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Zustimmung: Eine besonders tückische Form des Widerstands

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Auch wenn es paradox klingen mag: Im Laufe meiner Jahre als Change Manager habe ich gelernt, Zustimmung zu fürchten. Vor allem wenn sie allzu schnell und mühelos kommt, wenn sie sozusagen "kampflos" gegeben wird, wenn ein Widerspruch besteht zwischen der Tragweite einer Entscheidung und der Schnelligkeit, mit der sie akzeptiert wird. Das gilt nach unten genauso wie nach oben: Wenn die Geschäftsleitung oder der Lenkungsausschuss den Vorschlägen eines Projekts fast ohne Diskussion zustimmt, ist das in aller Regel kein gutes Zeichen; ebenso wenig, wenn die Führungsmannschaft die Forderungen des Vorstands nach Veränderungen beinahe ohne Diskussion und Rückfragen zustimmend beantwortet.

  • Vorsicht vor "kampfloser" Zustimmung!
  • Eine seltsame Paradoxie: Natürlich wollen und brauchen wir eine möglichst breite Zustimmung, um Veränderungsvorhaben voranzubringen. Wenn diese Zustimmung jedoch ohne jegliche Einwände und ohne jeden Widerstand kommt, ist dies in aller Regel ein Warnsignal. Eine belastbare Zustimmung muss erstritten, erkämpft, erarbeitet sein. In meinen ersten Beraterjahren war ich oft stolz, wenn meine Präsentationen von wichtigen Gremien ohne Widerspruch akzeptiert wurden. Dann hatte ich das Gefühl, eine absolut schlüssige Argumentation geboten zu haben, deren zwingender Logik sich die Adressaten nicht entziehen konnten.

    Umgekehrt war ich enttäuscht und frustriert, wenn – meistens mitten in der Präsentation – eine heftige Diskussion losbrach, die viel von dem, was ich bereits als beschlossen und akzeptiert ansah, in Frage stellte und es mir schwer machte, meinen Vortrag überhaupt zu Ende zu bringen. Merkwürdig war nur, dass Entscheidungen, die bei solchen ruppig verlaufenen Präsentationen getroffen wurden, in aller Regel Bestand hatten und umgesetzt wurden, während die allzu glatt gelaufenen Präsentationen allzu oft folgenlos blieben. Ja, es schien, dass viele Teilnehmer wenige Tage später kaum noch eine Erinnerung daran besaßen, was sie dort, wenigstens nach meinem Verständnis, akzeptiert und beschlossen hatten.

  • Seltsame Paradoxie
  • Das Unterlassen von Widerspruch ist noch lange keine Zustimmung

     

    Um diese Paradoxie aufzulösen, muss man sich einige Dinge klar machen. Zuallererst: Aus der Tatsache, dass bestimmte Analysen und Vorschläge keinen offenen Widerspruch ausgelöst haben, folgt keineswegs, dass sie allgemeine Zustimmung gefunden haben. Ja, es folgt – je nach Gremium – nicht einmal, dass ihnen auch nur ein einziger Teilnehmer zustimmt. Vielmehr können Menschen eine ganze Reihe von Gründen haben, auf offenen Widerspruch zu verzichten, die nichts, aber auch gar nichts mit Zustimmung zu tun haben. Der naheliegendste und banalste Grund ist, dass das Thema nicht alle Teilnehmer interessiert. Ihr Schweigen bedeutet lediglich, dass es ihnen egal ist – was aber auch heißt, dass sie sich für die Umsetzung nicht zuständig fühlen.

  • Schweigen ist keine Zustimmung
  • Ein zweiter möglicher Grund für das Unterlassen von Widerspruch kann sein, dass jemand unter Zeitdruck steht und die Sitzung daher nicht "unnötig" verlängern möchte – wozu eine Diskussion natürlich beitragen würde. Eine dritte Möglichkeit ist, dass es manche Teilnehmer nicht opportun finden, Stellung zu beziehen – sei es, dass sie sich nicht zu weit aus dem Fenster lehnen wollen, solange sie nicht wissen, wo ihr Chef und ihre Kollegen stehen, oder dass sie erst einmal mit ein paar Leuten im kleinen Kreis sprechen möchten, bevor sie sich festlegen. Ein vierter Grund kann sein, dass sich der oder die Entscheider ohnehin sicher sind, die Vorschläge nicht aufgreifen zu wollen, aber keine Lust haben, darüber eine öffentliche Debatte zu führen.

  • Gründe des Schweigens
  • Doch selbst die zustimmende Kenntnisnahme einer Präsentation löst längst nicht in jedem Fall so etwas wie eine innere Beteiligung aus und damit erst recht kein Gefühl von Verpflichtung oder ein "Commitment". Angesichts der Informationsflut, die tagtäglich auf Führungskräfte und erst recht auf Top-Manager hereinbricht, ist das auch kein Wunder – aber es kann die enttäuschende Folge haben, dass sie die Sache zwar als abgehakt betrachten, aber keineswegs das Gefühl haben, selbst einen Beitrag zum weiteren Fortgang schuldig zu sein. Dabei gilt die simple Regel: Eine Sache bleibt umso weniger in Erinnerung, je weniger sie zu Diskussionen geführt hat und leichter und schneller sie "durchgewinkt" wurde.

    Das ist wie in jenen abgedroschenen Karikaturen, in denen der Ehemann Zeitung liest und zu den Erzählungen seiner Ehefrau abwesend "Ja, ja" sagt. Aus dieser geistesabwesenden "Zustimmung" auf ein Einverständnis zu schließen, kann zu grotesken Missverständnissen führen. Was allzu glatt durchging, hinterlässt wenig Spuren im Gedächtnis und noch weniger Spuren im Handeln. Umgekehrt gewinnt eine Zustimmung dann an Gewicht, wenn sie das Resultat einer ernsthaften Auseinandersetzung ist.

  • Zustimmende, aber folgenlose Kenntnisnahme
  • Nur eine echte Auseinandersetzung schafft einen tragfähigen Konsens

     

    Es muss deshalb Ziel der gesamten Dramaturgie und nicht zuletzt auch des Aufbaus von Präsentationen sein, nicht ein rasches Abnicken, sondern eine ernsthafte Diskussion herbeizuführen – und zwar eine Diskussion, die sich nicht in Nebensächlichkeiten verzettelt, sondern sich mit den zentralen Knackpunkten auseinandersetzt. Dies bewirkt zumindest eines: Eine mentale Aktivierung, die bewirkt, dass sich die Teilnehmer intensiv mit den Aussagen und Vorschlägen beschäftigen und dabei auch deren Wechselwirkungen mit ihren übrigen Aktivitäten zu sehen beginnen.

  • Bewusst Diskussionen auslösen!
  • Häufig wird eine solche Diskussion, wenn sie erst einmal begonnen hat, rasch lebhafter, aber auch kritischer: Sie nimmt dann die realen Reibungs- und Konfliktpunkte in den Blick, indem sie die idealtypischen Lösungsvorschläge mit den Realitäten des Tagessgeschäfts abgleicht. Das erhöht zwar die Wahrscheinlichkeit, dass die Entscheidung von den ursprünglichen Vorschlägen abweicht, aber das ist kein wirkliches Manko – im Gegenteil: Besser eine rasche Korrektur des eingebrachten Vorschlags, die dann aber Bestand hat, als nachträgliche Richtungswechsel und Brüche!

  • Kritische Auseinander-setzung
  • Auf ein unkonzentriertes Durchwinken sollten Sie daher als Projektleiter oder Berater allenfalls dann setzen, wenn Sie für die Umsetzung nicht auf die Unterstützung des Top-Managements angewiesen sind. Dann haben Sie die "normative Kraft des Faktischen" auf ihrer Seite und können bei späteren irritierten Nachfragen wie die Ehefrau in der Karikatur sagen: "Wir haben Ihnen das doch in der LA-Präsentation im Juni vorgestellt, und Sie haben zugestimmt!" (Typische Reaktion: "So, habe ich das?! Mhm. Kann ich mich gar nicht mehr erinnern.")

  • Wie viel Rückendeckung benötigen Sie?
  • Wo Sie hingegen auf eine aktive Unterstützung angewiesen sind, ist Ihnen mit solch einer halbgaren Zustimmung wenig gedient; sie wäre nur der Keim späterer Frustrationen und Konflikte. Das Einzige, was Ihnen in diesem Fall weiterhilft, ist eine explizite Zustimmung, die auch konkrete Verabredungen zum weiteren Vorgehen und zu der aktiven Mitwirkung des Top-Managements einschließt. Vor so konkreten "Forderungen" schrecken viele Projektleiter und Berater zurück, weil sie befürchten, dass hier das Risiko einer Ablehnung laufen. Doch selbst wenn diese Sorge berechtigt ist: Es hilft nichts, einer Klärung auszuweichen und in der Unverbindlichkeit zu bleiben. Die "Stunde der Wahrheit" kommt früher oder später doch, deshalb bringt wenig, ängstlich einen Bogen um die befürchtete Erkenntnis zu machen, dass es dem Projekt an Unterstützung von "ganz oben" fehlt.

  • Im Zweifel zählt nur explizite
    Zustimmung
  • "Widerstand durch Zustimmung"

     

    Doch nicht nur Projekte und "Initiativen von unten" bedürfen einer klärenden Auseinandersetzung, sondern auch alle Forderungen und Programme, die vom Top-Management kommen. Und es ist durchaus kein unangemessenes "Psychologisieren", die Verweigerung dieser Auseinandersetzung als eine Form des Widerstands anzusehen. Denn wenn die Führungsmannschaft (oder die Belegschaft) der Forderung der Geschäftsleitung ohne jede Diskussion zustimmt, nimmt sie ihr jeden Wind aus den Segeln.

    Gegen sachliche Kritik könnte sie argumentieren, gegen emotionale Abwehr könnte sie ihre Entschlossenheit setzen, aber gegen Zustimmung kann sie sich nicht wehren. Man muss einmal erlebt haben, wie hilflos und verlegen der Vorstandsvorsitzende am Rednerpult steht, wenn nach seiner Rede keinerlei Fragen aus dem Publikum kommen. Bis er schließlich mit irritiertem Grinsen in den Saal fragt: "Wie, keine Fragen? Ich dachte, was ich hier gesagt habe, würde heftigen Widerspruch auslösen!" Und dann entnervt aufgibt: "Na gut, dann machen wir erst einmal Kaffeepause!"

  • Gegen Zustimmung kann man sich nicht wehren
  • Solchen "Widerstand durch Zustimmung" findet man mit überzufälliger Häufigkeit in Unternehmen, in denen die Führungskräfte schlechte Erfahrungen damit gemacht haben, dem Top-Management offen zu widersprechen. Dabei spielt es keine Rolle, ob sie "öffentlich niedergemacht" wurden oder die Erfahrung machen mussten (oder auch nur gerüchteweise vernahmen), dass zu deutliche Worte bei der falschen Gelegenheit sich als "karrierelimitierender Spielzug" erweisen können. Normalerweise gibt es unter Führungskräften ja wenig Solidarität; im Normalfall beschließt jeder für sich, den Kopf einzuziehen und sich bedeckt zu halten. Doch gerade deshalb kann die Erfahrung, dass das gemeinsame Schweigen den Vorstand in beträchtliche Verlegenheit bringt, ein völlig ungewohntes Solidaritätserlebnis sein, das erst einmal ausgekostet sein will.

  • Schlechte Erfahrungen
  • Aus dieser Konstellation kann sich leicht ein verdeckter Machtkampf entwickeln: Der Vorstand versucht, sein Anliegen trotz des abwehrenden Schweigens der Führungsmannschaft durchzudrücken; die Führungsmannschaft entzieht sich dem Druck des Vorstands durch kollektives Abtauchen.

    Doch vom Grundsatz her ist es relativ einfach, diese Art von Widerstand aufzulösen, sofern sich der Vorstand nicht vor lauter Verärgerung zu unüberlegten Handlungen – wie etwa zum namentlichen Aufrufen einzelner Teilnehmer – hinreißen lässt: Dazu muss er das Vorhaben einfach nur konkretisieren und die nächsten Schritte einleiten. Denn wenn Aufgaben und Verantwortlichkeiten zugeteilt werden, ist Zustimmen ja keine gangbare Abwehrstrategie mehr; dann müssen die Führungskräfte, die sich bei der Veranstaltung noch dem passiven Widerstand angeschlossen hatten, Farbe bekennen und entscheiden, ob sie sich offen zu ihrer Ablehnung bekennen oder ob sie die ihnen zugedachten Aufgaben und damit auch die Verantwortung für deren Erledigung übernehmen.

  • Machtkämpfe vermeiden
  • Tiefer liegendes Problem: Gestörtes Verhältnis und fehlende Streitkultur

     

    Und so könnte man den "Widerstand durch Zustimmung" für einen Sturm im Wasserglas halten, wenn er nicht ein Symptom eines tiefer liegenden Problems wäre, nämlich einer gestörten Kommunikation zwischen oberstem und mittlerem Management und des Fehlens einer konstruktiven Streitkultur. Wenn sich die Führungsmannschaft einer offenen Auseinandersetzung mit ihren obersten Chefs entzieht, ist dies insofern mehr als ein Schönheitsfehler, als es die Lernfähigkeit und damit auf die Dauer die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in Frage stellt.

    Denn wenn sich diese Ebenen nicht offen auseinandersetzen, dann kann das obere Management seine Vorstellungen zwar durchsetzen, aber es steuert im Blindflug, weil es die Informationen, die die mittleren Führungskräfte zurückhalten, entweder gar nicht mehr mitbekommt oder nur noch mit erheblicher Verzögerung. Gestörte Kommunikation ist aber der Keim zur Realitätsablösung des Top-Managements: Wenn es nicht mehr erfährt, was das mittlere Management weiß, ist es nur noch eingeschränkt dazu in der Lage, die Veränderungen von Markt und Wettbewerb zu erkennen und darauf zu reagieren – ein Handicap, das lebensgefährlich werden kann.

  • Gestörte Kommunikation
  • Statt sich also vorschnell die Hände zu reiben, weil sich "Widerstand durch Zustimmung" mit relativ einfachen Mitteln aushebeln lässt, empfiehlt es sich, der Frage nachzugehen, was die Führungskräfte bzw. Mitarbeiter eigentlich dazu veranlasst, diese Form des Widerstands zu wählen. Denn das ist ja nicht die normale Art, wie Personen miteinander umgehen, welche Mitverantwortung für ein Unternehmen tragen. Ihr Schweigen bzw. ihre "widerstandslose" Zustimmung bedeutet ja letztlich, dass die mittleren Führungskräfte die Geschäftsleitung nicht nur ins Leere laufen lassen, sondern möglicherweise ins offene Messer. So etwas tun Menschen nicht mit jemandem, mit dem sie persönlich im Reinen sind und mit dem sie vertrauensvoll zusammenarbeiten; diese ebenso trotzige wie trügerische Zustimmung ist genau besehen eine versteckte Bestrafung ("Das habt ihr nun davon!"), wenn nicht gar ein Racheakt. Sie reagieren damit ähnlich wie "verstockte" Kinder, die ihre Eltern oder Erzieher trotzig damit ärgern bzw. bestrafen, dass sie jede Kooperation verweigern.

  • Den Gründen der Verweigerung nachgehen
  • Nun ist es ohne Zweifel kein sehr reifes Verhalten, wenn die Führungsmannschaft eines Unternehmens wie verstockte Kinder den Dialog und die Zusammenarbeit verweigert. Doch bringt es wenig, sich nun seinerseits störrisch auf den Standpunkt zu stellen, dass sie das nicht tun dürften – das wäre nur der endgültige Einstieg in einen Machtkampf. Stattdessen sollte man sich zu fragen, auf welche Weise man selbst zum Entstehen dieser Situation beigetragen hat. Im Zweifelsfall hat dabei eine Rolle gespielt, dass das Top-Management die mittleren Ebenen in der Vergangenheit dadurch brüskiert hat, dass es ihre Einwände und ihre argumentativen Widerstände ruppig vom Tisch gewischt und dies vielleicht zusätzlich durch Tadel, Vorwürfe oder versteckte Drohungen verschärft hat. Was wiederum das mittlere Management zu der Trotzreaktion veranlasst haben mag: "Nun gut, wenn ihr es nicht wissen wollt, dann sagen wir eben nichts mehr. Wer nicht hören will, muss fühlen!"

  • "Verstocktes" Verhalten und seine Gründe
  • Solange solche Trotzreaktionen nur gelegentliche Episoden bleiben, nach denen alle Beteiligten rasch wieder zu einer vernünftigen Zusammenarbeit zurückfinden, sollte man sie nicht überbewerten: Im Management treffen eben durchsetzungsstarke und durchsetzungswillige Persönlichkeiten aufeinander – da kann es schon auch mal knirschen. Kritisch wird es, wenn eine Verhärtung eintritt, weil bestimmte Dinge dauerhaft übelgenommen werden. Dazu kann es relativ schnell kommen, falls harsche Reaktionen des Top-Managements auf Einwände der nachgeordneten Ebenen nicht die seltene Ausnahme sind, sondern ein Verhalten, auf das man immer gefasst sein muss.

    Dann ziehen sich viele ihrer Untergebenen verärgert zurück: "Ich lasse mir doch nicht jedes Mal über den Mund fahren, wenn dem hohen Herrn eine meiner Äußerungen nicht gefällt. Dann halte ich eben ganz den Mund!" Mit anderen Worten, verstocktes Verhalten von Führungskräften ist, genau wie das von Kindern und Jugendlichen, keine Charaktereigenschaft einzelner Personen, sondern eine Entscheidung, mit der Menschen die Konsequenz aus ihren Erfahrungen ziehen (und die dann allerdings zur Charaktereigenschaft "gerinnen" kann).

  • Das Echo des eigenen Handelns
  • Schritte zu einer konstruktiven Streitkultur

     

    In der "Akutsituation", das heißt dann, wenn Führungskräfte aktuell Widerstand durch Zustimmung praktizieren, können Sie relativ wenig tun, um das Kommunikationsproblem zu beheben; die Gefahr wäre zu groß, dabei in eine unproduktive Konfrontation zu geraten. Jeder Versuch, die mittleren Führungskräfte zu einer Stellungnahme zu zwingen, birgt das Risiko, sich in einen Machtkampf zu verstricken, der die Situation nur noch verfahrener machen würde – und zwar auch dann, wenn Sie ihn gewinnen. Denn die Lehre, die Menschen aus einem verlorenen Machtkampf ziehen, ist ja in der Regel nicht, dass sie besser nachgeben sollten, sondern dass sie es beim nächsten Mal geschickter anstellen müssen. Daher ist es in der akuten Situation das Beste, wenn Sie, wie oben beschrieben, einfach weitermachen: Die Aufgaben konkretisieren, Verantwortlichkeiten zuteilen und Meilensteine festlegen. (Und sich dabei darüber klar sind, dass Sie das Problem damit nicht gelöst, sondern nur "elegant überbrückt" haben.)

  • Keine "Therapie" in der akuten Situation
  • Schaffen Sie deshalb möglichst bald eine Gelegenheit, bei der es – wenn nötig, mit externer Moderation – möglich ist, einmal darüber zu reden, wie und warum man (nicht mehr) miteinander redet. Auf dieses Ansinnen werden Ihre Führungskräfte zunächst einmal mit spürbarer Skepsis reagieren, denn die Vergangenheit wirkt ja nach. Deshalb ist wichtig, von Anfang an drei Dinge deutlich zu machen: Erstens, dass es weder um eine Abrechnung geht noch um Schuldzuweisungen, sondern darum, ein gemeinsames Problem zu lösen.

    Zweitens, dass Sie es nicht nur für möglich, sondern sogar für wahrscheinlich halten, dass Sie durch Ihr eigenes Verhalten maßgeblich zu dem bestehenden Kommunikationsproblem beigetragen haben. Und drittens, dass es im Interesse der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens notwendig ist, dieses Problem zu lösen, und dass dafür alle Führungskräfte eine Mitverantwortung tragen. Denn es kann ja nicht sein, dass diejenigen, die die Verantwortung für die Geschicke eines Unternehmens tragen, nicht mehr über den besten Weg in die Zukunft streiten, sondern ihr Wissen, ihre Erfahrungen und ihre Einschätzung der Lage für sich behalten, nur weil sie ein Kommunikationsproblem miteinander haben.

  • Über das Kommunikations-Problem reden
  • Ein guter, mutiger Einstieg in den Dialog könnte sein, dass Sie um ein Feedback darüber bitten, durch welches Verhalten – Tun oder Unterlassen – Sie selbst dazu beigetragen haben oder noch dazu beitragen, dass die Kommunikation über kritische Themen weitgehend versiegt ist. Es kann sein, dass Sie sich dann warm anziehen müssen: Wenn die ersten den Mut gefunden haben, solche Verhaltensweisen zu benennen (und Sie sie dafür nicht "in den Senkel gestellt" haben), kann es sein, dass ein Dammbruch einsetzt und nun auch bei den anderen der ganze angestaute Groll hervorbricht.

  • Bitte um ein Feedback
  • Das ist insofern eine äußerst heikle Stelle, weil es hier vielen Top-Managern, die den Prozess durchaus mutig begonnen haben, irgendwann zu viel wird: Sie haben irgendwann das Gefühl, zum alleinigen Schuldigen für sämtliche Übel der Welt erklärt zu werden, und brechen das Feedback daher schroff ab – mit der Folge, dass die Situation dann noch verfahrener ist als vorher, mit Enttäuschung und Verärgerung auf beiden Seiten. Typische Reaktion der Top-Manager: "Sie kennen kein Maß und kein Ziel! Wenn man bei denen einmal die Schleusen öffnet, fällt die ganze Meute wie Hyänen über einen her!" Typische Reaktion der mittleren Führungskräfte: " Wozu fordert er uns überhaupt zum Reden auf, wenn er die Sache dann plötzlich barsch abwürgt? Will er es nun wissen oder will er es doch nicht wissen?!"

  • Vorsicht Dammbruch-gefahr
  • Vorsicht "Doggeneffekt"!

     

    Verrückterweise haben beide Seiten in gewisser Hinsicht Recht mit ihrer Sichtweise – und sind dennoch völlig einseitig und tendenziös in ihrer Wahrnehmung der Situation. Der Top-Manager sieht durchaus zutreffend, wie sich hier ein gruppendynamischer Effekt hochschaukelt, in dem ihm auch diejenigen, die ansonsten die Nettigkeit und Harmlosigkeit in Person sind, ihm auch noch "eins mitgeben wollen". Andererseits ist er vermutlich völlig perplex, wie viel Groll sich bei den Führungskräften angestaut hat, einfach weil die meisten Top-Manager überschätzen, wie viel Druck sie schon durch ihre bloße Anwesenheit, ihre Dominanz und ein paar nüchterne, präzise Fragen oder Anmerkungen machen.

  • Verständliches Missverständnis
  • Mein Kollege Hermann Bayer nennt das den "Doggeneffekt": Doggen, so sagt er, sind äußerst harmlose, verspielte Tiere; ihr Problem ist nur, dass niemand mit ihnen spielen will, weil alle schon bei ihrem bloßen Anblick in Angst und Schrecken verfallen. (Daran lässt sich nicht ohne weiteres etwas ändern, aber umso wichtiger ist, diesen Effekt zu kennen, damit man den Druck nicht ohne Not zusätzlich erhöht.) Weil sie den "Doggeneffekt" unterschätzen und nicht glauben wollen, dass sie "so böse" sind bzw. so viel Groll selber ausgelöst haben, flüchten sich Top-Manager oft in die Erklärung, dass mit den nachgeordneten Führungsebenen etwas "nicht in Ordnung" sein müsse.

    Umgekehrt können die Führungskräfte nicht verstehen, wieso der Top-Manager einen Prozess abbricht, den er doch selbst initiiert hatte und den sie bis dahin eigentlich als eine gute Aussprache empfanden. Der "Doggeneffekt" hindert sie daran zu erkennen, dass ihr oberster Chef "auch nur ein Mensch ist", dem es irgendwann einfach zuviel wurde, nachdem immer neue und immer heftigere Kritikpunkte "nachgelegt" wurden, und dass in ihm die Panik aufstieg, die Sache außer Kontrolle zu verlieren. Beide Reaktionen sind mit etwas Empathie nachvollziehbar, aber dennoch nicht zielführend. Doch das Missverständnis verstehen zu können, ist eine Sache, es zu verhindern, eine ganz andere.

  • Hermann Bayers "Doggeneffekt"
  • Genau aus diesem Grund ist eine erfahrene und standfeste externe Moderation für solche Gelegenheiten sehr wertvoll: Sie kann hier im wahrsten Sinne des Wortes "moderierend", das heißt mäßigend auf beide Seiten einwirken. So kann sie dafür sorgen, dass der Prozess kontrolliert abläuft und nicht plötzlich überhitzt und "explodiert". Allerdings setzt das voraus, dass der Moderator sowohl gegenüber dem obersten Chef als auch gegenüber dem "Rudel" Mut beweist, statt sich mit einer von beiden Seiten zu solidarisieren sobald er selbst unter Druck kommt.

  • Externe Moderation
  • Entscheidend ist, wie es weitergeht

     

    Nach einem solchen positiv verlaufenen Workshop ist es überaus nützlich, sich nicht nur gegenseitig die besten Vorsätze zu versichern, sondern einige beispielhafte Situationen durchzusprechen, in denen es nach den Erfahrungen der Vergangenheit auch in Zukunft zu Verstimmungen kommen könnte. Wie sollte sich der Top-Manager etwa verhalten, wenn er nach längerer Diskussion den Eindruck hat, dass eine seiner Führungskräfte keine wirklich fundierten Gründe hat, sondern sich nur mit immer neuen vorgeschobenen Argumenten gegen eine Entscheidung sperrt?

  • Typische Beispiele durchsprechen
  • Wenn solche Beispiele gemeinsam bearbeitet werden, ist man sich in aller Regel schnell einig, dass unbegrenzte Geduld und Langmut keine "faire" Erwartung an einen Top-Manager sein kann. Und in der Regel lernen beide Seiten auch, besser mit "spontanen Ruppigkeiten" umzugehen: Die Top-Manager, indem sie sich ihrer Risken und Nebenwirkungen bewusst werden, und die nachgeordneten Ebenen, indem sie gelegentliche "Ausrutscher" besser einordnen können und nicht mehr gar so empfindlich auf sie reagieren. (Wobei vielleicht die Erkenntnis helfen kann, dass ihre eigenen Reaktionen auf Kritik und Widerstand von ihren Mitarbeitern zuweilen gar nicht so anders aussehen.)

  • Realistische Erwartungen und Verabredungen
  • Bei dieser Gelegenheit sollte auch darüber gesprochen werden, wie mit allfälligen "Rückfällen" umgegangen werden soll. Denn es ist eher unrealistisch, dass gestandene Top-Manager so viel "Kreide fressen", dass ihre spontane Dominanz im Umgang mit Äußerungen, die ihnen unpassend erscheinen, nie wieder zutage werden wird. Zumal nicht ausgeschlossen ist, dass der eine oder andere mittlere Manager die Versprechungen seiner Chefs mit provokativen Einwänden "testet" – und ihre Nerven dabei vielleicht auch mal überstrapaziert. Es ist unrealistisch, sich gegenseitig zu schwören, dass das nicht passieren darf und wird: Es wird passieren. Deshalb ist es sinnvoll, vorbeugend Verabredungen zu treffen, wie es in einem solchen Fall weitergeht.

  • Vorbeugendes Rückfall-management
  • Entscheidend ist, wie es weitergeht

     

    Trotzdem kann solch ein Workshop nur ein erster Schritt in den Weg zu einer konstruktiven Streitkultur sein. Denn, nüchtern betrachtet, ist an seinem Ende nicht mehr erreicht als eine gute Stimmung, die zum einen aus der emotionalen Entlastung der offenen Aussprache resultiert, zum anderen aus viel Hoffnung auf eine bessere Zukunft. Auch wenn der entstandene gute Wille eine Menge wert ist, vor allem wenn man es mit der Ausgangssituation vergleicht, birgt die Situation doch nicht bloß die Chance für eine positive Entwicklung, sondern auch das Potenzial für eine gewaltige Enttäuschung.

  • Großes Potenzial für Enttäuschungen
  • Um sicherzustellen, dass die Entwicklung positiv verläuft, empfiehlt es sich, sich beim weiteren Vorgehen an den Grundsätzen zu orientieren, die für eine Kulturveränderung gelten – denn genau darum handelt es sich ja. Dazu zählt, nachprüfbare Ziele zu formulieren und Meilensteine festzulegen – und beides zumindest so lange nachzuhalten, bis die veränderten Gewohnheiten im Zusammenspiel zwischen Top und mittlerem Management sich stabilisiert haben. Nützlich ist auch, regelmäßige (!) Termine für eine Zwischenbilanz festzulegen, bei denen offen darüber gesprochen werden kann, was sich verbessert hat und was nicht, um auf dieser Basis unverdrossen neue Vereinbarungen zu treffen.

  • Wie Kultur-veränderung handhaben

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