Psychologie der Veränderung
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Reaktanz: Die Feinmechanik des Widerstands |
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| Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung | ||||
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Verändern macht mehr Spaß als Verändert-Werden. Gerade deshalb ist es wichtig zu verstehen, was die Forderung nach Veränderungen in Menschen auslöst – gleich ob sie vom Vorstand höchstpersönlich kommt, vom direkten Vorgesetzten oder aus irgendeinem Veränderungsprojekt. Mit dem Verlangen nach konkreten Verhaltensänderungen engen wir den Handlungsspielraum der Adressaten ein – oder versuchen es zumindest. Das löst unweigerlich Abwehrreaktionen aus, die in der Sozialpsychologie unter dem Begriff "Reaktanz" zusammengefasst werden. |
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Solange Veränderungsforderungen global und intergalaktisch bleiben ("Wir müssen unser Denken in allen Bereichen konsequent am Nutzen für unsere Kunden ausrichten!"), hat niemand etwas dagegen. Wenn die Worte geschickt gewählt wurden, stimmen viele Mitarbeiter sogar zu (und finden, dass die anderen ihr Verhalten nun wirklich ändern sollten). Sobald es jedoch ans Eingemachte geht, das heißt an konkrete Veränderungen der eigenen Gewohnheiten, kippt das Bild um. Was dann abläuft, ist wie aus dem sozialpsychologischen Lehrbuch: Es entsteht Reaktanz und daraus Widerstand. |
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Erkenntnisse der sozialpsychologischen Forschung |
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"Der Mensch ist motiviert, seine Freiheiten zu erhalten", fasst Prof. Werner Herkner die Reaktanztheorie von J. W. Brehm (1966, 1972) zusammen: "Wenn bisher verfügbare (oder als verfügbar angenommene) Verhaltens- oder Ergebnisalternativen blockiert oder auch nur bedroht werden, entsteht Reaktanz. Reaktanz ist ein Erregungs- oder Motivationszustand, der darauf abzielt, die bedrohte, eingeengte oder blockierte Freiheit wieder herzustellen." (Herkner, W. (2001): Lehrbuch der Sozialpsychologie). |
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Der Freiheitsbegriff, von dem hier die Rede ist, ist hier nicht philosophischer oder politischer Natur, sondern bezieht sich ganz banal auf die Menge der Handlungsalternativen, die einem Menschen in einer gegebenen Situation – zum Beispiel in seinem Job – zu Verfügung stehen. Interessanterweise zählen dazu nicht nur solche Handlungsoptionen, von denen man tatsächlich Gebrauch macht, sondern auch solche, die man noch nie genutzt hat und vielleicht auch nie genutzt hätte. So wird zum Beispiel die Schließung eines Theaters nicht nur von denjenigen als Einschränkung ihrer Handlungsfreiheit angesehen, die dieses Theater regelmäßig oder wenigstens gelegentlich besucht haben, sondern auch von diejenigen, die es zwar nie getan, dies zumindest als Möglichkeit betrachtet haben. Völlig unberührt lassen wird die Schließung nur diejenigen, die sich nicht für Theater interessieren und es daher überhaupt nicht als Möglichkeit der Freizeitgestaltung in Betracht gezogen haben. |
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Was danach passiert, ist vorhersagbar – hier stimmen sozialpsychologische Forschung und Lebenserfahrung voll überein. Zunächst kommt es zu einer "Aufwertung der eliminierten Alternative" – mit anderen Worten, was verboten oder bedroht ist, gewinnt gerade dadurch an Attaktivität ("Die Kirschen in Nachbars Garten ..."). Das heißt, die Bahnlinie, die wir seit Jahren nicht mehr benutzt, oder das Theater, das wir noch nie besucht haben, wird schlagartig wertvoller. Auf die drohende Einschränkung unserer Handlungsmöglichkeiten reagieren wir mit Verstimmung und Ärger, unter Umständen sogar mit Aggression und Wut. |
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Manche beteiligen sich dann zum Beispiel an Unterschriftensammlungen oder Demonstrationen; andere gehen mit ihrer Verärgerung sozusagen "in den Untergrund" und grollen den "Schuldigen" im Stillen oder leisten verdeckten Widerstand. Bei Veränderungen innerhalb von Unternehmen ist verdeckter Widerstand sehr viel häufiger anzutreffen als offener, weil die wenigsten Mitarbeiter und Führungskräfte es riskieren, offen zu protestieren; stattdessen leisten sie "Widerstand durch Zustimmung", das heißt, sie legen gegenüber ihren Vorgesetzten Lippenbekenntnisse ab und tun in unbeobachteten Momenten alles, um die bedrohten Freiheiten wieder herzustellen. Nicht selten entstehen daraus "offene Rechnungen" und verdeckte Konflikte. |
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Ärger, Aggression und Wut sind um so größer, (1) je wichtiger den Betroffenen die eliminierte Alternative war, (2) je fester sie auf ihr Bestehen vertraut haben und (3) je größer das Ausmaß der Freiheitseinschränkung ist. Wenn also von vielen Handlungsoptionen nur eine gekippt wird, ist die Reaktanz geringer als wenn alle Möglichkeiten bis auf eine einzige eliminiert werden. Hat etwa ein Unternehmen seinen Kunden bislang fünf Zahlungswege angeboten und streicht nun die Zahlungsmöglichkeit per Rechnung, wird der Zorn der Kunden geringer sein als wenn ab sofort nur noch die Zahlung per Kreditkarte möglich sein soll. Im ersten Fall wird jedoch die Empörung derjenigen Kunden am größten sein, die bislang aus guten Gründen per Rechnung bezahlt haben (hohe Wichtigkeit der Alternative). |
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Formen und Etappen des Widerstands |
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Deshalb haben Verhaltensvorschriften ein besonders hohes Reaktanzpotenzial. Denn jemanden ein bestimmtes Verhalten vorzuschreiben – zum Beispiel beim Umgang mit dem Kunden immer zu lächeln –, heißt ja nicht anderes als ihm sämtliche anderen Handlungsoptionen zu verbieten. So etwas ist auch für diejenigen Mitarbeiter ein starker Freiheitsverlust, die bislang beim Umgang mit dem Kunden "freiwillig" immer gelächelt haben. Denn sie verlieren damit nicht nur die theoretische Möglichkeit, sich notfalls auch einmal anders zu verhalten – sie verlieren auch die Freiheit, freiwillig nett zu den Kunden zu sein. |
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Je stärker die Einschränkung empfunden wird, desto wahrscheinlicher kommt es zu spontanen Trotzreaktionen, also zu bewussten Zuwiderhandlungen gegen die Vorschrift (oder das Verbot). Das kann so weit gehen, dass Mitarbeiter, die bislang freiwillig immer gelächelt haben, sich nun plötzlich bewusst anders verhalten – nicht, weil sie die Kunden nicht mehr mögen, sondern weil sie ihre Freiheit verteidigen, sich selbstbestimmt zu verhalten. Eine andere Form der Trotzreaktion ist, die Vorschrift bewusst sinnwidrig auszuführen – zum Beispiel die Kunden so anzugrinsen, dass es ihnen ungemütlich wird. |
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Mit solchen Trotzreaktionen muss man zum Beispiel auch bei allen forcierten Versuchen der Kulturveränderung rechnen, also beispielsweise dann, wenn Mitarbeiter oder Manager das Gefühl haben, dass ihnen Führungsgrundsätze oder Leitlinien der Zusammenarbeit aufoktroyiert werden sollen. (Das heißt nicht, dass man so etwas unter keinen Umständen tun darf – aber man sollte wissen, worauf man sich einlässt.) |
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Wurden die Trotzreaktionen unterbunden, folgt die nächste Phase, die mürrische Kooperation. In sie mischen sich schon bald schleichende Versuche, das Rad etappenweise zurückzudrehen. Beispielsweise wurde in einem Unternehmen die Regelung eingeführt, dass Reisekostenabrechnungen bis spätestens Dienstag Mittag der Folgewoche in der Buchhaltung eingereicht sein mussten. Natürlich probierten einige Mitarbeiter aus, was passierte, wenn sie die Abrechnung doch, wie gewohnt, erst im Laufe der Woche einreichten. Als sich herumsprach, dass man damit nicht durchkam, wurden die meisten Abrechnungen (fast) pünktlich abgegeben, aber ungewöhnlich viele davon waren unvollständig. Und die meisten Abrechnungen wurden erst ganz knapp vor oder kurz nach "Torschluss" um 11:55 oder 12:10 Uhr abgegeben; auch dabei handelte es sich natürlich um verdeckten Widerstand. |
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Trotzdem schien die Regelung zunächst durchgesetzt. Doch im Laufe der Zeit riss, wie es der Leiter der Buchhandlung formulierte, "der alte Schlendrian wieder ein". Aber natürlich handelte es sich in Wirklichkeit nicht um Schlendrian – vielmehr fanden aktive, genau kalkulierte Tests statt, wie groß die Entschlossenheit des Managements zur Durchsetzung der Regelungen war und wo die Schwelle der "gerade noch tolerierten Regelüberschreitung" lag. Nach einiger Zeit des "Dehnens und Streckens" folgte ein strenges Rundschreiben der Geschäftsleitung, in dem "noch einmal mit allem Nachdruck" auf den Abgabetermin Dienstag 12:00 Uhr hingewiesen wurde. Der Effekt war ein sofortiger Anstieg der Disziplin – und deren baldige erneute Erosion. |
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Daraufhin riss dem Management nach eigenem Bekunden der Geduldsfaden. Es verhängte eine Sanktion von 50 Mark für jede verspätet eingereichte Abrechnung; dieser Betrag wurde unmittelbar von der Reisekostenerstattung abgezogen. Das half. Zwar gab es einige Mitarbeiter, die in theatralischen Verhandlungen mit Mitarbeitern der Buchhaltung zu erreichen versuchten, dass der Abzug bei ihnen aus hochwichtigen Gründen nicht vorgenommen wurde. Aber selbst diese Mitarbeiter lieferten ihre Reisekostenabrechnungen fortan pünktlich ab. |
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Ein Happy End also? Sicherlich, was die Durchsetzung der Regelung – und damit die gewünschte Veränderung der Unternehmenskultur – betrifft. Für unser Thema kann man daraus lernen, dass Reaktanz nicht ewig anhält. Nach einer Weile setzt, wenn der Widerstand nicht erfolgreich war, eine Gewöhnung an den neuen Zustand ein; die eliminierte Alternative schmerzt nicht mehr, oder zumindest nicht mehr sehr. (Was in der Praxis auch damit zu tun haben kann, dass einige Kunden oder Mitarbeiter, die der eliminierten Alternative sehr hohen Wert beimaßen, sich vom Unternehmen abgewendet haben.) |
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Allerdings wurde die Unternehmenskultur im obigen Beispiel in doppelter Hinsicht verändert. Denn es wurde nicht nur eine neue Regelung eingeführt und durchgesetzt; im Zuge der Überwindung des Widerstands veränderte sich zugleich auch der Umgang des Managements mit den Mitarbeitern. Das Management zeigte, dass es bereit war, zur Durchsetzung seiner Vorstellungen Sanktionen einzusetzen. Das hierarchisierte die Beziehungen zwischen unten und oben – mit der Nebenwirkung, dass einerseits die Durchsetzung künftiger Regelungen vermutlich erleichtert wurde, dass sich aber andererseits die Loyalität der Mitarbeiter, die stolz auf die bisherige partnerschaftliche Unternehmenskultur waren, verringerte. Zugleich machte das Management damit einen (weiteren) Schritt in Richtung auf ein mechanistisches Menschenbild: "Kommunikation hilft eben doch nichts", war seine Schlussfolgerung. "Das Einzige, was wirkt, sind Sanktionen." |
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