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Handlungsdruck: "Establishing A Sense of Urgency" – aber wie? |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Ein häufiger Fehler im Change Management ist, dass oft allzu schnell über Lösungen diskutiert wird und dass manchmal auch schon die ersten Maßnahmen
eingeleitet werden, obwohl sich die Verantwortlichen und die Betroffenen noch
gar nicht einig sind, worin das Problem besteht – bzw. ob überhaupt
eines besteht. Solcher Aktionismus fliegt einem spätestens dann
um die Ohren, wenn bei der Umsetzung die ersten Schwierigkeiten
auftauchen. |
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Dann beginnen die gefürchteten "Grundsatzdiskussionen", ob die
Maßnahmen denn (a) richtig konzipiert und
(b) zum jetzigen Zeitpunkt sinnvoll und (c) überhaupt notwendig seien. Das endet nicht selten damit,
dass das ganze Vorhaben zerredet wird. Der Versuch, diese nutzlose Debatte abzuwürgen
birgt jedoch die Gefahr, sich in einen verdeckten Machtkampf
zu verheddern, bei dem unehrliche Lippenbekenntnisse und passiver Widerstand
jedes Fortkommen blockieren oder doch ungeheuer mühsam und kräftezehrend
machen. |
"Grundsatz-
diskussionen" |
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Dabei ist das zugrundeliegende Problem eigentlich recht banal und im Kern undramatisch, sofern man es nur rechtzeitig erkennt und behebt. Es lautet: Solange die Leute kein Problem
sehen, haben sie auch kein Interesse an seiner Lösung. Und zweitens: Solange sie unterschiedliche Sichtweisen
der Problemlage haben, werden sie sich auch über den richtigen Lösungsweg kaum einig
sein. |
Kein Problem?
– Kein Lösungsbedarf!
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Die Frage, ob es überhaupt einen Handlungsbedarf gibt und wie groß er ist, wird aber typischerweise nicht
zu Projektbeginn gestellt, diese Diskussion bricht meist erst dann auf, wenn bei der Lösungsfindung oder deren Umsetzung die ersten größeren Schwierigkeiten auftreten. Dann jedoch kommt sie zur absoluten Unzeit und kann auch kaum noch vernünftig geführt werden, da die Betreiber des Projekts ja bereits auf ihre Lösungsrichtung festgelegt sind und die Gegner auf deren Verhinderung. Zu diesem Zeitpunkt bekommt die Diskussion im günstigsten Fall den Charakter einer verdeckten Verhandlung, im ungünstigsten den eines offenen oder verdeckten Machtkampfs. |
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Umso wichtiger ist, sich klarzumachen: Hinhaltender Widerstand kann
eine so harmlose Ursache wie mangelndes Problembewusstsein haben – schlichte Unkenntnis darüber, dass überhaupt ein Problem existiert und/oder wie groß der Handlungsdruck
ist. Dann kann man manchmal den Eindruck bekommen, von Bremsern und Blockierern umgeben zu sein, aber in Wirklichkeit sind das zum Großteil nur Leute, die den Handlungbedarf nicht sehen und deshalb auch keine Ressourcen dafür aufwenden wollen.
Deshalb gilt im Change Management (und auch sonst im Leben) der
eiserne Grundsatz: |
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Problemkonsens vor Lösungskonsens! |
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Dass man zu schnell in Richtung Lösung marschiert und die Betroffenen
damit verliert, kann einem beim Start eines Veränderungsvorhabens
schnell passieren. Der häufigste Grund dafür ist, dass die Initiatoren
der Veränderung so voller Aufbruchsstimmung sind, dass sie völlig darauf vergessen,
den Rest der Mannschaft "abzuholen" und auf ihren Weg
mitzunehmen.
Oft hat sich das Top-Management im Vorfeld schon eine ganze
Weile mit dem Problem befasst und sich nach längeren Diskussionen
schließlich zum Handeln entschlossen. Nun soll keine weitere Zeit
verloren werden. Deshalb informiert es die Mitarbeiter mit ein paar Folien über
die Problemlage und beginnt dann sofort, über Ansätze zu dessen Lösung
zu reden. Doch solch eine Kurzinformation gibt den Mitarbeitern
nicht genügend Zeit, den Denkvorsprung des Managements aufzuholen;
infolgedessen entsteht bei ihnen auch kein wirkliches Problembewusstsein.
Und da sie das Problem nicht sehen, sind sie auch nicht sonderlich
motiviert, sich für dessen Lösung zu engagieren. |
Vergessen, die Mitarbeiter
abzuholen |
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Die Konsequenz: Wenn Sie wollen, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte bei
Ihrem Veränderungsvorhaben mitziehen, müssen Sie ihnen das Problem verkaufen, bevor sie ihnen dessen Lösung verkaufen.
Das kann auf unterschiedliche Art geschehen – in jedem Fall aber
ist wichtig, nicht nur die Köpfe zu erreichen, sondern auch die
Herzen. |
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Aber wie verkauft man ein Problem? Ziel muss sein, dass die Mitarbeiter
aller Ebenen den bestehenden Handlungsbedarf nicht nur erkennen,
sondern auch spüren. Allein mit Tabellen und Folienpräsentationen
ist dies nicht zu erreichen, denn:
Rationale Einsicht ist folgenlos. |
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Aus der Tatsache, dass wir um ein ernsthaftes Problem wissen, folgt
noch lange nicht, dass wir etwas – oder gar genug – tun, um es zu
lösen. So wissen die allermeisten von uns, dass unser Gesundheitsverhalten
nicht ideal ist: Wir essen und trinken zu viel, treiben nicht genug
Sport, arbeiten zu viel, sind nicht genug an der frischen Luft,
und gönnen uns auch ansonsten noch das eine oder andere Laster. All diese schlechten Angewohnheiten haben wir nicht, weil wir das Problem nicht sehen, wir pflegen sie trotz dieser Einsicht, weil die rationale Einsicht alleine nicht reicht, um uns ausreichend und dauerhaft zu einer Veränderung zu motivieren. |
Einsicht allein löst
kein Handeln aus |
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Leidensdruck und Hoffnung |
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Und warum treiben dann trotzdem manche Menschen regelmäßig Sport? Die allermeisten tun es nicht aus Disziplin, sondern entweder weil es ihnen Spaß macht oder – weil ihnen "der Kittel brennt", das heißt, weil sie durch einen gesundheitlichen "Warnschuss" aufgeschreckt wurden, und sich davon eine Besserung versprechen. Damit sind die zwei zentralen Energiequellen für Veränderungsbereitschaft
benannt: Leidensdruck und Hoffnung. Leidensdruck bedeutet, dass
das Problem körperlich spürbar wird – entweder in Form von (physischem
oder seelischem) Schmerz oder in Form von Angst
vor einer drohenden Gefahr. Gerade weil diese Gefühle so unangenehm
sind, motivieren sie ungleich stärker zum Handeln als intellektuelle
Erkenntnisse und die routinemäßigen Mahnungen des Hausarzts. |
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Welche Bedeutung Leidensdruck für das Change Management hat, hat
Mike Walsh, der frühere CEO des amerikanischen
Mischkonzerns Tenneco, sehr plakativ und treffend in einem Interview mit dem Harvard Business Review beschrieben: |
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"Man braucht nicht unbedingt eine Krise, um grundlegende Veränderungen
in Gang zu bringen – aber es hilft. Der größte Feind jeden Fortschritts
ist Schönfärberei.
Man muss seinen Leuten klar machen, dass wir aus dem Markt verschwinden
werden, wenn wir uns nicht verändern – und zwar grundlegend verändern.
Das erzeugt natürlich Unsicherheit. Der Trick ist, diese
Unsicherheit in eine konstruktive Spannung zu verwandeln. Meine
Erfahrung ist, dass die Leute mit harten Tatsachen sehr viel besser
umgehen können als das Management ihnen zutraut. Wenn Sie Klartext mit ihnen reden, ihnen sagen, welche Veränderungen notwendig sind,
und entsprechende Anreize schaffen, legen Sie ein unglaubliches
Potenzial frei, das weit über das hinausgeht, was wir uns gemeinhin
vorstellen." |
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Konstruktive Spannung durch eine positive Perspektive |
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Aber wodurch kommt dieser entscheidende Schritt von der Unsicherheit zu der "konstruktiven
Spannung" zustande, von dem Mike Walsh spricht? Er entsteht dadurch,
dass zu dem Leidensdruck eine positive Perspektive – und damit ein Gefühl der Hoffnung
– hinzu kommt. Solange es an einer solchen Perspektive fehlt, bewirkt
auch der massivste Leidensdruck und die größte Angst keine Veränderung.
Denn was bleibt einem übrig, als das Leiden zu ertragen, solange
man keine positive Perspektive sieht, also keine Möglichkeit, die Situation durch geeignetes Handeln zu verbessern? Eine positive Perspektive und damit Hoffnung, eine Veränderung zum Besseren erreichen zu können, ist die notwendige Bedingung dafür, den Schritt vom Erdulden zum Handeln zu schaffen. |
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Unter diesem Problem litt und leidet zum Beispiel die Umweltbewegung.
Da es ihr lange nicht gelang, den durch ihre Öffentlichkeitsarbeit aufgebauten Leidensdruck "in
eine konstruktive Spannung zu verwandeln", wandten sich viele Menschen
wieder ab – nicht, weil ihnen die Umwelt plötzlich gleichgültig
geworden war, sondern weil ihnen das Leiden, das heißt, die Zukunftsangst
ohne Hoffnung zu viel wurde. Also taten sie, was auch in
Unternehmen viele tun, wenn ihnen drohende Krisen zu sehr an
die Nieren gehen: Sie stecken den Kopf in den Sand, verdrängen die Probleme,
orientieren sich kurzfristig – und entwerten, um ihre verdrängten
Ängste und Zweifel zu beruhigen, die Umweltverbände und andere Warner als Schwarzmaler,
Untergangspropheten und Verkünder von Horrorszenarien. |
Verdrängung und Entwertung |
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Was in der Konsequenz heißt:
Es genügt nicht, Leidensdruck aufzubauen; man muss ihn, sobald
er zu greifen beginnt, mit Hoffnung verbinden – und das heißt, mit einem glaubhaften
Weg zu einer Lösung. |
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Wichtig ist dabei die Reihenfolge: Der Leidensdruck muss zuerst da sein,
denn nur er weckt den Wunsch, die gegenwärtige Situation zu verändern. Doch dann muss sofort die positive Perspektive folgen, damit die Stimmung nicht umkippt. Erst das Gefühl der Hoffnung liefert die Energie zum Handeln. Das heißt, die positive Perspektive
muss dem Leidensdruck alsbald folgen, denn nur dann wird die mobilisierte Energie
kanalisiert. Eine positive Perspektive ohne Leidensdruck bleibt
kraftlos; Leidensdruck ohne Hoffnung hingegen ist nutzlose Quälerei – wie
Vollgas im Stand: Die mobilisierte, aber nicht genutzte Energie
wird am Ende selbstzerstörerisch, sie zerfrisst ihre "Gefäße" von
innen. |
Leidensdruck liefert
Energie, Hoffnung kanalisiert sie |
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Für die Initiierung erfolgreicher Veränderungsprozesse sind daher zwei Fähigkeiten
wichtig: Zum einen die Fähigkeit, Leidensdruck aufzubauen,
um Veränderungsbereitschaft zu schaffen, zum anderen die Fähigkeit,
diesen Leidensdruck unverzüglich in einen sinnvollen und überzeugenden Weg zu
kanalisieren. Das Verdeutlichen von "Handlungsdruck" verbindet beides:
Es umfasst sowohl das Aufbauen von Druck als auch das Anbieten eines
Lösungswegs, der gegangen werden kann und muss. |
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Wie erzeugen Sie Handlungsdruck? |
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Die gängigste Methode, den vielbeschworenen "Sense of Urgency" zu wecken, ist, dramatische Gefahren für die "Sicherheit der Arbeitsplätze" und
den "Fortbestand des Unternehmens" an die Wand zu malen (wie es auch Mike Walsh
in obigem Zitat tut). Doch das ist eine zweischneidige Sache. In
existenzbedrohenden Krisen entspricht es der Wahrheit, und dann
darf und muss es auch so gesagt werden (
Deutlichkeit).
Wird es aber ständig als "motivierendes Argument" gebraucht, nutzt
es sich ab und löst dann einen wachsenden Überdruss aus. Irgendwann
haben die Leute dann einfach keine Kraft und keine Lust mehr, ständig
vor dem drohenden Untergang davonzulaufen, und sagen sich innerlich
(und manchmal auch offen): "Lieber ein Ende mit Schrecken ..." |
Sicherung der Arbeitsplätze |
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Doch nicht nur psychologisch, auch strategisch ist es falsch, immer
nur auf die Sicherung der Arbeitsplätze und den Fortbestand des Unternehmens zu
schauen, denn das ist ein rein defensives Denken. Auf die Dauer
bringt es aber nichts, wenn man im Wettbewerb nur mitspielt, um nicht zu
verlieren – wenn man schon spielt, sollte man spielen, um zu gewinnen.
Das macht nicht bloß mehr Spaß, sondern hat auch betriebswirtschaftlich
den größeren Reiz, denn die attraktiven Erträge wachsen nicht den
"Followern", sondern den "Leadern" zu. |
Spielen, um nicht
zu verlieren |
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Aber welche anderen Möglichkeiten als die Drohung mit Arbeitsplatzverlusten
und dem Untergang des Unternehmens gibt es? |
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- Offene Kommunikation aktueller Zahlen. Dass
die Mitarbeiter keinen Handlungsdruck sehen, wenn sie über wesentliche
Eckdaten der Geschäftslage nicht informiert sind, ist eigentlich
naheliegend. Trotzdem halten etliche Unternehmen wesentliche Kennzahlen,
die zur Beurteilung der Geschäftsentwicklung notwendig sind, vor
ihren Mitarbeitern und oft sogar vor den Führungskräften geheim.
Eine (teilweise) Offenlegung ist hier möglicherweise Voraussetzung
dafür, Problembewusstsein und Handlungsbereitschaft zu schaffen.
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- Dramatisierung vorhandener Daten. Nicht Zahlen,
Daten und Fakten verändern Überzeugungen, sondern die Art, wie die
Geschäftsleitung auf sie reagiert. Solange sie mit der nüchternen und "emotionslosen" Sachlichkeit eines Controllers präsentiert werden, lösen selbst herbe Verluste bei den
Mitarbeitern keine Aufregung aus. Denn dann besteht zwar ein irritierender Widerspruch zwischen der verbalen und der nonverbalen Kommunikation: Die Worte klingen dramatisch, aber die Körpersprache signalisiert Entwarnung – doch im Zweifel glauben die Leute dann der Körpersprache, weil ihre Botschaft weniger beunruhigend ist. Denn sie sagen sich: Wenn das Management sich über diese Zahlen nicht aufregt, brauchen wir
es auch nicht tun. Umgekehrt gewinnen Zahlen von mittlerer Brisanz erheblich
an Dramatik, wenn das Management deswegen eine Krisensitzung einberuft,
in denen Ursachen diskutiert, Sofortmaßnahmen beschlossen und zukunftsweisende Initiativen gestartet werden.
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- Konfrontation mit kritischen Kundenstimmen. Falsche
Selbstgefälligkeit können Sie ins Wanken bringen, indem Sie die
interne Sicht der Dinge mit kritischen Kundenstimmen konfrontieren.
Je nach Industrie und Kundenstruktur könnte das zum Beispiel ein Gastvortrag bei
einer Management-Tagung sein, eine Podiumsdiskussion von einigen
Kunden und Nicht-mehr-Kunden oder auch die Videoaufzeichnung von Vor-Ort-Interviews.
Damit sich aus den Aussagen etwas lernen lässt, ist wichtig, dass
sie nicht zu positiv, aber auch nicht völlig ablehnend gegenüber
Produkten und Unternehmen sind. Das heißt, der oder die Kunden müssen mutig und konfliktbereit genug sein, um auch unangenehme Dinge deutlich auszusprechen.
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- Kundenbefragungen. Die Alternative zu einzelnen
Kundenstimmen ist eine methodische Kundenbefragung,
sei es durch ein externes Marktforschungsinstitut oder durch eigene
Mitarbeiter. Achten Sie darauf, dass dabei nicht nur eine Ansammlung
von statistischen Daten herauskommt, in die sich allenfalls einige
Freaks verbeißen, sondern dass die Ergebnisse in einer Form aufbereitet
werden, die die Führungskräfte und Mitarbeiter wirklich erreicht.
(Was bei einer Befragung, die von den eigenen Mitarbeitern durchgeführt
wurde, weitaus leichter zu gewährleisten ist.)
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- Mitarbeiterbefragung. Wenn der Handlungsbedarf
sich eher aus der inneren Verfassung Ihres Unternehmens ergibt,
ist möglicherweise eine Mitarbeiterbefragung das geeignetste Instrument. Sie lenkt die Aufmerksamkeit aller Mitarbeiter
sehr effektiv auf eine bestehende Problematik, löst damit zwangsläufig eine Diskussion über den Handlungsbedarf und mögliche Lösungen ein und eröffnet so die Chance zu einem gemeinsamen
Aufbruch.
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- Rollentausch: Das eigene Geschäft angreifen. Gerade wenn im Unternehmen bzw. in der Führungsmannschaft eine hohe Selbstzufriedenheit herrscht, verhallen Warnungen des Vorstands vor drohenden Gefahren oft ungehört, vor allem wenn der Vorstand selbst nur ein diffuses Unbehagen empfindet und seine Sorgen nicht klar artikulieren kann. Wirksamer als alle Predigten ist es da, die mittleren Führungskräfte zum Beispiel im Rahmen einer Managementtagung im Rahmen diverser realistischer Szenarien Angriffspläne auf das eigene Unternehmen entwickeln zu lassen. Das macht allen eine Menge Spaß, zumal, wenn es als Wettbewerb inszeniert ist. Nicht mehr ganz so lustig ist die Stimmung in der nächsten Arbeitseinheit, wenn die Aufgabenstellung lautet, die selbst entwickelten Angriffsszenarien wirksam abzuwehren. Dann erlebt man viele nachdenkliche und beunruhigte Gesichter – und danach ist der "Sense of Urgency" da.
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Zeitweiliger Rollentausch |
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- Aktuelle Entwicklungen aufgreifen.
Aus der aktuellen Situation ergeben sich oftmals noch weitere Möglichkeiten,
den bestehenden Handlungsdruck deutlich zu machen. Beispielsweise bietet sich immer wieder die Gelegenheit, aktuelle Vorfälle oder Entwicklungen
zu nutzen, sie gegebenenfalls noch etwas zu dramatisieren – gleich ob es
der Verlust eines wichtigen Auftrags ist oder ein schlecht gelaufenes Projekt,
ob eine aktuelle Presseveröffentlichungen oder unerfreuliche Analysten-Kommentare und Entwicklungen des Aktienkurses.
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Aktuelle Entwicklungen
aufgreifen
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Vom Bewusstsein zum Handeln |
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So wichtig das Wecken von Problembewusstsein und das Verdeutlichen
des Handlungsbedarfs ist, es wäre ein fataler Fehler, dabei stehen
zu bleiben. Wenn eine einigermaßen einheitliche Problemsicht
erreicht ist (oder deutlich ist, dass sie nicht mit allen Betroffenen
zu erreichen sein wird), dann wird es Zeit für den Schritt vom Problem-
zum Lösungskonsens. Auch hier geht es nicht darum, den Letzten mitzunehmen,
sondern darum, Ihre Lösungsideen mit möglichst vielen Mitarbeitern
und Führungskräften zu diskutieren. Das gibt Ihnen zum einen die
Möglichkeit, Ihre Ideen auf die Probe zu stellen, Reaktionen kennen
zu lernen und zusätzlichen Input zu bekommen, zum anderen trägt
es dazu bei, um die Mitarbeiter und Führungskräfte auf mögliche
Lösungsrichtungen einzustimmen. |
Lösungs-
diskussion zu Konsens moderieren
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Vor allem aber geht es dann darum, ins Handeln zu kommen. Damit die frisch geweckte Veränderungsbereitschaft nicht wieder abflaut, muss sie rasch in konkrete Aktionen umgesetzt werden. Falls dafür umfangreiche Projekte eingerichtet werden müssen, die erst nach einigen Monaten Resultate zeitigen, lohnt es sich, zu überlegen, ob nicht in deren Vorfeld erste Sofortmaßnahmen umgesetzt werden können, die dann auch als Quick Hits bekannt gemacht und gefeiert werden sollten. Denn wenn die Handlungsbereitschaft nicht in konkrete Aktionen kanalisiert wird, dann verbuchen die Mitarbeiter und Führungskräfte die ganze Aktion als falschen Alarm und sind danach noch schwerer neu zu mobilisieren als davor. |
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Sie denken gerade daüber nach, wie Sie in Ihrem Unternehmen mehr Veränderungsbereitschaft wecken könnten, oder planen bereits ein entsprechendes Projekt? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!
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oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de
oder Telefon +49 / 9961 / 910044
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Wir unterstützen Sie gern!
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© 2002, 2006 Winfried Berner / letzte Aktualisierung 9.9.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.
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