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Top Management: Weshalb seine Rückendeckung notwendig, aber nicht hinreichend ist

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

"Entscheidend ist, dass der Vorstand voll dahinter steht!" Viele Top Manager können diesen Appell nicht mehr hören: Er schallt ihnen aus jeder Präsentation und jedem Lenkungsausschuss entgegen, gleich ob es um betrieblichen Gesundheitsschutz oder um Unternehmensethik, um die Gleichstellung der Geschlechter oder um die Implementierung eines neuen IT-Systems geht. Kann man denn in Unternehmen nichts realisieren, ohne dass man es zur Chefsache macht? Und welche Bedeutung hat es überhaupt noch, etwas zur Chefsache zu machen, wenn ohnehin alles und jedes Chefsache sein muss?

  • Allgegenwärtige Forderung
  • Trotz ihrer Häufung steht hinter dieser allgegenwärtigen Forderung mehr als nur der Übereifer von Projektleitern, die ihrem Projekt auf diese Weise "eingebaute Vorfahrt" verschaffen wollen. Dahinter steht vielmehr die durchaus realistische Einschätzung, dass es in hierarchischen Strukturen sehr hilfreich für die Umsetzungschancen eines Vorhabens ist, wenn die Spitze der Hierarchie erkennbar dahintersteht. Und dass die Durchsetzung von Veränderungen schwierig wird, wenn die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte den Eindruck haben, dass diese Sache dem Top Management keinen Konflikt wert ist. Zudem kann man sich manche lästige Diskussion ersparen, wenn man glaubhaft behaupten kann: "Der Vorstand will das so!" Was allerdings ein zweischneidiges Schwert ist, denn Commitment entsteht so natürlich nicht.

  • Die Systemspitze hat in Hierarchien eine Schlüsselrolle
  • Eigendynamik in die falsche Richtung

     

    Ob Veränderungen tatsächlich realisiert werden, ist in hierarchischen Strukturen nicht nur eine Frage von deren fachlicher Sinnhaftigkeit und inhaltlicher Überzeugungskraft, es ist immer auch eine Machtfrage. Das liegt zum einen daran, dass Veränderungen in sozialen Systemen fast immer mit den Eigeninteressen mancher seiner Mitglieder kollidieren. Deshalb ist es nicht ungewöhnlich, wenn sich die Betreffenden gegen die Veränderung sperren und mit offenem und/oder verdeckten Widerstand versuchen, sie abzuwehren.

  • Kollision mit Einzelinteressen
  • Zum anderen liegt es auch daran, dass es in fast jeder Hierarchie einige "Platzhirsche" gibt, die meinen, sich und anderen durch das Ignorieren getroffener Entscheidungen beweisen zu müssen, dass sie etwas Besonderes sind. Von ihrer gesamten Umgebung wird dabei, wenn auch aus den Augenwinkeln, scharf beobachtet, ob sie damit durchkommen. Denn daraus lässt sich ablesen, wie ernst die Entscheidung gemeint ist. Wenn die Ersten mit ihrem "Test" erfolgreich sind, löst dies eine Kettenreaktion aus. Denn dann ist es für die nächsten in der Rangordnung eine Statusfrage, für sich ebenfalls eine Ausnahme zu beanspruchen. Ab dann ist die Lawine kaum noch zu stoppen. Deshalb ist eine solche Erosion der neu gesetzten Regeln nur durch ein frühzeitiges Machtwort im Keim zu ersticken.

  • Platzhirsche und erfolgreiche Regelignoranten
  • Ein tapferer Projektleiter, der sich diesen erfolgreichen Regelignoranten in den Weg stellt, kann kaum etwas ausrichten; er wird, je nach Temperament, angeblafft, lächelnd ignoriert oder zur Seite geschoben. Letztlich hat er gegenüber Personen, die auf gleicher oder höherer Hierarchieebene stehen wie er, keine Durchsetzungsmacht: Er kann zwar Argumente vorbringen, er kann mit Witz und Charme für seine Sache werben, er kann vor den Folgen des Scheiterns warnen und versuchen, ein Stück sozialen Druck aufzubauen. Doch wenn seine Intervention mit Achselzucken beantwortet wird, hat er sein Pulver verschossen und kann nur noch hoffen, dass das schlechte Beispiel entgegen aller Wahrscheinlichkeit keine Lawine auslöst, die das ganze Vorhaben mit sich reißt.

  • Grenzen der Einflussnahme
  • Die einzigen, die daran etwas ändern können, sind die Personen an der Spitze der Hierarchie. Sie können ihren Regelignoranten kraft ihres Amtes und ihrer persönlichen Autorität in den Arm fallen und sie mit sanftem (oder auch weniger sanftem) Druck auf den Pfad der Tugend zurückführen. Da diese Möglichkeit aber an hierarchische Macht gekoppelt ist, führt tatsächlich kein Weg daran vorbei, dass Veränderungen, wenn sie auf hartnäckige Widerstände treffen, damit stehen oder fallen, ob "der Vorstand erkennbar dahinter steht". Allerdings wird auch dieses Schwert umso stumpfer, je häufiger man es zum Einsatz bringt. Denn wenn der Vorstand tatsächlich hinter allem steht, dann ist man spätestens dann, wenn es um das Lösen der ersten Zeit- und Ressourcenkonflikte geht, so weit wie zuvor.

  • Letztlich kann nur das Machtzentrum Veränderungen durchsetzen
  • Rückendeckung darf kein Substitut für Überzeugungsarbeit sein

     

    Allerdings steckt hinter der Forderung nach unverbrüchlicher Rückendeckung von ganz oben zuweilen auch die Hoffnung, sich manche mühsame Diskussion ersparen zu können, indem man sich auf den Willen und die Autorität des Vorstands beruft. Und es ist für ein Projektteam natürlich beruhigend – und verführerisch –, wenn es sich darauf verlassen kann, wenn es hart auf hart geht, den "Wahrheitsbeweis" führen und tatsächlich das Einschreiten des Vorstands veranlassen zu können. Dann drehen sich die Machtverhältnisse um: Dann müssen sich die Projektverantwortlichen nicht mehr mit Sachargumenten behaupten, sondern können die Einwände der Betroffenen kühl abtropfen lassen.

  • Allzu bequeme Berufung auf den Vorstand
  • Auf einem anderen Blatt steht, ob dies eine kluge Strategie wäre. Denn wer über Einwände, Vorbehalte und Widerstände einfach hinweggeht oder sie mit der vom Vorstand geborgten Autorität auf die Seite schiebt, erreicht eines sicher nicht, nämlich ein echtes Commitment, das heißt, eine Unterstützung, die über widerwillige Pflichterfüllung hinausgeht. Die derart Überrollten werden dann zwar tun, was sie zur Vermeidung von Ärger tun müssen, und sie werden die verlangten Lippenbekenntnisse ablegen. Doch je arroganter man sich über ihre Einwände hinweggesetzt hat, desto mehr hat man sie damit zu heimlichen Gegnern des Vorhabens gemacht, die nur auf eine Gelegenheit warten, dem Projekt Knüppel zwischen die Beine zu werfen, und sich diebisch freuen würden, es scheitern zu sehen.

  • Überrollen erzeugt kein Commitment
  • So wie in einem Unternehmen, wo ein Vorstandsmitglied ein aus seiner Sicht strategisches Projekt überaus energisch vorantrieb und sämtliche Bedenken, Kritik und Zweifel ziemlich rabiat niedermachte. Sein Projektleiter wie auch der externe Berater nutzten den Windschatten des Vorstands, um das Vorhaben voranzutreiben. Nachdem sich herumgesprochen hatte, dass Widerstand zwecklos war, trafen sie kaum noch auf Kritik, erfuhren allerdings auch nicht die Unterstützung, die sie sich gewünscht und die sie wohl auch gebraucht hätten. Als der betreffende Vorstand jedoch überraschend abgelöst wurde, war das Projekt kaum noch zu retten, obwohl sich inzwischen gezeigt hatte, dass es in die richtige Richtung ging. Sein Nachfolger feuerte als erstes den Berater und gab sodann eine kritische Bestandsaufnahme in Auftrag. Der Projektleiter tat sich schwer, sich vom Makel dieses Powerplays zu befreien. Doch auch ohne die Abberufung des Vorstands wäre das Projekt kaum zum Fliegen gekommen: Es hatte sich zu viele Feinde gemacht.

  • Fallbeispiel: Verführerischer Windschatten
  • So wichtig die Rückendeckung des Top Managements also ist, so wichtig ist auch, der Versuchung zu widerstehen, sich hinter ihr zu verstecken. Vor allem darf sie nicht dazu benutzt werden, sich inhaltliche Auseinandersetzungen und das Streiten um die beste Lösung zu ersparen und seine Vorstellungen mit Gewalt durchzudrücken. So verständlich es sein mag, wenn sich ein unter Druck geratenes Projektteam die Unterstützung des Vorstands wünscht: Wenn es mit seinen Ideen Akzeptanz finden will, muss es sich der Kritik und der Auseinandersetzung in der Sache stellen, es muss seine Vorschläge mit Fakten untermauern, und es muss die Argumente und Einwände der Kritiker dort, wo sie sich als stichhaltig erweisen, aufnehmen und integrieren.

  • Nicht hinter dem Vorstand verstecken
  • Was Rückendeckung heißt und was nicht

     

    Beim Thema Rückendeckung muss man strikt unterscheiden zwischen der Phase, in der Lösungen entwickelt und ausgearbeitet werden, und der Phase der Umsetzung der beschlossenen Lösungen. Wenn erst einmal eine Entscheidung getroffen wurde und zur Umsetzung ansteht, liegt die Rolle des Top Managements in der Tat darin, dafür zu sorgen, dass sich niemand querlegt oder der Umsetzung zu entziehen versucht. In der Phase der Lösungsfindung hingegen wäre es kontraproduktiv, wenn sich der Vorstand bedingungslos hinter die Vorschläge des Projektteams stellte. Hier besteht seine Rolle vielmehr darin, zu verhindern, dass neue Lösungsansätze und -ideen von den bestehenden Strukturen niedergebügelt werden, und für eine sachliche und sachgerechte Diskussion zu sorgen.

  • Unterscheidung Lösungsfindung und Umsetzung
  • Denn neue Ideen, die vom bisher Üblichen abweichen, stoßen häufig erst einmal auf Widerstände und emotionale Abwehr: Oft sind diejenigen, die für den Status Quo verantwortlich sind, der Überzeugung, bereits die optimalen Prozesse und Strukturen gefunden zu haben oder ihnen zumindest ziemlich nahe zu sein. Möglicherweise fühlen sie sich auch angegriffen und in ihrer Kompetenz und ihren Leistungen in Frage gestellt – und wenn sie die Macht dazu haben, neigen sie unter Umständen dazu, die Vorschläge des Projektteams abzuqualifizieren, als wirklichkeitsfremd darzustellen und durch den Nachweis von Mängeln im Detail unglaubwürdig zu machen. Das heißt keineswegs, dass ihre Einwände unberechtigt sind – mit hoher Wahrscheinlichkeit sind viele von ihnen durchaus berechtigt. Das Problem liegt in der unausgesprochenen Absicht, das ihre Kritik verfolgt: Sie dient letztlich nicht dazu, die vorgeschlagenen Veränderungen weiter zu verbessern, sondern sie "abzuschießen".

  • Tendenz zur Abwehr neuer Ideen
  • Deshalb hat das Top Management bei dieser Auseinandersetzung eine ganz entscheidende Rolle, nämlich die, die inhaltliche Seite dieser Kritik von deren heimlichem Ziel zu trennen: Es muss die inhaltliche Kritik zulassen und dafür sorgen, dass sie ausdiskutiert wird, und dabei muss es zugleich unmissverständlich deutlich machen, dass ein Abschießen der Vorschläge nicht zur Diskussion steht, sondern dass es ausschließlich darum geht, die Ideen und Vorschläge mit vereinten Kräften zu optimieren.

  • Kritik zulassen, Abschießen nicht
  • Das heißt praktisch: Die Rolle des Vorstands besteht darin, für eine faire und sachliche Diskussion zu sorgen. Er muss das Projektteam und seinen Leiter davor schützen, dass sie mit unfairen Mitteln angegriffen und "niedergemacht" werden, er muss verhindern, dass die Vorschläge des Teams in Bausch und Bogen zerrissen werden, und er muss sicherstellen, dass das Thema ausdiskutiert wird, bis alle wesentlichen Argumente ausgetauscht sind und schließlich eine tragfähige Lösung gefunden wird. Am Ende muss der Vorstand zwar eine Entscheidung treffen, sofern kein Konsens gefunden wird – aber diese Entscheidung sollte wirklich erst ganz am Ende der Diskussion stehen; sie darf nicht als Ersatz für sie dienen.

  • Eine sachgerechte Diskussion gewährleisten

  • Ermutigende Führung: Für eine Kultur des WachstumsWer es schafft, einem Menschen Mut zu machen, hilft ihm, über seine bisherigen Grenzen hinauszuwachsen. Wer es schafft, ein Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven. Wem es gelingt, eine ermutigende Führungskultur aufzubauen, der verschafft seiner Firma einen kaum einholbaren Wettbewerbsvorteil. Das sind die Leitgedanken unseres Buches "Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums" (Schäffer-Poeschel 2015). Damit der geschäftliche Erfolg wächst, müssen die Menschen wachsen, die das Geschäft betreiben. Dieses Buch zeigt, wie Sie dies aktiv fördern und herbei-führen können.

    Mehr über das Buch "Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums"


    • Buch "Ermutigende Führung"

    Einen konstruktiven Streit um die beste Lösung herbeiführen

     

    Umgekehrt soll und muss der Vorstand dem Projektteam und seinem Leiter zumuten, sich dieser Diskussion zu stellen, statt sich hinter seinem breiten Rücken zu verschanzen. Es muss sie als klärende Auseinandersetzung in der Sache begreifen, statt auf eine einseitige Parteinahme zu seinen Gunsten zu hoffen. Dazu muss das Projektteam verstehen, dass seine Vorschläge und Ideen nicht sakrosankt sind. Es sind wichtige Beiträge zu einer inhaltlichen Diskussion über die Weiterentwicklung des Unternehmens, die aber dennoch hinterfragt werden dürfen und müssen, und diese Debatte kann und darf durchaus auch einmal kontrovers und emotional werden. Das heißt auch, dass das Projekt seine Vorschläge mit Fakten und Argumenten belegen muss, statt es sich argumentativ bequem zu machen und auf die "Rückendeckung des Vorstands" zu bauen.

  • Das Projektteam fordern
  • Natürlich kann und wird sich das Top Management an dieser Diskussion auch inhaltlich beteiligen; seine wichtigste Rolle ist aber, dafür zu sorgen, wenn nötig mit Nachdruck, dass sie als produktive Sachdiskussion geführt wird und nicht als Kampf zweier gegnerischer Lager um Sieg oder Niederlage. Dafür ist notwendig, von Anfang an deutlich zu machen: Es geht hier nicht darum, wer Recht behält bzw. wem es gelingt, den Vorstand auf seine Seite zu ziehen. Es geht allein um die Frage, was das Unternehmen weiterbringt. Und dafür ist es erforderlich, die Sachargumente beider Seiten abzuwägen und ihre Sichtweisen nach Möglichkeit zusammenzuführen: nicht zu einem Kompromiss, sondern zu einer optimierten Lösung.

  • Sachdiskussion statt Show-Down
  • Dafür wiederum ist es in aller Regel hilfreich, wenn das Top Management wenigstens zu Beginn der Diskussion nicht zu stark Partei für die eine oder für die andere Seite ergreift. Es darf durchaus zu erkennen geben, welche Argumente es überzeugend findet und welche weniger, und es darf auch seine eigene Sichtweise zum Ausdruck bringen. Aber es sollte erkennbar daran interessiert sein, die Sichtweisen beider Seiten zu verstehen und ihre Gründe kennenzulernen, und zwar gerade die Positionen, die der eigenen Sichtweise widersprechen oder zu widersprechen scheinen.

  • Keine einseitige Parteinahme
  • Bei solchen Diskussionen kann die Geschäftsführung oder der Vorstand nicht im klassischen Sinne Moderator sein, weil es ja in seiner Verantwortung für das Unternehmen selbst betroffen ist und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch inhaltlich nicht neutral ist. Dennoch sollte es nicht den Eindruck entstehen lassen, "parteiisch" zu sein, oder nur in dem Sinne, dass es Partei ergreift für das übergeordnete Unternehmensinteresse – und auch allen anderen Beteiligten abverlangt, ihr Denken und Handeln daran auszurichten. Letzten Endes hat das Top Management in der Lösungsfindung also die paradoxe Rolle, seine Macht einzusetzen, um für eine Diskussion zu sorgen, die nicht durch Macht entschieden wird, sondern von Sachargumenten.

  • Ausrichtung auf das übergeordnete Firmeninteresse
  • Sicherstellen durchgängiger Umsetzungsdisziplin

     

    Sobald aber eine Entscheidung getroffen ist, wandelt sich die Rolle des Top Managements: Dann wächst ihm die unverzichtbare Aufgabe zu, dafür zu sorgen, dass die beschlossenen Veränderungen zügig und ohne Ausnahmen, Abstriche und Relativierungen umgesetzt werden. Hier stellt sich unter Umständen auch die Machtfrage, denn einige notorische Regelignoranten werden vermutlich bis zum Beweis des Gegenteils davon ausgehen, dass für sie nicht gilt, was für alle anderen gilt. Je schneller dieser Irrtum geklärt wird, desto besser für alle Beteiligten. Das heißt: Die essenzielle und nicht delegierbare Aufgabe des Vorstands oder der Geschäftsführung ist in dieser Phase, für durchgängige Umsetzungsdisziplin zu sorgen.

  • Zügige Umsetzung ohne Ausnahmen und Relativierungen
  • Das Ausmaß der in einem Unternehmen vorhandenen (oder nicht vorhandenen) Umsetzungsdisziplin kann man als ein indirektes Feedback an das Top Management verstehen: Die Führungskräfte – und insbesondere die üblichen Verdächtigen verhalten sich genau so, wie sie glauben, sich bei Management risikolos und ungestraft verhalten zu können. Mit anderen Worten: Wenn die Umsetzungsdisziplin in Ihrem Unternehmen hoch ist, heißt das, Ihre Leistungsträger – einschließlich der potenziellen Regelignoranten – gehen davon aus, dass sie keine realistische Chance haben, für sich eine Sonderrolle durchzusetzen, und dass sie bloß Ärger riskieren, wenn sie es dennoch versuchen. Ist die Umsetzungsdisziplin gering, heißt das: Zumindest einige Ihrer Führungskräfte und Leistungsträge gehen davon aus, dass sie damit bei Ihnen durchkommen, ohne dass es negative Folgen für sie hat. Oder dass dies ihr Ansehen sogar erhöht.

  • Umsetzungsdisziplin ist ein Feedback an das Management
  • Falls Sie also nicht in den Ruf geraten wollen, dass man Ihnen auf der Nase herumtanzen kann, solange man es nur diskret genug macht, oder sich von diesem Ruf befreien wollen, tun Sie gut daran, bei den von Ihnen getroffenen Entscheidungen mit großer Konsequenz und Beharrlichkeit für Umsetzungsdisziplin zu sorgen. Falls Ihnen eine Entscheidung diese Mühe nicht wert ist, dann treffen Sie sie besser gar nicht, sondern sprechen nur eine Empfehlung aus oder stellen sie das Vorgehen in das Belieben Ihrer nachgeordneten Führungsebenen. Falls Sie aber eine Festlegung treffen, müssen Sie im Interesse Ihrer eigenen Glaubwürdigkeit und Führungsautorität darauf bestehen, dass sie von allen umgesetzt wird – auch und gerade von denen, die bislang ungestraft ihr eigenes Süppchen kochen konnten.

  • Kann man Ihnen auf der Nase herumtanzen, wenn man es clever genug macht?
  • Die gute Nachricht daran ist: Sie müssen sich dafür nicht auf endlose zeit- und kräftezehrende Kämpfe einlassen. Sie müssen diesen Kampf nur einmal durchsetzen, das heißt, sie müssen ihn so lange durchhalten, bis alle begriffen haben, dass bestimmte Dinge bei Ihnen nicht (mehr) gehen. Denn niemand, und erst recht kein selbstbewusster Regelignorant, steckt seine Energie und Reputation in einen Machtkampf, von dem er weiß, dass er ihn mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit verlieren wird.

  • Sich einen Ruf für Konsequenz und Beharrlichkeit aufbauen
  • Die schlechte Nachricht ist: Diese klärende Auseinandersetzung müssen Sie durchstehen, bis allen – insbesondere Ihren notorischen Regelignoranten – klar ist, dass sich die Regeln bei Ihnen geändert haben, und zwar dauerhaft. Solange manche Leute versuchen, für sich eine Extrawurst durchzusetzen, lautet ihr implizites Feedback an Sie: Noch gehen diese Leute davon aus, damit bei Ihnen durchzukommen. Sie werden damit erst aufhören, wenn sie davon überzeugt sind, dass dies keine realistische Hoffnung ist und/oder mit zu viel Risiko und Ärger verbunden ist. Dann beschränken sich auf gelegentliche Tests, die sie aber umgehend einstellen, sobald sich abzeichnet, dass sie nicht von Erfolg gekrönt sein werden.

  • Die Hoffnung zerstören, bei Ihnen mit Extratouren durchzukommen
  • Sich den Ruf eiserner Umsetzungsdisziplin aufbauen

     

    Das führt zu dem paradoxen Ergebnis: Wer im Ruf steht, größten Wert auf strikte Umsetzungsdisziplin zu legen und dies nötigenfalls auch mit eiserner Entschlossenheit und Beharrlichkeit durchzuziehen, muss kaum noch kämpfen. Er wird in dieser Fähigkeit kaum noch gefordert, gerade weil seine Mitarbeiter und Führungskräfte das Ergebnis vorhersehen können – und genau deshalb kein Bedürfnis haben, es darauf ankommen zu lassen. Die Kunst ist, es so weit zu bringen.

  • Und ist der Ruf erst etabliert …
  • Um sich einen solchen Ruf aufzubauen, bringt es nichts, die Umsetzung erst einmal schleifen zu lassen und dann irgendwann einmal aus der Haut zu fahren, wenn einem der eingerissene Schlendrian schließlich zu bunt wird. Wer so agiert, bewirkt nur, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte den Kopf einziehen, wenn der Chef wieder mal einen cholerischen Anfall hat, und dann so weiter machen wie bisher, wenn er sich wieder beruhigt hat.

  • Cholerische Anfälle bringen nichts
  • Wer hohe Umsetzungsdisziplin sicherstellen will, muss nicht aggressiv reagieren, sondern schnell und unerbittlich. Die Mitarbeiter aller Ebenen – und insbesondere die Regelignoranten – müssen wissen, dass der Chef aufmerksam hinschaut und dass er mangelnde Umsetzung sofort anspricht – und dass er keine Ruhe gibt, bis die Dinge wie vereinbart erledigt sind. Schärfe und autoritäres Gebaren sind dafür nicht erforderlich – auch wenn manche Manager dafür bekannt sind, dass sie mit einer gewissen "Giftigkeit" hinter der Umsetzung ihrer Entscheidungen her sind, und dies dem Ergebnis ganz offenkundig nicht schadet.

  • Den Anfänge(r)n wehren
  • Aber im Grunde reicht es, wenn Sie schnell, freundlich und fest auf einer ausnahmslosen Umsetzung bestehen. Dabei dürfen die "üblichen Verdächtigen" ruhig wissen, dass sie ausdrücklich auch angesprochen sind und dabei aufgrund der Erfahrungen der Vergangenheit unter besonderer Beobachtung stehen. Denn es geht ja nicht darum, sie in eine Falle zu locken, um ihnen eine Lektion erteilen zu können – es geht im Gegenteil darum, sie frühzeitig zu warnen, dass die Zeiten sich geändert haben und sie diesmal nicht mit ihrem üblichen Verhalten durchkommen werden. Der Beweis dafür ist dann freilich auch zu erbringen, indem man die nötige unerbittliche Beharrlichkeit an den Tag legt, um allen, die es darauf anlegen, deutlich zu machen, dass Aussitzen diesmal keine Option ist.

  • Schnell, freundlich und fest – und mit unerbittlicher Beharrlichkeit
  • Literatur:
    Berner, W.; Hagenhoff, R.; Vetter, Th.; Führing, M. (2015): Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums

     


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