Die Umsetzungsberatung

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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
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Zielkonsens: Eine belastbare Übereinstimmung, was erreichen werden soll

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Für erfolgreiches Change Management ist nicht nur die sachliche Klarheit der Veränderungsziele wichtig; von mindestens ebensogroßer Bedeutung ist ein belastbarer Zielkonsens. Je größer ein Veränderungsvorhaben, desto wichtiger ist, dass die Ziele von den wesentlichen Entscheidungsträgern geteilt werden. Was dieses Thema so schwierig macht, ist, dass Vorbehalte, Bedenken und Einwände oft nicht beim Projektstart geäußert werden, sondern erst dann, wenn Schwierigkeiten auftauchen. Wenn sich aber mitten in einer Krise herausstellt, dass etliche einflussreiche Top-Manager das Veränderungsvorhaben gar nicht wirklich mittragen, und wenig später erste Risse im Machtzentrum sichtbar werden, dann wird es eng.

  • Konsens der Veränderer
  • Abkehr vom einsamen Helden

     

    Einer der zentralen Gedanken aus John Kotters Buch Leading Change ist der von der "Guiding Coalition". Das ist nichts anderes als die Abkehr von der John-Wayne-Romantik in der Unternehmensführung, also der Illusion, dass ein einzelner starker und charismatischer Führer beinahe im Alleingang tiefgreifende und dauerhafte Veränderungen herbei-führen könne. Das kann in einer größeren Organisation schon deshalb nicht funktionieren, weil das Jahr nicht genügend Stunden hat, um all die erforderlichen Gespräche zu führen, Entscheidungen zu treffen, Bedenken auszuräumen, Ängste und Widerstände zu überwinden und so weiter, und so fort.

  • John Kotters "Guiding Coalition"
  • Ein charismatischer Führer kann sehr wohl dazu in der Lage sein, ein ganzes Unternehmen (oder eine Non-Profit-Organisation) für einen großen Aufbruch zu mobilisieren: Mit einer Reihe von mitreißenden Reden und überzeugenden Einzelgesprächen kann es einem echten Überzeugungstäter, aber auch einem narzisstischen Ego-Junkie sehr wohl gelingen, eine Mischung aus Massenbewegung und bedingungsloser Gefolgschaft auszulösen. Und es ist letztlich nur eine Frage der persönlichen Ethik und Verantwortung, ob jemand diese Fähigkeit für gute oder für schlechte, für gemeinschaftsfördernde oder gemeinschaftsschädliche Ziele einsetzt.

    Doch wenn es nicht gelingt, die Begeisterung zu kanalisieren und die mobilisierte Energie in geordnete Bahnen zu lenken, wenn es nicht gelingt, die Energie aufrechtzuerhalten und die unvermeidlichen Hindernisse und Schwierigkeiten zu überwinden, dann fällt die ganze Bewegung früher oder später in sich zusammen, und von dem großen Aufbruch bleibt nicht viel mehr übrig als ein Katzenjammer – und der Entschluss vieler Mitarbeiter, sich nie wieder derart verführen zu lassen.

  • Der große Aufbruch
  • In Organisationen, die so etwas einmal oder mehrfach miterlebt haben, werden "Neuanfänge" deutlich zähflüssiger. Zwar sind die Jungen und Unerfahrenen immer noch zu begeistern, aber die älteren und abgeklärteren Mitglieder oder Organisation zucken nur noch genervt die Achseln: "Aha, es ist mal wieder Neubeginn. Na, dann gehen wir halt hin und klatschen heftig, damit uns niemand vorwerfen kann, Bremser und Blockierer zu sein. Und anschließend müssen wir sehen, dass unsere Mitarbeiter die versäumte Arbeit nachholen!"

    Es sind keineswegs bloß Zyniker, die so denken und handeln. Überwiegend sind es Menschen, die es sich ersparen wollen, ein weiteres Mal das bescheuerte Gefühl zu erleben, für eine Sache losgerannt zu sein, an die sich ein paar Wochen später niemand mehr erinnern kann oder will. Wie es einmal ein Abteilungsleiter in breitem Bayerisch ausgedrückt hat: "... dann stehst da wiara Depp!"

  • Abstumpfung und Abwendung
  • Weshalb es ein Einzelner nicht schaffen kann

     

    Veränderungsvorhaben in großen sozialen Systemen erfordern meistens mehr Zeit und Kraft als man sich ursprünglich gedacht hatte. Auch dafür hat John Kotter eine überzeugende Erklärung, nämlich die Vielzahl wechselseitiger Abhängigkeiten, die in wachsendem Maße unsere sozialen Systeme bestimmen, und zwar umso mehr, je umkämpfter Märkte und Kunden sind.

    Früher, als Beschaffung, Produktion und Vertrieb noch durch dicke Zwischenläger und lange Bearbeitungszeiten gegeneinander abgepuffert waren, waren diese Teilsysteme weniger voneinander abhängig, sodass Veränderungen in dem einen Teilsystem nicht so schnell und radikal auf andere durchschlugen. Heute, in Zeiten von Lean Management und Just-in-Time-Belieferung, schlägt eine Veränderung im Einkauf eines Zulieferers fast ungedämpft auf die Produktion von dessen Kunden und von dort auf deren Vertrieb durch. Dadurch sind Veränderungen komplexer und in ihren Nebenwirkungen immer undurchschaubarer geworden.

  • Wachsende Abhängigkeiten
  • Es ist wie bei einem riesigen Mobile: Setzt man ein Teil in Bewegung, bewegen sich, ob man will oder nicht, unzählige andere mit – und zum Teil auch in Richtungen, die wir nicht vorhergesehen haben und vielleicht überhaupt nicht gebrauchen können. Selbst wenn wir die unmittelbaren Effekte wenigstens zum Teil noch vorhersehen können, stoßen wir spätestens dann an unsere Grenzen, wenn es darum ginge, Effekte zweiter und dritter Ordnung vorherzusehen, sprich zu erkennen, welche indirekten Folge- und Gegenbewegungen die indirekt angestoßenen Teile des Mobiles bei den mit ihnen verbundenen Teilen, aber auch bei dem ursprünglich von uns angestoßenen Teil auslösen werden.

  • Ein riesiges Mobile
  • Ein anderer Grund, weshalb ein einsamer Held nicht dazu in der Lage ist, soziale Systeme zu verändern, ist der dafür erforderliche Zeit- und Kraftaufwand. Insbesondere das Ausmaß der erforderlichen Überzeugungsarbeit wird oft um ein paar Zehnerpotenzen unterschätzt. Diejenigen, die ein großes Veränderungsvorhaben anpacken, sind in aller Regel sowohl von dem bestehenden Handlungsdruck als auch von ihrem Konzept und Vorgehen so überzeugt, dass sie, ohne lange darüber nachzudenken, davon ausgehen, dass ihren Mitarbeitern und Kollegen das Vorhaben und seine Begründung gleichermaßen einleuchten wird wie ihnen selbst.

  • Unterschätzter Überzeugungs-aufwand
  • Sie machen sich viel zu wenig bewusst, dass auch ihr eigener Entschluss, diese Veränderungen in Angriff zu nehmen, nicht über Nacht entstanden ist, sondern in einem längeren Lern- und Denkprozess gereift ist. Er hat vom ersten Erkennen und Akzeptieren des Handlungsbedarfs über das Entstehen einer ersten Idee bis hin zu einem konkreten Veränderungskonzept vermutlich mehrere Monate gedauert und war höchstwahrscheinlich nicht frei von Zweifeln und Zögern.

  • Lernprozesse dauern
  • Weshalb ist diese Fehleinschätzung so verbreitet? Der Grund ist wohl, dass sich die "Veränderer" zu wenig in ihre Mitarbeiter und Kollegen hineindenken: Sie übersehen, dass schon die mittleren Führungsebenen und erst recht die einfachen Mitarbeiter viel weniger Zugang zu Markt-, Wettbewerbs- und Finanzinformationen haben als sie. Deshalb ist es für sie viel schwieriger als für das Top-Management, einen Handlungsbedarf überhaupt zu erkennen. Dazu kommt, dass die meisten Mitarbeiter und mittleren Führungskräfte bis zum Hals in den Engpässen des Tagesgeschäftes stecken und daher schon auf die Idee, jetzt noch ein größeres Veränderungsprojekt zu starten, oft mit Panik und reflexartiger Abwehr reagieren. Viele Top-Manager können sich überhaupt nicht vorstellen, wie groß der Unterschied ist, einen Veränderungsbedarf selbst zu erkennen, oder mit einer Veränderungsforderung konfrontiert zu werden. Daher tun sie sich auch schwer zu verstehen, weshalb die Mitarbeiter aller Ebenen darauf mit Abwehr und Defensivität reagieren.

  • Angst und Abwehr
  • Ungeduld vergrößert das Problem

     

    Die unangenehme Faustregel lautet:

    Je größer der Vorsprung ist, den Sie sich durch Vordenken, Vorarbeiten und die Reifung Ihres eigenen Entscheidungsprozesses aufgebaut haben, desto mehr Zeit, Geduld und Kommunikationsaufwand werden Sie aufwenden müssen, um die Leute auf Ihrem Weg mitzunehmen.

  • Chance zum Aufholen geben
  • Das ist natürlich eine beunruhigende Aussage, vor allem dann, wenn einem das Ausmaß des bestehenden Handlungsdrucks in den letzten Wochen und Monaten immer brennender bewusst geworden ist. Dann sitzt man wie auf glühenden Kohlen und will einfach nicht wahrhaben, dass so viel Zeit erforderlich sein soll, um die Leute mitzunehmen: "So lange können wir nicht warten! Wir haben keine Zeit zu verlieren! Das muss schneller gehen, viel schneller!!!"

  • Verständliche Ungeduld
  • Aus diesem inneren Druck heraus entstehen leicht überstützte Aufbrüche, die oft damit enden, dass die Verbindung zwischen den "Vorreitern" und dem "Hauptfeld" abreißt. Dann müssen die Pioniere nach einer Weile ratlos, wütend und verzweifelt feststellen, dass der Tross mittlerweile abgesattelt hat, um, wie seine Führer treuherzig beteuern, "erst einmal Ruhe in das Tagesgeschäft zu bringen".

    Angesichts dieser Erfahrung sollte man sich besser vorher die Frage stellen, wie groß der Zeitgewinn durch einen überstürzten Aufbruch wirklich ist. Anderenfalls ergeht es einem wie den Autofahrern, die erst im Straßengraben darüber nachdenken, ob sie es nicht doch ein bisschen zu eilig hatten. So wie die physikalischen Grenzen eines Fahrzeugs auch dann wirksam sind, wenn der Fahrer es extrem eilig hat, so nimmt auch die soziale Realität nur begrenzt Rücksicht auf den im Top-Management empfundenen Zeitdruck.

  • Überstürzte Aufbrüche
  • Wann ein breiter Zielkonsens besonders wichtig ist

     

    Führen Sie deshalb vor dem Start eines Change Management-Vorhabens unbedingt einen belastbaren Konsens im obersten Management herbei. "Belastbar" heißt in diesem Zusammenhang, dass der Konsens nicht bloß so lange gilt, wie alles glatt läuft, sondern auch dann noch, wenn Probleme, Krisen oder Konflikte auftreten. Mit anderen Worten, Sie haben noch keinen belastbaren Konsens erreicht, wenn Ihre Kollegen und die direkt an Sie berichtenden Manager Ihr Vorhaben freundlich "durchwinken", weil es Ihnen offenbar ein großes Anliegen ist, aber selbst kein besonderes Commitment dazu erkennen lassen.

    Wie breit und "krisenfest" dieser Konsens sein muss, hängt von vier Faktoren ab:

  • Notwendige Konsensbreite
  • Handlungs-
    druck
    • Vom Typus der Veränderung: Strukturelle Veränderungen können im Prinzip im Management beschlossen und "top-down" durchgesetzt werden; kulturelle Veränderungen, also Veränderungen von Einstellungen und Verhaltensgewohnheiten sind nur begrenzt erzwingbar und erfordern daher nicht nur die Einbeziehung der Betroffenen in den Prozess, sondern auch einen breiteren Konsens an der Unternehmensspitze. Nur wenn die meisten Top-Manager dabei mitziehen, sind dauerhafte Veränderungen zu erwarten.
  • Struktur
    vs. Kultur
    • Von der Machtverteilung im Unternehmen (bzw. Ihrem Geschäftsbereich): Wo im wesentlichen eine Person (oder eine kleine Gruppe) bestimmt, wo es lang geht, genügt es, dass diese Person oder Gruppe voll hinter dem Veränderungsvorhaben steht. In anderen Unternehmen hat die zweite Führungsebene ein entscheidendes Wörtchen mitzureden, und wieder in anderen braucht man gar nicht anzufangen, ohne den Betriebsrat im Boot zu haben.
  • Macht-
    verteilung
    • Vom Umfang des Veränderungsvorhabens: Noch wichtiger als die Zahl der betroffenen Mitarbeiter (und Vorstandsressorts) ist dabei der Zeitraum, über die sich das Projekt erstrecken wird, und den Durststrecken, die dabei zu überwinden sind. Je länger der Weg bis zum Ziel dauert und je mühsamer, anstrengender und zäher er werden wird, desto stabiler muss der Zielkonsens sein, um den "langen Marsch" trotz aller Schwierigkeiten und Verführungen bis zum erfolgreichen Abschluss durchzustehen.
  • Umfang und "Mühlsal" des Vorhabens

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"


  • Buch "Change!"
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    Wie führen Sie einen Zielkonsens herbei?

     

    Im Prinzip haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie beziehen Ihre Führungsmannschaft oder zumindest die wesentlichen Entscheidungsträger von Anfang an in Ihren Denkprozess und die Zielklärung ein, oder Sie überzeugen Sie nachträglich, wenn Sie sich Ihre eigene Meinung gebildet haben. Beide Wege sind gangbar; beide haben Vor- und Nachteile.

  • Zwei Möglichkeiten
  • Machen Sie aber, falls Sie den zweiten Weg gehen, nicht den Fehler zu glauben, dass es zum Herbeiführen eines belastbaren Zielkonsens' ausreichen würde, eine überzeugende Präsentation zu halten, die von zwingenden Analysen der Ist-Situation ausgeht und in logische Schlussfolgerungen mündet. Mit einer solchen Präsentation können Sie erreichen, dass die (Mit-)Entscheider grünes Licht für Ihren Vorschlag geben – aber Sie werden damit in aller Regel nicht bewirken, dass sie das Vorhaben in seiner vollen Tragweite durchdrungen haben. Auch wenn sie spontan zugestimmt haben, wissen die Leute nach solch einer oberflächlichen Auseinandersetzung nicht wirklich, worauf sie sich mit ihrer Zustimmung einlassen.

  • Verhängnisvolle Zustimmung
  • Genau auf diese Art entstehen jene verhängnisvollen Beschlüsse, die einem Projekt die Starterlaubnis geben – und es ins sichere Verderben laufen lassen. Denn wer die Tragweite seiner Zustimmung nicht überschaut, der kann im Grunde gar nicht voll hinter der Sache stehen, geschweige denn, sie überzeugend gegen Widerstände verteidigen. Infolgedessen bedeutet diese rasche Zustimmung in aller Regel nur, dass die Betreffenden zum jetzigen Zeitpunkt nichts gegen das Projekt einzuwenden haben und bis auf weiteres bereit sind, seine Initiatoren gewähren zu lassen.

  • Tragweite nicht erkannt
  • In der Stunde der Not ist eine solche Zustimmung nicht viel wert. Wenn die Krise eingetreten ist, liegt die Präsentation, in der die Entscheidung getroffen wurde, meist Wochen oder Monate zurück. Ebenso weit liegen auch all jene Analysen und Argumente zurück, welche die Beteiligten zu ihrer Zustimmung veranlasst (oder verführt) haben. Wie sollte jemand dazu in der Lage sein, ein Projekt gegen wachsende Kritik zu unterstützen und zu verteidigen, wenn seine einzige Basis eine vor mehrere Wochen gesehene Powerpoint-Präsentation ist?! Fast zwangsläufig rücken viele Entscheider unter dem Eindruck der aktuellen Probleme von dem Projekt ab: "Ja, wenn ich damals geahnt hätte ..." Oder, mit unterschwelliger Schuldzuweisung: "Ja, wenn Sie mir damals gesagt hätten, dass ..."

  • Brüchiger Konsens
  • Unter Umständen ist es möglich, sie mit dem Hinweis auf ihre damalige Zustimmung noch für eine Weile zum Stillhalten zu nötigen. Doch eine kraftvolle Unterstützung entsteht auf diese Weise nicht – eher eine stumme Distanzierung. Im Laufe der Zeit wird daraus ein offenes Abrücken von dem Vorhaben. Und irgendwann, im Zweifelsfall zum ungünstigsten denkbaren Zeitpunkt, lässt sich dann die große Grundsatzdiskussion nicht mehr aufhalten. Sie endet unter Umständen damit, dass man mit seinem Vorhaben ziemlich alleine dasteht, während die meisten anderen aus unterschiedlichsten Gründen auf Distanz gegangen sind: Sei es, weil sie Ihre Prioritäten nicht teilen, weil sie es für den falschen Zeitpunkt halten oder auch nur, weil sie an dem Vorgehen etwas auszusetzen haben.

  • Schrittweises Abrücken
  • Die Zustimmung nicht zu leicht machen

     
    Um diese Art von Desaster zu vermeiden, ist es wichtig, dass Sie die Zustimmung sich selbst und den anderen Entscheidern nicht zu leicht machen. Ihr Kommunikationsziel sollte über die reine Zustimmung hinaus sein,
    1.
    dass die Entscheidungsträger die Problemlage und ihre Tragweite so gut verstanden haben, dass sie dies überzeugend gegenüber kritischen Mitarbeitern und Kollegen vertreten können,
    2.
    dass sie in gleicher Weise auch das Konzept und die Vorgehensweise des Projektes verteidigen können und
    3.
    dass sie auch den "Preis" der Lösung – mögliche Schwierigkeiten ebenso wie vorhersehbare Interessenkonflikte – absehen können.

    Nur wenn die Beteiligten die Entscheidung im vollen Bewusstsein ihres "Preises" getroffen haben, kann man von einem belastbaren Konsens sprechen.

  • Kommunika-
    tionsziele
  • Das heißt praktisch, dass es bei größeren Vorhaben fast immer notwendig ist, für das Herbeiführen einer soliden Entscheidung in mehreren Etappen vorzugehen – ähnlich wie bei größeren Investitionsentscheidungen. Das beginnt mit einer Phase der Sondierung, in der man sich mit dem Problem sowie mit möglichen Lösungsansätzen vertraut macht. Darauf folgt eine Phase des Vergleichens und Bewertens, bis man sich schließlich zu einem Entschluss durchringt.

  • Mehrstufige Entscheidung
  • Dabei gilt – genau wie beim Verkauf von Investitionsgütern – das Prinzip: "Problemverkauf vor Lösungsverkauf". Denn solange Ihre Adressaten das Problem entweder nicht sehen oder nicht als besonders gravierend betrachten, werden sie auch für dessen Lösung nur begrenzte Begeisterung entwickeln. Es nutzt daher überhaupt nichts, ihnen mit warmen Worten Ihren Weg zur Lösung anzupreisen, solange sie das Problem nicht "gekauft" haben. Also brauchen Sie zunächst einmal eine Strategie, wie Sie Ihre Mitmenschen davon überzeugen, dass der Handlungsbedarf erstens groß, zweitens strategisch wichtig und drittens vordringlich ist.

  • Zuerst das Problem "verkaufen"
  • Angesichts dieses Aufwands zum Herbeiführen einer belastbaren Entscheidung werden Sie fragen, ob das nicht auch schneller und einfacher geht. Die sybillinische Antwort lautet: Im Prinzip ja, aber nur um den Preis einer geringeren Belastbarkeit der Entscheidung. Und ob das wirklich ein gutes Geschäft ist, ist sehr die Frage. Es gibt jedoch eine Alternative im Vorgehen:

  • "Eile mit Weile"
  • Gemeinsame Erarbeitung von Problem und Lösungsweg

     

    In Reinform ist dieser Weg nur gangbar, wenn sich die Zahl der (Mit-)Entscheider in engen Grenzen hält. Bei einer größeren Zahl kann man jedoch fast den gleichen Effekt durch eine enge Verzahnung von Vor-Denken und Rückkoppelung erreichen. Das Risiko dieses gemeinsamen Wegs ist, dass man nicht zu Potte kommt – entweder aufgrund unterschiedlicher Sichtweisen oder, noch häufiger, weil die Diskussion der Zukunftsgestaltung immer wieder von "dringenderen" Tagesfragen aus der Agenda gedrängt wird. Denn Strategiefragen sind selten so dringlich, dass sie nicht noch eine Woche zurückgestellt werden könnten. Wenn man das aber jede Woche sagt, geht man ohne Strategie in die Zukunft.

  • Risiko Verzögerung
  • Falls bei der Klärung des Handlungsbedarf tatsächlich unterschiedliche Sichtweisen aufeinander treffen, sollte man die Frage nicht über Dominanz ("Ober sticht Unter") klären, sondern durch die gemeinsame Überlegung, welche zusätzlichen Informationen erforderlich oder nützlich wären, um die Streitfrage sachgerecht zu entscheiden. Möglicherweise einigt man sich auf diese Weise zu einer Kundenbefragung, ein Benchmarking oder andere rationale Klärungsformen. Im Grunde beginnt man auf diese Weise bereits mit der Bestandsaufnahme – ohne sich jedoch zugleich schon auf umfangreiche Folgemaßnahmen zu verpflichten.

  • Klärung unterschiedlicher Sichtweisen
  • Je genauer der Ist-Zustand geklärt ist, desto leichter ist es, sich auch auf konkrete Ziele zu verständigen. Wenn Sie sichergestellt haben, dass Sie einen belastbaren Konsens über die Ziele haben, ist der nächste große Schritt die Entwicklung einer Veränderungsstrategie. Sie muss eine möglichst schlüssige und vollständige Antwort auf die Frage geben: Wie kommen wir von "Ist" nach "Soll"? Und auch hier ist ein belastbarer Konsens die beste Voraussetzung dafür, mit vereinten Kräften auch Durststrecken und Konflikte durchzustehen.

  • Vom
    Zielkonsens zur Veränderungs-
    strategie
  • Literatur:
    Berner, Winfried (2015): Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

    Kotter, John (1996): Leading Change

     


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