Die Umsetzungsberatung

Die Rolle der Geschäftsleitung






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Anzeige


Anzeige

Entschlossenheit: Weshalb Entschiedenheit und Beharrlichkeit des Top-Managements den Ausschlag geben

Druckversion dieser Seite

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Auf dieser Welt werden wesentlich mehr Veränderungsvorhaben gestartet als erfolgreich zu Ende gebracht. Die Differenz erklärt sich nicht zuletzt daraus, dass es dem Management zuweilen an Mut, Entschlossenheit und Beharrlichkeit fehlt, die von ihnen initiierten Projekte mit dem erforderlichen Nachdruck zu unterstützen, wenn sie in eine kritische Phase geraten, und sie zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen – auch über Durststrecken und Krisen hinweg, durch Sach- und Interessenkonflikte hindurch und trotz aller im Laufe des Weges aufkommenden Widerstände. Nicht die Fähigkeit, die Mitarbeiter aller Ebenen für einen heroischen Aufbruch zu begeistern, ist daher die wichtigste Führungseigenschaft im Change Management, sondern die Entschlossenheit, die in Angriff genommenen Veränderungen trotz mancher Widrigkeiten zu einem guten Ergebnis zu führen.

  • Stehvermögen in schwierigen Zeiten
  • Fast jeder größere Change-Prozess kommt früher oder später an den Punkt, wo es mühsam wird: Wo alle Beteiligten mehr die Schwierigkeiten sehen als die Chancen, und wo infolgedessen die Verlockung groß ist, sich irgendwie aus der Sache herauszumogeln. Je nach Position stehen dafür unterschiedliche Strategien zu Verfügung: Für die Mitglieder des Projektteams ist ein probater Weg, wegen angeblicher dringender Verpflichtungen nur noch unregelmäßig zu den Sitzungen zu erscheinen, die übernommenen Aufgaben mehr schlecht als recht zu erledigen und sich bei nächstbester Gelegenheit ganz abzuseilen. Für das Top-Management bietet es sich an, seine Aufmerksamkeit anderen – unzweifelhaft sehr wichtigen – Themen zuzuwenden und für das Projekt kaum noch erreichbar zu sein. Am schwierigsten hat es der Projektleiter, sich davonzumachen, weil das Projekt ja mit seiner Person und seinem Namen verbunden ist. Wenn er nicht gleich so weit gehen möchtem die Firma zu wechseln, ist der eleganteste Ausweg für ihn, eine "herausfordernde neue Aufgabe" im Unternehmen zu übernehmen, die "seine volle Aufmerksamkeit erfordert" (im Gegensatz zu der bisherigen) und die es ihm daher "leider, leider" dazu zwingt, die Leitung des Projekts in andere Hände zu geben. (Der Gipfel der professionellen Bosheit ist in solchen Fällen, einen lästigen Rivalen als "hervorragend geeigneten Nachfolger" zu empfehlen.)

  • Absetz-bewegungen
    bei Krisen
  • Mangelnder Mut kommt Top-Managern teuer zu stehen

     

    Die Tendenz, sich bei aufkommenden von Schwierigkeiten davonzustehlen, erinnert an die Redensart von den Ratten, die das sinkende Schiff verlassen. Doch das Bild ist irreführend: Die Verantwortlichen setzen sich nicht von dem Projekt ab, weil es zum Scheitern verurteilt ist, sondern das Projekt ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Verantwortlichen sich davon absetzen. Denn ein Projekt ist ja – im Gegensatz zu einem Schiff – nichts, das unabhängig von seiner Besatzung existiert: Ein Projekt ist ein Team mit einer gemeinsamen Aufgabe. Es bricht in dem Moment zusammen, wo Teammitglieder und Auftraggeber sich dieser Aufgabe entziehen – auch wenn dies in der Business-Sprache gern schönfärberisch umschrieben wird als "sich auf andere Prioritäten konzentrieren".

  • Der Unterschied zu den Ratten
  • Besonders verheerend ist, wenn der Auftraggeber in der Stunde der Not kalte Füße bekommt und auf Distanz zu "seinem" Projekt geht – und sei es zunächst auch nur dadurch, dass er nicht mehr so leicht für den Projektleiter zu sprechen ist oder dass er es bei Angriffen unterlässt, klar und deutlich Stellung zu beziehen. Denn Mutlosigkeit an der Spitze ist in hierarchischen Strukturen nicht von unten zu reparieren: Auch wenn der Projektleiter und sein Team noch so beherzt weitermachten, würden sie bei mangelnder Rückendeckung von oben auf wachsende Schwierigkeiten und Widerstände treffen. Gerade in "politischen" Organisationen werden solche Signale mit größter Aufmerksamkeit beobachtet, und schon ein leichtes Schwächeln im Top-Management oder ein Anflug von Zögerlichkeit und Unentschiedenheit kann ausreichen, um ein ganzes Projektteam zu demoralisieren – und um die Skeptiker, Kritiker und Gegner des Projekts zum Angriff einzuladen. Sie erkennen ihre Chance, sich des missliebigen Projekts ein für allemal zu entledigen: "Jetzt oder nie!"

  • Mangelnder Mut
  • Dabei ist es ein grober Trugschluss zu glauben, man könne sich eines zum Sorgenkind gewordenen Projekts dadurch entledigen, dass man es den Wölfen zum Fraß überlässt. Aus einer machiavellistischen Machtperspektive betrachtet wird die kurzfristige Entlastung langfristig zum verheerenden Fehler, weil ein solches Verhalten natürlich für alle Beteiligten und Beobachter eine Lehre ist: Sowohl für die internen "Wölfe", die aus dieser Erfahrung lernen, dass sie bei diesem Chef nur wild genug heulen müssen, damit er seine Herde im Stich lässt, als auch für die derzeitigen und allen künftigen Projektmitglieder, von denen die allerwenigsten Lust haben, als Wolfsfutter zu enden. Schon ein einziges Projekt, das auf diese Weise abserviert wurde, reicht oft, um das Ansehen eines Top-Managers ernsthaft zu beschädigen, und zwei oder drei sind genug, um seinen Ruf irreparabel zu ramponieren.

  • Ein hoher Preis
  • Wenn sich sein mangelnder Mut erst einmal herumgesprochen hat, will für solch einen Chef bald niemand mehr arbeiten, jedenfalls nicht bei Aufgaben, die mit einem gewissen politischen und persönlichen Risiko verbunden sind. Das äußert sich zum Beispiel in einer auffälligen Schwierigkeit, dessen neue Projekte personell zu besetzen. Erfahrene Mitarbeiter und Führungskräfte tun alles, um sich der Nominierung für solche Projekte zu entziehen, und selbst neue Mitarbeiter und sogar externe Berater werden behutsam zur Seite genommen, um ihnen eine frustrierende Erfahrung zu ersparen. (Was allerdings meist nichts nützt, weil sie die gut gemeinten Warnungen ignorieren. Doch in vielen Beratungsjahren habe ich gelernt, solche Warnungen ernst zu nehmen – besonders wenn die Situation zunächst gar nicht danach aussieht, weil der verantwortliche Manager geradezu mustergültig auftritt.) Ein solcher Chef ist zur "lame duck" geworden, wie die Amerikaner einen Präsidenten nennen, der zwar formal noch im Amt ist, aber faktisch keine Macht mehr hat und keine wesentlichen Entscheidungen mehr treffen kann.

  • Zur "lahmen Ente" geworden
  • Macht investieren, damit sie Zinsen erwirtschaftet

     

    Wer, gleich ob als Top-Manager oder als Projektleiter, seine Fähigkeiten zur Veränderung seines Unternehmens wirksam entfalten und erweitern möchte, muss genau das tun, was der Harvard-Professor und Change Management-Guru John Kotter in seinem Buch Power and Influence beschreibt: Er muss seine bis dato erworbene Macht "investieren", damit sie Früchte trägt und Zinsen bringt. Nach Kotters brillanter Analyse wächst Macht (nur) dadurch, dass man sie in neue Vorhaben investiert und sie zum Erfolg führt, indem man dafür die Unterstützung anderer einflussreicher Mitspieler gewinnt. Indem sie immer anspruchsvolle Projekte erfolgreich realisieren, erwerben sich Spitzen-Manager das Zutrauen, wirklich Großes bewegen zu können. Das heißt, diese Art von Macht hat nicht so sehr mit der Fähigkeit zu tun, andere gegen ihren Willen zu etwas zu zwingen, sondern vor allem mit der Fähigkeit, andere dazu zu bewegen, dass sie Dinge tun (oder akzeptieren oder unterlassen), die sie ohne diese Einflussnahme nicht getan hätten.

  • Die Fähigkeit, andere für eigene Vorhaben zu gewinnen
  • Im Gegensatz zu offenem oder verdecktem Zwang kommt diese Art von Machteinsatz weitestgehend ohne böses Blut aus: Die anderen spielen nicht deshalb mit, weil sie bedroht oder unter Druck gesetzt wurden, sondern weil sie von jemanden, der ein hohes Ansehen genießt, darum gebeten wurden. Diese Art von Macht erkennt man nicht an zusammengebissenen Zähnen oder an markigem, einschüchterndem Auftreten, sondern an drei ganz anderen Merkmalen: an einer klaren Zielorientierung, an Deutlichkeit in der Kommunikation, und an hohem persönlichem Engagement für das Projekt, das sich insbesondere darin äußert, an kritischen Stellen Hindernisse aus dem Weg zu räumen, Konflikte zu lösen und Unterstützung zu gewinnen. Die typische Aussage solch eines "kompetenten Machtmenschen" lautet nicht: "Den knöpfe ich mir vor!", sondern: "Ich rede mal mit dem!"

  • Macht (fast) ohne Zwang
  • Macht und Einfluss in Organisationen funktionieren nicht in erster Linie über Zwang und Drohungen, sondern über das Aktivieren von Netzwerken. Zwar muss die Bereitschaft zur Durchsetzung im Konflikt spürbar vorhanden sein, aber sie steht nicht im Vordergrund: Im Mittelpunkt steht engagierte und gewinnende Kommunikation. Der große Vorteil dieses Vorgehens ist, dass es weit weniger Widerstände und offene Rechnungen erzeugt. Die allermeisten so Angesprochenen machen freiwillig mit und nicht bloß deshalb, weil ihnen keine andere Wahl bleibt. Das heißt nicht zwangsläufig, dass sie begeistert sind, aber es heißt, dass sie dem angesehenen Manager, der sie da angesprochen hat, ihre Unterstützung nicht verweigern wollen und können, und sei es auch nur deshalb, weil sie an anderer Stelle einmal auf sein Wohlwollen angewiesen sein könnten. Infolgedessen vollzieht sich diese Art von Einflussnahme über weite Strecken ziemlich geräuschlos und unspektakulär: Wer nicht genau hinschaut, erkennt sie eigentlich nur daran, dass viele potenzielle Gegner und Skeptiker sich "erstaunlicherweise" nicht querlegen, sondern dem Vorhaben grünes Licht geben oder es sogar aktiv unterstützen.

  • Aktivieren von Netzwerken
  • Doch darf man sich nicht täuschen lassen: Dass dies so harmonisch läuft, ist nicht der überraschenden Nettigkeit der potenziellen Gegner zu verdanken, sondern zum einen der über viele Jahre hinweg erarbeiteten Reputation des Auftraggebers, zum anderen dessen ausgeprägter Konfliktbereitschaft. Nur wer im Ruf steht, im Konfliktfall nachdrücklich für seine Überzeugungen einzustehen und dabei nötigenfalls harten Entscheidungen nicht aus dem Weg zu gehen, dem bleiben solche Auseinandersetzungen weitgehend erspart. Wer hingegen im Verdacht steht, bei Konflikten leicht einzuknicken, bei dem probieren viele, ob sie sich ungeliebten Forderungen nicht entziehen können. So entsteht die paradoxe Situation, dass gerade die Manager, die sich durch eine hohe Konfliktfähigkeit auszeichnen, in der Praxis weit weniger Konflikte ausfechten müssen als solche, die als weniger entschlossen wahrgenommen werden.

  • Konflikt-
    bereitschaft
    ist die Basis

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"


  • Buch "Change!"
  • Die Unterstützung einflussreicher Akteure gewinnen

     

    Was heißt das für die Praxis? Es heißt in erster Linie, die Kräfteverhältnisse von Anfang an realistisch einzuschätzen und sich nicht leichtfertig in eine Situation zu bringen, die das eigene Durchsetzungsvermögen übersteigt. Nicht immer ist es ja Feigheit, wenn es Top-Manager in der Stunde der Wahrheit an Entschiedenheit fehlen lassen – manchmal ist es auch die Erkenntnis bzw. die Ahnung, einen sich abzeichnenden Konflikt nicht gewinnen zu können. In dieser Situation ist es zwar trotzdem nicht sehr fair (und auch nicht sehr weitsichtig), sein Projektteam im Regen stehen zu lassen, aber es würde auch nichts nützen, sich auf eine aussichtslose Auseinandersetzung einzulassen und darin "den Heldentod zu sterben". Ratsam (und auch im eigenen langfristigen Interesse des Verantwortlichen liegend) wäre in dieser Situation, gemeinsam mit dem Projektleiter und dem Team einen sauberen Weg aus der Krise zu suchen – entweder indem man einflussreiche Verbündete findet oder indem man mit anderen einflussreichen Akteuren Kompromisse aushandelt und dementsprechend das Projekt neu aufsetzt oder, wenn es gar nicht anders geht, indem man den geordneten Rückzug antritt und das Projekt abbricht. Jede dieser Lösungen ist besser als ein Projekt einfach fallen zu lassen – und zwar für alle Beteiligten.

  • Sich nicht verheben
  • Noch wesentlich besser ist freilich, in solch eine missliche Situation gar nicht erst hineinzugeraten. Wer man dabei nicht nur auf sein Glück vertrauen möchte, für den ist es ratsam, sich schon vor dem Projektstart ein Bild über die Kräfteverhältnisse und Interessenlagen zu machen, die für dieses Projekt von Bedeutung sind oder sein könnten, und dies von Zeit zu Zeit zu aktualisieren. Eine gute Methode hierfür ist die Kraftfeldanalyse, bei der alle relevanten Mitspieler nach ihrem Einfluss und ihrer mutmaßlichen Haltung zu dem Projekt in eine Matrix eingeordnet werden. Wenn man auf diese Weise die Situation transparent gemacht hat, hat man in der Regel ein ziemlich klares Bild, wen man für das Vorhaben gewinnen oder wenigstens zu einer neutralen Haltung veranlassen muss, damit man nicht von vornherein ein verlorenes Spiel spielt.

  • Das Kräftefeld analysieren
  • Möglicherweise stellt sich dann auch heraus, dass man vor dem offiziellen Projektstart erst einmal einige Lobbyarbeit machen muss, damit das Projekt überhaupt eine realistische Chance auf Erfolg hat. Denn bei aller verständlichen Ungeduld nützt es ja nichts, mit einem raschen Projektstart vorzupreschen, wenn man sich dann alsbald in den Fallstricken der internen Politik verheddert. Im Gegenteil: Wenn man losprescht, ohne den Boden ausreichend bereitet zu haben, läuft man Gefahr, dass sich manche einflussreichen Mitspieler, die man bei einer geschickten Ansprache im Vorfeld durchaus hätte gewinnen können, übergangen oder brüskiert fühlen und das Vorhaben hauptsächlich deshalb ablehnen. Wenn sich jemand aber erst einmal auf eine Gegenposition festgelegt hat, ist es sehr viel schwieriger, ihn noch umzustimmen, als wenn man sich im Vorfeld mit ihm abstimmt, seine Sichtweisen integrieren kann und so seine Unterstützung gewinnt. Wichtig ist dabei, sich immer vor Augen zu halten: Entscheidend ist nicht, wie schnell ein Projekt startet, sondern wann – und vor allem ob – es am Ziel ankommt. Deshalb empfiehlt sich ein bedächtigeres Vorgehen manchmal gerade dann, wenn der Zeit- und Handlungsdruck groß ist.

  • Lobbyarbeit und Aufbau von Unterstützung
  • Entscheidend sind Deutlichkeit und Beharrlichkeit

     

    Nur ein ausreichend verankertes Projekt hat die erforderliche Machtbasis, um auch bei kritischen Entscheidungen – und vor allem bei deren Umsetzung – konsequent handeln zu können. Denn nur dann ist ein entschlossenes Auftreten bei politischen Widerständen und Konflikten mehr als eine nutzlose Mutprobe. Doch dann muss das entschiedene Auftreten im "Ernstfall" auch kommen, und zwar ohne langes Zaudern. Das klingt selbstverständlich, ist es in der Realität aber erstaunlicherweise nicht immer. Gar nicht so selten verhalten sich verantwortliche Manager im entscheidenden Moment zögerlich – und bewirken damit genau das Gegenteil von dem, was sie eigentlich bewirken (und anstreben) sollten: Sie verunsichern das Projektteam und ermutigen Gegner und Skeptiker zum Widerstand. Denn in komplexen sozialen Situationen gibt es keinen objektiven Maßstab dafür, was geht und was nicht mehr geht: Hier zeigt nur die Reaktion von Vorgesetzten und Kollegen, wo die Grenzen liegen. Wenn der Auftraggeber es daher in kritischen Situationen unterlässt, klar und deutlich Farbe zu bekennen, lässt er eine Verschiebung der Grenze zu, und zwar zu Lasten seines eigenen Projekts.

  • Mut, Farbe zu bekennen
  • Entschlossenheit zeigt sich aber nicht nur in der Bereitschaft, Position zu beziehen und sich den notwendigen Auseinandersetzungen zu stellen, sie zeigt sich auch – und vielleicht noch mehr – in der Beharrlichkeit, mit der ein Manager an seinen Themen "dranbleibt", bis sie erfolgreich umgesetzt sind. Manche Manager sind sehr gut darin, ihre Anliegen gegen anfängliche Widerstände zu verteidigen, aber sie lassen sich allzu leicht zermürben, wenn sich der Widerstand als zäh erweist und sie merken, dass sie immer wieder ganz ähnliche Auseinandersetzung führen müssten. Irgendwann reagieren sie dann entnervt, wenn sie schon wieder einen Konflikt annehmen müssten, um ihr Anliegen durchzusetzen: "Ach, Leute, ich hab einfach keine Lust mehr. Dann macht doch, was ihr wollt!" Oder sie gehen der Auseinandersetzung stillschweigend aus dem Weg und tun einfach so, als hätten sie das gegenläufige Handeln einzelner Akteure nicht bemerkt. Womit der Damm gebrochen ist.

  • Stehvermögen und Konflikt-
    bereitschaft
  • Das spricht sich natürlich herum: Von manchen Chefs wissen alle Eingeweihten, dass sie einknicken, sobald sie genügend Gegenwind spüren. Also bekommen sie diesen Gegenwind. Bei anderen weiß man, dass man ihnen zwar in der Anfangsphase, solange sie voller Verve für ihr Vorhaben eintreten, besser nicht widerspricht, dass sie aber kein wirkliches Stehvermögen haben und nach einer Weile in ihren Anstrengungen nachlassen, wenn der Widerstand anhält. Wenn sich das erst einmal herumgesprochen hat, dann gehört nicht mehr viel Intelligenz dazu, sich auszurechnen, was man tun muss, um bei dem jeweiligen Chef ein missliebiges Vorhaben zu Fall zu bringen. Und, welch Wunder, genau das geschieht dann auch.

  • Die Taktik des Widerstands
  • Die Bedeutung des persönlichen Rufs

     

    Bei manchen anderen Managern ist das anders: Ihnen geht der Ruf voraus, die Dinge, die sie anpacken, auch zu Ende zu bringen. Und da man sie so einschätzt, passiert etwas Eigenartiges: Es kommt von vornherein zu sehr viel weniger Widerstand als bei ihren Kollegen, die im Ruf stehen, "gut einbremsbar" zu sein. Bei manchen dieser durchsetzungsstarken Manager gibt es in der Planungsphase ernsthafte und offene Diskussionen darüber, ob das jeweilige Projekt zum derzeitigen Zeitpunkt sinnvoll ist – bei anderen, die als weniger diskutierfreudig gelten, nicht einmal das. In jedem Fall aber ist klar: Sobald das Projekt gestartet ist, ist Widerstand zwecklos oder mit persönlichen Risiken verbunden; allenfalls kann man gut begründete Vorschläge für Modifikationen in der Umsetzung machen. Und siehe da: Entsprechend verhalten sich die Mitarbeiter und Führungskräfte auch. Denn wenn alle davon ausgehen, dass sich dieser Manager in seinem Vorhaben ohnehin nicht beirren lässt, dann ergibt es auch nicht viel Sinn, ernsthaft dagegen zu opponieren.

  • Was ein guter Ruf bewirkt
  • Dies lässt einen interessanten Umkehrschluss zu: Sowohl aus dem Ausmaß des Widerstands, das einem Top-Manager bei seinen Vorhaben entgegenschlägt, als auch aus dessen Zeitpunkt lässt sich ablesen, wie seine Beeinflussbarkeit von seinen Mitarbeitern und Kollegen eingeschätzt wird. Wenn es gleich am Anfang heftige Gegenwehr gibt, muss das nicht unbedingt schlecht sein, weil dann sowohl Prioritätenkonflikte als auch persönliche Vorbehalte frühzeitig auf den Tisch kommen und geklärt werden können, bevor noch viel Energie in das Vorhaben gesteckt wurde. Problematischer hingegen, wenn der Widerstand erst aufkommt, wenn das Projekt schon eine Weile unterwegs ist, dann aber kein Ende zu nehmen scheint: Das weckt den Verdacht, dass die betreffenden Akteure die Hoffnung haben, dass der Auftraggeber des Projekts am Ende doch weich werden wird, wenn sie ihre Gegenwehr nur lange genug durchhalten. In solchen Fällen besteht Grund zu der doppelten Befürchtung, dass sie dies erstens nicht von ungefähr vermuten, sondern aufgrund vorausgegangener Erfahrungen, und dass sie damit zweitens Recht behalten werden.

  • Widerstand
    als indirektes Feedback
  • Ein Manager, dem Entschiedenheit und Stehvermögen zugeschrieben werden, kann große Veränderungen mit weit weniger Widerständen und Konflikten durchsetzen als einer, der als weniger durchsetzungsstark gilt, kleinere Veränderungen. So wird die Reputation zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung, und sie verstärkt sich durch jedes neue erfolgreiche bzw. erfolglose Vorhaben weiter. Das ist schön für diejenigen, die in einem guten Ruf stehen – aber was sollen die tun, die nicht als so durchsetzungsstark gelten?

  • Eine sich selbst erfüllende Prophezeiung
  • Steigerung der eigenen Durchsetzungsfähigkeit

     

    Zuerst einmal den Tatsachen ins Auge sehen. Denn die wenigsten Probleme gehen dadurch weg, dass man sich weigert, sie zur Kenntnis zu nehmen. Der zweite Schritt sollte sein, herauszufinden, wo aus Sicht der Umgebung – und damit vermutlich auch in der Realität – die eigenen weichen Punkte liegen. Erste Anhaltspunkte kann dabei die Erinnerung liefern, in welcher Phase bei vorausgegangenen Projekten die größten Widerstände auftraten – und was dann weiter geschah. Der dritte Schritt besteht schlicht darin, einzusehen, dass die Konfliktvermeidungsstrategien der Vergangenheit und die vermeintlich "eleganten Lösungen", mit denen man drohende Auseinandersetzungen umschifft hat, in ihrer mittelfristigen Wirkung Anschläge auf die eigene Reputation waren. Und dass eine höhere Konfliktbereitschaft und Beharrlichkeit daher Voraussetzung für den "Turnaround" ist.

  • Sich einen starken Ruf aufbauen
  • Dies wiederum verlangt viertens eine bessere "machtpolitische" Projektvorbereitung – im Sinne der Herstellung eines breiten Zielkonsens' – als Vorbedingung dafür, die unvermeidlichen Auseinandersetzungen bestehen zu können, statt in nutzloser Tapferkeit "den Heldentod zu sterben". Fünftens schließlich geht es um den Entschluss, das nächste Vorhaben tatsächlich zu einem erfolgreichen Ende zu führen. Dabei sollte man sich darüber klar sein, dass dieses nächste Mal auch das schwierigste Mal ist, weil dort noch alle davon ausgehen, das Vorhaben bei hinreichender Penetranz zu Fall bringen zu können. Infolgedessen werden sie, wenn dies nicht auf Anhieb klappt, ihren Widerstand nach der Strategie "Mehr von demselben" verstärken. Zwar ist zu erwarten, dass man es dem Betreffenden anmerken wird, wenn er tatsächlich einen höheren Grad von Entschlossenheit ausstrahlt. Trotzdem muss möglicherweise erst einmal eine Bugwelle des Widerstands überwunden werden, bevor sich die Umgebung an den höheren Grad von Entschlossenheit gewöhnt und sich damit abgefunden hat.

  • Persönlicher "Turnaround"
  • Für neue Manager, gleich ob sie von außen kommen oder intern aufgestiegen sind, heißt das, dass sie sich viel Stress ersparen können, indem sie die Weichen von vornherein richtig stellen: Sie sollten bei ihren ersten Vorhaben alles daran setzen, sie zum Erfolg zu führen. Da sie am Anfang vermutlich noch nicht so viel Macht besitzen, beginnt das damit, ihre Vorhaben machtpolitisch gut vorzubereiten und für einen stabilen Zielkonsens zu sorgen. Weiter heißt es, mit großer Energie und – vielleicht noch wichtiger – Selbstdisziplin am Ball zu bleiben, bis das Vorhaben erfolgreich umgesetzt ist. Im Zweifel gilt dabei die Regel: Lieber nicht ganz so ambitioniert in den Zielen, aber eine 99-prozentige Umsetzung, als allzu viel gewollt, aber nur einen Bruchteil davon tatsächlich ins Ziel gebracht. Denn mit jedem erfolgreich realisierten Vorhaben wird das folgende Projekt leichter, mit jedem ganz oder teilweise gescheiterten wird es schwerer. Der Erfolgsmaßstab der Umgebung ist da eindeutig: Für sie zählt nicht die Größe der Ankündigung, sondern alleine der Prozentsatz der Realisierung. Genau dies ist der Grund, weshalb für die Reputation eines Managers seine Entschiedenheit und Beharrlichkeit noch wichtiger sind als die Schärfe seiner Analysen und die Größe seiner Vorhaben.

  • Die Weichen
    von Anfang an richtig stellen
  • Literatur:
    Kotter, John (1985): Power and Influence – Beyond Formal Authority

     


    Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!


    Link zum Kontaktformular

    oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de

    oder Telefon +49 / 9961 / 910044


  • Wir unterstützen Sie gern!
  •  


    Verwandte Themen:

    Macht
    Netzwerke
    Zielkonsens
    Widerstände
    Konfliktfähigkeit
    Durchsetzung / erfolgreiche Regelignoranten
    Beharrlichkeit
    Vorerfahrungen
    Mut / Ermutigung
    Mutlosigkeit / Entmutigung
    Deutlichkeit

    Plagiate dieser Website werden automatisiert erfasst und verfolgt.