Die Umsetzungsberatung

Psychologie der Veränderung






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Zyniker: Das Doppelgesicht gescheiterter Missionare

 
Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung  

Wenn es um heikle Themen geht, ist die Bestandaufnahme zuweilen eine recht mühselige Angelegenheit: Viele Gesprächspartner sind vorsichtig, halten sich bedeckt oder äußern sich nur sehr allgemein, sodass man erhebliche Schwierigkeiten hat, sich ein klares Bild von der Situation zu machen. Manche behaupten sogar, von den "angeblichen" Problemen nichts zu wissen, oder bestreiten deren Existenz. Da wirkt es wie ein Geschenk des Himmels, wenn man dann doch auf einen Interviewpartner trifft, der sich nach kurzem Abtasten öffnet und einen eloquent, faktenreich und mit einem guten Schuss Sarkasmus mit erstklassigen Insider-Informationen versorgt. Staunend und hocherfreut erlebt man dann, dass die Betreffenden kein Blatt vor den Mund nehmen und sich auch nicht scheuen, sich kritisch bis sarkastisch über das Top-Management oder über einzelne obere Führungskräfte zu äußern.

  • Ausgezeichnete Informanten
  • Gerade wenn man bislang wenig greifbare Informationen zusammentragen konnte und das Gefühl hatte, noch ziemlich im Nebel zu stochern, preist man sich glücklich, auf einen solchen Informanten gestoßen zu sein. Die Gespräche dauern oftmals lange, verlaufen in ausgezeichneter, fast verschwörerischer Atmosphäre und enden nicht selten mit der Einladung, bei Bedarf mit weiteren Fragen zurückzukommen. Das Einzige, was möglicherweise schon beim ersten Gespräch für eine leichte Irritation sorgt, ist der dogmatische Grundton, mit dem solche Gesprächspartner die prinzipielle Veränderungsunfähigkeit des Unternehmens und insbesondere dieses Top-Managements behaupten. Diese Irritation wird jedoch – wenigstens zu diesem Zeitpunkt – durch die freigiebige Versorgung mit exzellenten Informationen mehr als aufgewogen.

  • Verschwörerische Atmosphäre

  • Zyniker sind gute Informationsquellen, aber schlechte Verbündete

     

    Doch so nützlich diese Informationen sind, es wäre ein fundamentaler Irrtum zu glauben, dass man mit diesem Gesprächspartner einen potenziellen Verbündeten für die geplanten Veränderungen gewonnen hätte, und es wäre ein noch größerer Fehler, ihn vor lauter Begeisterung gleich in das Projektteam einzuladen. Denn auch dort würde unser Zyniker mit seiner unerschütterlichen Überzeugung nicht hinter dem Berg halten, dass das Unternehmen in üblen Zustand und sein Management absolut unfähig und zudem völlig veränderungsunfähig sei – und so bald zur Belastung werden. Die einen würde er mit seinen gut begründeten und eloquent vorgebrachten Einwänden entmutigen, die anderen zunehmend gegen sich aufbringen, weil sie ihn von Mal zu Mal mehr als Bremser und Miesmacher empfänden. Was einen echten Zyniker indes nicht zum Einlenken veranlassen würde, sondern zum lustvollen und wortreichen Streit für seine persönliche Weltsicht.

  • Wirkung als Bremser und Miesmacher
  • Daran können Teams zerbrechen, wenn sie den "Störenfried" nicht rechtzeitig loswerden. Denn auf die Dauer macht es natürlich keinen Spaß, in einer Projektgruppe, die Veränderungen in Gang bringen soll, jedesmal bloß darüber zu diskutieren, dass und aus welchen Gründen sich das Unternehmen überhaupt verändern lässt. Spätestens beim dritten Mal machen sich die ersten Teammitglieder vom Acker, mit der Begründung: "Ich habe auch noch was anderes zu tun!"

  • Belastung für Projektteam
  • Nach dieser Beschreibung könnte man glauben, dass Zyniker destruktive oder gar bösartige Menschen seien, die ihren Spaß daran haben, die konstruktive Arbeit von anderen lustvoll zu durchkreuzen und ihnen jede Hoffnung auf eine erfolgreiche Veränderung zu rauben. Das "destruktiv" stimmt in der Tat, das "bösartig" hingegen nicht. Forscht man nach, welche Vorerfahrungen hinter dem Zynismus stecken, findet man bei solchen Menschen fast immer, dass es einmal eine Zeit gegeben hat, in der die heutigen Zyniker engagiert und mit hohem Einsatz für Veränderungen gekämpft haben – und dass sie zweitens mit diesem Engagement, jedenfalls gemessen an ihren eigenen Maßstäben, krachend gescheitert sind. Diese Niederlage und das Gefühl, vom Top-Management im Stich gelassen worden zu sein, haben sie so sehr getroffen, dass sie sich geschworen haben, sich nie wieder für ein Change-Vorhaben zu engagieren – schon gar nicht in diesem Unternehmen.

  • Enttäuschungen als Vorerfahrung
  • Zugespitzt gesagt: Hinter fast jedem Zyniker steckt ein gescheiterter Missionar. Tiefe Enttäuschungen und die bittere Erfahrung des Scheiterns sind es, die engagierte Menschen in Zyniker verwandeln. Hier werden die langfristigen Kosten gescheiterter Projekte sichtbar: Es sind ehemals engagierte Mitarbeiter, die zutiefst entmutigt worden sind und resigniert haben. Für ein Unternehmen ist aber jeder Einzelne, der sich in das Schneckenhaus des Zynismus zurückzieht, ein herber Verlust. Mitarbeiter, die ihre Energie früher als Treiber eingebracht haben, verwandeln sich so in Bremser. Doch so verheerend dies für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ist, man kann den betreffenden Personen kaum einen Vorwurf daraus machen. Im Gegenteil: Wenn man sich einmal hat schildern lassen, welche Erlebnisse zu dieser Verweigerungshaltung geführt haben, wird sie in fast allen Fällen verständlich.

  • Nachvollziehbare Verweigerung
  • Umgang mit Zynikern

     

    Das Problem mit den Zynikern ist, dass sie, je mehr sie sich auf ihre Verweigerung versteifen, auch um so mehr zu heimlichen Feinden jeglichen Fortschritts werden. Das wird verständlich, wenn man sich fragt, was es für sie bedeuten würde, wenn es jemanden anderen doch gelänge, in genau dem Unternehmen, das sie für prinzipiell veränderungsunfähig erklären, echte Veränderungen zu realisieren? Dann wäre nicht nur ihre Behauptung widerlegt, dass das Unternehmen und sein Management von Grund auf veränderungsunfähig seien. Vielmehr würde damit auch die Begründung fragwürdig, die sie für ihr eigenes Scheitern nennen. Das heißt, sie wären mit der schmerzlichen Möglichkeit konfrontiert, dass ihr Scheitern möglicherweise doch nicht nur am Unternehmen liegt, sondern auch mit ihnen selbst zu tun hat. Dass sie also vielleicht einen eigenen Anteil (oder in ihrem Wertesystem möglicherweise eine Mitschuld) am Misserfolg ihres damaligen Projektes gehabt zu haben. Dies jedoch wäre vermutlich eine erhebliche Belastung für ihr Selbstbild und ihr Selbstwertgefühl.

  • Heimliche Feinde der Veränderung
  • Das heißt in der Konsequenz, dass jedes Veränderungsvorhaben, das erfolgreich zu werden droht, für Zyniker zur persönlichen Bedrohung wird. Jeder solche Erfolg konfrontiert sie schmerzhaft damit, dass in ihrem seinerzeitigen Misserfolg eben auch ein Stück persönliches Scheitern, Versagen oder was auch immer steckt. Das hat mehrere Konsequenzen. Die harmlosere ist, dass sie in der Regel nicht bereit sind, neue Veränderungsvorhaben zu unterstützen. Die kritischere ist, dass sie dessen Erfolg nicht wollen, sondern sich im Gegenteil über dessen Scheitern freuen würden – und möglicherweise sogar soweit gehen, das Vorhaben offen oder verdeckt zu torpedieren. Das Ausmaß der destruktiven Energie hängt vor allem von dem Grad an eigener Verletztheit ab, die aus der früheren Niederlage zurückgebleiben ist.

  • Persönliche Bedrohung
  • Bei allem Verständnis für die Entstehung einer derartigen Entmutigung kann und darf man natürlich nicht zulassen, dass die Zyniker dem neuen Vorhaben Knüppel zwischen die Beine zu werfen. Was die Sache schwierig macht, ist, dass Zyniker – im Gegensatz zu den meisten anderen Veränderungsgegnern – nur begrenzt durch Einbeziehung zu gewinnen sind. So lange die zynische Haltung nicht allzu verfestigt ist, kann man versuchen, sie durch intensive Gespräche für das Vorhaben zu gewinnen. Oft kann man ihnen eine Brücke bauen, indem man argumentiert, dass sich die Rahmenbedingungen grundlegend verbessert haben, sodass Veränderungen, die damals noch nicht möglich waren, heute durchsetzbar sind. Falls dies allerdings nicht greift, ist es ratsam, das Bemühen zu beenden, bevor es Sie allzu viel Zeit und Kraft kostet. Dann ist es besser, den oder die Betreffenden außen vor zu lassen.

  • Brücken bauen, aber in Grenzen
  • Um Zyniker für einen neuen Anlauf zu gewinnen, ist es notwendig, sie von der Angst zu entlasten, dass ein Erfolg des aktuellen Projektes ein indirekter Nachweis ihres persönlichen Versagens bei ihrem früheren Projekt wäre. Dafür ist vor allem das Argument wichtig, dass die objektiven Voraussetzungen für den Erfolg diesmal günstiger sind, und zwar aus Gründen, die der Betreffende nicht zu vertreten hat – beispielsweise, weil der Handlungsdruck, der auf dem Unternehmen lastet, inzwischen sehr viel größer ist, oder weil ein neues Top-Management da ist, das entschlossen hinter dem Projekt steht. Und dass überdies die gemeinsame Chance zum Lernen aus den vorausgegangenen Erfahrungen besteht, sodass sie durch eine aktive Mitarbeit in dem neuen Projekt die Chance haben, ihr damaliges Scheitern nachträglich doch noch in einen Erfolg zu verwandeln.

  • Emotionale Entlastung
  • Führungsaufgabe Ermutigung

     

    Doch während man es sich als Projektleiter leisten kann, Zyniker einfach außen vor zu lassen, kann und darf man das als Vorgesetzter nicht so ohne weiteres. Denn so verständlich die Gründe sein mögen, die zu der Resignation und Verweigerung geführt haben, die Wirkungen einer solchen Haltung auf ihr Arbeitsumfeld sind zersetzend: Sie stecken andere mit ihrer grundsätzlich negativen Haltung an und machen ihren Vorgesetzten das Leben schwer, weil es in Anwesenheit solcher Teammitglieder schwierig ist, überhaupt positive Diskussionen zu führen und Energien für Veränderungen zu mobilisieren. Selbst wenn sie nichts sagen, drückt oft schon ihre pure Anwesenheit auf die Stimmung: Die anderen Teammitglieder äußern sich zurückhaltender, weil viele nicht riskieren wollen, sich ihrem Hohn und Spott auszusetzen. Zugleich werden sie oft zum Konfliktherd, weil Kollegen, denen ihre negative Grundhaltung auf die Nerven geht, im Laufe der Zeit immer ärgerlicher und wütender auf sie reagieren.

  • Belastung für das Team
  • Für die Vorgesetzten heißt das: Sie haben mit dem Zyniker ein Problem, das sie nicht durch entschlossenes Wegschauen lösen können. Ihre Führungsaufgabe ist, ihn aus seiner resignierten, destruktiven Haltung herauszuholen – oder genauer: ihm aus dieser Haltung herauszuhelfen. Denn gegen seinen Willen können sie ihn nicht aus dieser Haltung herausholen, sie können ihm nur die Hand dafür reichen, wieder aus seinem Schneckenhaus herauszukommen. Am Ende kann sich nur der Zyniker selbst entscheiden, wieder das Risiko einer positiveren Haltung einzugehen. Das ist nicht zuletzt eine Frage des Mutes bzw. der Ermutigung. Denn Zynismus bietet Sicherheit und Trost: Wer nichts Positives erwartet, kann auch nicht enttäuscht werden.

  • Aus dem Zynismus heraushelfen
  • Das Problem ist nur: Zyniker liefern keinen ausreichenden Gegenwert für ihr Gehalt. Spätestens wenn man von der Arbeit, die sie leisten, die Energie abzieht, die sie anderen kosten, ist der Gegenwert häufig negativ – zumindest aber wesentlich schlechter als er sein könnte. Das darf der Vorgesetzte nicht einfach hinnehmen. Er kann und sollte das Gespräch mit dem Betreffenden suchen, um seine schlechten Erfahrungen aus der Vergangenheit, so gut es geht, gemeinsam mit ihm aufzuarbeiten. Vor allem aber soll und muss er ihn fordern, indem er ihm deutlich macht, dass solch eine destruktive Haltung und Ausstrahlung auf die Dauer nicht hinnehmbar ist, weil sie sowohl das Klima als auch die Produktivität der gesamten Abteilung belastet. Und ihn zugleich beharrlich zu einer konstruktiveren, beitragenden Haltung ermutigen.

  • Fordern und ermutigen

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem derartige Dinge eine Rolle spielen? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

    Link zum Kontaktformular

    oder Telefon +49 / 9961 / 910044

  • Wir unterstützen Sie gern!
  •  


    Verwandte Themen:

    Vorerfahrungen
    Widerstand
    Verweigerung
    Entmutigung

    Ermutigung
    Beharrlichkeit

    Plagiate dieser Website werden automatisiert erfasst und verfolgt.