Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Handlungsdruck: "Establishing A Sense of Urgency" – aber wie?

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Ein häufiger Fehler im Change Management ist, dass oft allzu schnell über Lösungen diskutiert wird und dass manchmal auch schon die ersten Maßnahmen eingeleitet werden, obwohl sich die Verantwortlichen und die Betroffenen noch gar nicht einig sind, worin das Problem besteht – bzw. ob überhaupt eines besteht. Solcher Aktionismus fliegt einem spätestens dann um die Ohren, wenn bei der Umsetzung die ersten Schwierigkeiten auftauchen.

Dann beginnen die gefürchteten "Grundsatzdiskussionen", ob die Maßnahmen denn (a) richtig konzipiert und (b) zum jetzigen Zeitpunkt sinnvoll und (c) überhaupt notwendig seien. Das endet nicht selten damit, dass das ganze Vorhaben zerredet wird. Der Versuch, diese nutzlose Debatte abzuwürgen birgt jedoch die Gefahr, sich in einen verdeckten Machtkampf zu verheddern, bei dem unehrliche Lippenbekenntnisse und passiver Widerstand jedes Fortkommen blockieren oder doch ungeheuer mühsam und kräftezehrend machen.

Dabei ist das zugrundeliegende Problem eigentlich recht banal und im Kern undramatisch, sofern man es nur rechtzeitig erkennt und behebt. Es lautet: Solange die Leute kein Problem sehen, haben sie auch kein Interesse an seiner Lösung. Und zweitens: Solange sie unterschiedliche Sichtweisen der Problemlage haben, werden sie sich auch über den richtigen Lösungsweg kaum einig sein.

Die Frage, ob es überhaupt einen Handlungsbedarf gibt und wie groß er ist, wird aber typischerweise nicht zu Projektbeginn gestellt, diese Diskussion bricht meist erst dann auf, wenn bei der Lösungsfindung oder deren Umsetzung die ersten größeren Schwierigkeiten auftreten. Dann jedoch kommt sie zur absoluten Unzeit und kann auch kaum noch vernünftig geführt werden, da die Betreiber des Projekts ja bereits auf ihre Lösungsrichtung festgelegt sind und die Gegner auf deren Verhinderung. Zu diesem Zeitpunkt bekommt die Diskussion im günstigsten Fall den Charakter einer verdeckten Verhandlung, im ungünstigsten den eines offenen oder verdeckten Machtkampfs.

Umso wichtiger ist, sich klarzumachen: Hinhaltender Widerstand kann eine so harmlose Ursache wie mangelndes Problembewusstsein haben – schlichte Unkenntnis darüber, dass überhaupt ein Problem existiert und/oder wie groß der Handlungsdruck ist. Dann kann man manchmal den Eindruck bekommen, von Bremsern und Blockierern umgeben zu sein, aber in Wirklichkeit sind das zum Großteil nur Leute, die den Handlungbedarf nicht sehen und deshalb auch keine Ressourcen dafür aufwenden wollen.

Deshalb gilt im Change Management (und auch sonst im Leben) der eiserne Grundsatz:

Problemkonsens vor Lösungskonsens!

Dass man zu schnell in Richtung Lösung marschiert und die Betroffenen damit verliert, kann einem beim Start eines Veränderungsvorhabens schnell passieren. Der häufigste Grund dafür ist, dass die Initiatoren der Veränderung so voller Aufbruchsstimmung sind, dass sie völlig darauf vergessen, den Rest der Mannschaft "abzuholen" und auf ihren Weg mitzunehmen.

Oft hat sich das Top-Management im Vorfeld schon eine ganze Weile mit dem Problem befasst und sich nach längeren Diskussionen schließlich zum Handeln entschlossen. Nun soll keine weitere Zeit verloren werden. Deshalb informiert es die Mitarbeiter mit ein paar Folien über die Problemlage und beginnt dann sofort, über Ansätze zu dessen Lösung zu reden. Doch solch eine Kurzinformation gibt den Mitarbeitern nicht genügend Zeit, den Denkvorsprung des Managements aufzuholen; infolgedessen entsteht bei ihnen auch kein wirkliches Problembewusstsein. Und da sie das Problem nicht sehen, sind sie auch nicht sonderlich motiviert, sich für dessen Lösung zu engagieren.

Die Konsequenz: Wenn Sie wollen, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte bei Ihrem Veränderungsvorhaben mitziehen, müssen Sie ihnen das Problem verkaufen, bevor sie ihnen dessen Lösung verkaufen. Das kann auf unterschiedliche Art geschehen – in jedem Fall aber ist wichtig, nicht nur die Köpfe zu erreichen, sondern auch die Herzen.

Aber wie verkauft man ein Problem? Ziel muss sein, dass die Mitarbeiter aller Ebenen den bestehenden Handlungsbedarf nicht nur erkennen, sondern auch spüren. Allein mit Tabellen und Folienpräsentationen ist dies nicht zu erreichen, denn:

Rationale Einsicht ist folgenlos.

Aus der Tatsache, dass wir um ein ernsthaftes Problem wissen, folgt noch lange nicht, dass wir etwas – oder gar genug – tun, um es zu lösen. So wissen die allermeisten von uns, dass unser Gesundheitsverhalten nicht ideal ist: Wir essen und trinken zu viel, treiben nicht genug Sport, arbeiten zu viel, sind nicht genug an der frischen Luft, und gönnen uns auch ansonsten noch das eine oder andere Laster. All diese schlechten Angewohnheiten haben wir nicht, weil wir das Problem nicht sehen, wir pflegen sie trotz dieser Einsicht, weil die rationale Einsicht alleine nicht reicht, um uns ausreichend und dauerhaft zu einer Veränderung zu motivieren.

Leidensdruck und Hoffnung

Und warum treiben dann trotzdem manche Menschen regelmäßig Sport? Die allermeisten tun es nicht aus Disziplin, sondern entweder weil es ihnen Spaß macht oder – weil ihnen "der Kittel brennt", das heißt, weil sie durch einen gesundheitlichen "Warnschuss" aufgeschreckt wurden, und sich davon eine Besserung versprechen. Damit sind die zwei zentralen Energiequellen für Veränderungsbereitschaft benannt: Leidensdruck und Hoffnung. Leidensdruck bedeutet, dass das Problem körperlich spürbar wird – entweder in Form von (physischem oder seelischem) Schmerz oder in Form von Angst vor einer drohenden Gefahr. Gerade weil diese Gefühle so unangenehm sind, motivieren sie ungleich stärker zum Handeln als intellektuelle Erkenntnisse und die routinemäßigen Mahnungen des Hausarzts.

Welche Bedeutung Leidensdruck für das Change Management hat, hat Mike Walsh, der frühere CEO des amerikanischen Mischkonzerns Tenneco, sehr plakativ und treffend in einem Interview mit dem Harvard Business Review beschrieben:

"Man braucht nicht unbedingt eine Krise, um grundlegende Veränderungen in Gang zu bringen – aber es hilft. Der größte Feind jeden Fortschritts ist Schönfärberei. Man muss seinen Leuten klar machen, dass wir aus dem Markt verschwinden werden, wenn wir uns nicht verändern – und zwar grundlegend verändern.

Das erzeugt natürlich Unsicherheit. Der Trick ist, diese Unsicherheit in eine konstruktive Spannung zu verwandeln. Meine Erfahrung ist, dass die Leute mit harten Tatsachen sehr viel besser umgehen können als das Management ihnen zutraut. Wenn Sie Klartext mit ihnen reden, ihnen sagen, welche Veränderungen notwendig sind, und entsprechende Anreize schaffen, legen Sie ein unglaubliches Potenzial frei, das weit über das hinausgeht, was wir uns gemeinhin vorstellen."

Konstruktive Spannung durch eine positive Perspektive

Aber wodurch kommt dieser entscheidende Schritt von der Unsicherheit zu der "konstruktiven Spannung" zustande, von dem Mike Walsh spricht? Er entsteht dadurch, dass zu dem Leidensdruck eine positive Perspektive – und damit ein Gefühl der Hoffnung – hinzu kommt. Solange es an einer solchen Perspektive fehlt, bewirkt auch der massivste Leidensdruck und die größte Angst keine Veränderung. Denn was bleibt einem übrig, als das Leiden zu ertragen, solange man keine positive Perspektive sieht, also keine Möglichkeit, die Situation durch geeignetes Handeln zu verbessern? Eine positive Perspektive und damit Hoffnung, eine Veränderung zum Besseren erreichen zu können, ist die notwendige Bedingung dafür, den Schritt vom Erdulden zum Handeln zu schaffen.

Unter diesem Problem litt und leidet zum Beispiel die Umweltbewegung. Da es ihr lange nicht gelang, den durch ihre Öffentlichkeitsarbeit aufgebauten Leidensdruck "in eine konstruktive Spannung zu verwandeln", wandten sich viele Menschen wieder ab – nicht, weil ihnen die Umwelt plötzlich gleichgültig geworden war, sondern weil ihnen das Leiden, das heißt, die Zukunftsangst ohne Hoffnung zu viel wurde. Also taten sie, was auch in Unternehmen viele tun, wenn ihnen drohende Krisen zu sehr an die Nieren gehen: Sie stecken den Kopf in den Sand, verdrängen die Probleme, orientieren sich kurzfristig – und entwerten, um ihre verdrängten Ängste und Zweifel zu beruhigen, die Umweltverbände und andere Warner als Schwarzmaler, Untergangspropheten und Verkünder von Horrorszenarien.

Was in der Konsequenz heißt:

Es genügt nicht, Leidensdruck aufzubauen; man muss ihn, sobald er zu greifen beginnt, mit Hoffnung verbinden – und das heißt, mit einem glaubhaften Weg zu einer Lösung.

Wichtig ist dabei die Reihenfolge: Der Leidensdruck muss zuerst da sein, denn nur er weckt den Wunsch, die gegenwärtige Situation zu verändern. Doch dann muss sofort die positive Perspektive folgen, damit die Stimmung nicht umkippt. Erst das Gefühl der Hoffnung liefert die Energie zum Handeln. Das heißt, die positive Perspektive muss dem Leidensdruck alsbald folgen, denn nur dann wird die mobilisierte Energie kanalisiert. Eine positive Perspektive ohne Leidensdruck bleibt kraftlos; Leidensdruck ohne Hoffnung hingegen ist nutzlose Quälerei – wie Vollgas im Stand: Die mobilisierte, aber nicht genutzte Energie wird am Ende selbstzerstörerisch, sie zerfrisst ihre "Gefäße" von innen.

Für die Initiierung erfolgreicher Veränderungsprozesse sind daher zwei Fähigkeiten wichtig: Zum einen die Fähigkeit, Leidensdruck aufzubauen, um Veränderungsbereitschaft zu schaffen, zum anderen die Fähigkeit, diesen Leidensdruck unverzüglich in einen sinnvollen und überzeugenden Weg zu kanalisieren. Das Verdeutlichen von "Handlungsdruck" verbindet beides: Es umfasst sowohl das Aufbauen von Druck als auch das Anbieten eines Lösungswegs, der gegangen werden kann und muss.

Zahlreiche Fallstudien zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten (und damit 20 ausgezeichnete Möglichkeiten, die Entwicklung von Change Architekturen zu trainieren) finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Typen von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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Wie erzeugen Sie Handlungsdruck?

Die gängigste Methode, den vielbeschworenen "Sense of Urgency" zu wecken, ist, dramatische Gefahren für die "Sicherheit der Arbeitsplätze" und den "Fortbestand des Unternehmens" an die Wand zu malen (wie es auch Mike Walsh in obigem Zitat tut). Doch das ist eine zweischneidige Sache. In existenzbedrohenden Krisen entspricht es der Wahrheit, und dann darf und muss es auch so gesagt werden ( Deutlichkeit). Wird es aber ständig als "motivierendes Argument" gebraucht, nutzt es sich ab und löst dann einen wachsenden Überdruss aus. Irgendwann haben die Leute dann einfach keine Kraft und keine Lust mehr, ständig vor dem drohenden Untergang davonzulaufen, und sagen sich innerlich (und manchmal auch offen): "Lieber ein Ende mit Schrecken ..."

Doch nicht nur psychologisch, auch strategisch ist es falsch, immer nur auf die Sicherung der Arbeitsplätze und den Fortbestand des Unternehmens zu schauen, denn das ist ein rein defensives Denken. Auf die Dauer bringt es aber nichts, wenn man im Wettbewerb nur mitspielt, um nicht zu verlieren – wenn man schon spielt, sollte man spielen, um zu gewinnen. Das macht nicht bloß mehr Spaß, sondern hat auch betriebswirtschaftlich den größeren Reiz, denn die attraktiven Erträge wachsen nicht den "Followern", sondern den "Leadern" zu.

Aber welche anderen Möglichkeiten als die Drohung mit Arbeitsplatzverlusten und dem Untergang des Unternehmens gibt es?

• Offene Kommunikation aktueller Zahlen. Dass die Mitarbeiter keinen Handlungsdruck sehen, wenn sie über wesentliche Eckdaten der Geschäftslage nicht informiert sind, ist eigentlich naheliegend. Trotzdem halten etliche Unternehmen wesentliche Kennzahlen, die zur Beurteilung der Geschäftsentwicklung notwendig sind, vor ihren Mitarbeitern und oft sogar vor den Führungskräften geheim. Eine (teilweise) Offenlegung ist hier möglicherweise Voraussetzung dafür, Problembewusstsein und Handlungsbereitschaft zu schaffen.

• Dramatisierung vorhandener Daten. Nicht Zahlen, Daten und Fakten verändern Überzeugungen, sondern die Art, wie die Geschäftsleitung auf sie reagiert. Solange sie mit der nüchternen und "emotionslosen" Sachlichkeit eines Controllers präsentiert werden, lösen selbst herbe Verluste bei den Mitarbeitern keine Aufregung aus. Denn dann besteht zwar ein irritierender Widerspruch zwischen der verbalen und der nonverbalen Kommunikation: Die Worte klingen dramatisch, aber die Körpersprache signalisiert Entwarnung – doch im Zweifel glauben die Leute dann der Körpersprache, weil ihre Botschaft weniger beunruhigend ist. Denn sie sagen sich: Wenn das Management sich über diese Zahlen nicht aufregt, brauchen wir es auch nicht tun. Umgekehrt gewinnen Zahlen von mittlerer Brisanz erheblich an Dramatik, wenn das Management deswegen eine Krisensitzung einberuft, in denen Ursachen diskutiert, Sofortmaßnahmen beschlossen und zukunftsweisende Initiativen gestartet werden.

• Konfrontation mit kritischen Kundenstimmen. Falsche Selbstgefälligkeit können Sie ins Wanken bringen, indem Sie die interne Sicht der Dinge mit kritischen Kundenstimmen konfrontieren. Je nach Industrie und Kundenstruktur könnte das zum Beispiel ein Gastvortrag bei einer Management-Tagung sein, eine Podiumsdiskussion von einigen Kunden und Nicht-mehr-Kunden oder auch die Videoaufzeichnung von Vor-Ort-Interviews. Damit sich aus den Aussagen etwas lernen lässt, ist wichtig, dass sie nicht zu positiv, aber auch nicht völlig ablehnend gegenüber Produkten und Unternehmen sind. Das heißt, der oder die Kunden müssen mutig und konfliktbereit genug sein, um auch unangenehme Dinge deutlich auszusprechen.

• Kundenbefragungen. Die Alternative zu einzelnen Kundenstimmen ist eine methodische Kundenbefragung, sei es durch ein externes Marktforschungsinstitut oder durch eigene Mitarbeiter. Achten Sie darauf, dass dabei nicht nur eine Ansammlung von statistischen Daten herauskommt, in die sich allenfalls einige Freaks verbeißen, sondern dass die Ergebnisse in einer Form aufbereitet werden, die die Führungskräfte und Mitarbeiter wirklich erreicht. (Was bei einer Befragung, die von den eigenen Mitarbeitern durchgeführt wurde, weitaus leichter zu gewährleisten ist.)

Vom Bewusstsein zum Handeln

So wichtig das Wecken von Problembewusstsein und das Verdeutlichen des Handlungsbedarfs ist, es wäre ein fataler Fehler, dabei stehen zu bleiben. Wenn eine einigermaßen einheitliche Problemsicht erreicht ist (oder deutlich ist, dass sie nicht mit allen Betroffenen zu erreichen sein wird), dann wird es Zeit für den Schritt vom Problem- zum Lösungskonsens. Auch hier geht es nicht darum, den Letzten mitzunehmen, sondern darum, Ihre Lösungsideen mit möglichst vielen Mitarbeitern und Führungskräften zu diskutieren. Das gibt Ihnen zum einen die Möglichkeit, Ihre Ideen auf die Probe zu stellen, Reaktionen kennen zu lernen und zusätzlichen Input zu bekommen, zum anderen trägt es dazu bei, um die Mitarbeiter und Führungskräfte auf mögliche Lösungsrichtungen einzustimmen.

Vor allem aber geht es dann darum, ins Handeln zu kommen. Damit die frisch geweckte Veränderungsbereitschaft nicht wieder abflaut, muss sie rasch in konkrete Aktionen umgesetzt werden. Falls dafür umfangreiche Projekte eingerichtet werden müssen, die erst nach einigen Monaten Resultate zeitigen, lohnt es sich, zu überlegen, ob nicht in deren Vorfeld erste Sofortmaßnahmen umgesetzt werden können, die dann auch als Quick Hits bekannt gemacht und gefeiert werden sollten. Denn wenn die Handlungsbereitschaft nicht in konkrete Aktionen kanalisiert wird, dann verbuchen die Mitarbeiter und Führungskräfte die ganze Aktion als falschen Alarm und sind danach noch schwerer neu zu mobilisieren als davor.

Sie denken gerade daüber nach, wie Sie in Ihrem Unternehmen mehr Veränderungsbereitschaft wecken könnten, oder planen bereits ein entsprechendes Projekt? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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