau aus diesem Grund ist es zweckmäßig, sich über die Rollen– und Verantwortungsverteilung bei Krisen schon im Vorfeld Gedanken zu machen und nicht erst mitten in einer akuten Krisensituation oder danach. Diese "innere Vorbereitung auf den Notfall" ist ein wichtiges Element jeder Krisenprävention; es trägt der Tatsache Rechnung, dass inmitten einer akuten Krise die Fähigkeit aller Beteiligter zum klaren und geordneten Denken durch Angst und das Gefühl von Aussichtslosigkeit eingeschränkt ist.

  • Krisen-prävention
  • Entgegen dem verbreiteten Lehrsatz von den "klaren Verantwortlichkeiten" halte ich es für sinnvoll, beim Umgang mit Krisen, aber auch generell beim Management von komplexen sozialen Prozessen in einer "überlappenden Verantwortung" zu denken. Das steht nicht im Gegensatz zu einer klaren Aufgabenabgrenzung und dem, was mit "klaren Verantwortlichkeiten" eigentlich beabsichtigt ist; es steht aber im scharfen Kontrast zu dem häufig gezogenen Umkehrschluss, dass man für alles, was außerhalb der definierten eigenen Verantwortlichkeit liegt, nicht verantwortlich wäre. Die Vorgänge in sozialen Systemen sind einfach zu komplex und die Effekte zweiter und dritter Ordnung zu wenig vorhersehbar, als dass man sich blind darauf verlassen könnte und dürfte, dass jeder in seinem Verantwortungsbereich schon selber klar kommen wird.

  • Mitverantwortung
  • "Überlappende Verantwortung" heißt, dass trotz "klarer Verantwortlichkeiten" jeder Projektbeteiligte eine Mitverantwortung auch für seine Kollegen im Projekt und deren Verantwortungsgebiete hat. Sie beginnt damit, bei komplexen Projekten ein professionelles Risikomanagement einzufordern bzw. aufzubauen, um so sicherzustellen, dass Risiken, die sich zu Krisen auswachsen könnten, nicht einfach verdrängt, sondern registriert und aktiv gemanagt werden.

    Es geht weiter damit, aufmerksam zu beobachten, was im Projekt und seinem Umfeld vor sich geht, und die Kollegen nötigenfalls auf Dinge aufmerksam zu machen, die sie möglicherweise – aus welchen Gründen auch immer – nicht im Blick haben. Dazu gehört auch, kritische Fehlentwicklungen auch außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs zum Thema zu machen und auf eine Klärung und Lösung zu drängen. Und es endet damit, an Stelle von Kollegen einzuspringen und die Verantwortung zu übernehmen, wenn offensichtlich ist, dass sie in einer Krise stecken und aus dem Gefühl der Ausweglosigkeit heraus nicht mehr dazu in der Lage sind, die Situation in den Griff zu bekommen. Hier beginnt dann das Krisenmanagement.

  • "Überlappende Verantwortung" konkret
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