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Mitarbeiterbefragung: Synchronisation für einen neuen Aufbruch

 

Um in Erfahrung zu bringen, was Ihre Mitarbeiter bewegt, wie zufrieden sie sind und wie sie über verschiedene Dinge denken, ist eine Mitarbeiterbefragung eigentlich ein viel zu großes Geschütz: Das können Sie schneller, billiger und genauer durch einen Motivations- und Führungsaudit herausfinden, sprich, mit einer Handvoll Interviews oder Workshops. Dagegen sind Mitarbeiterbefragungen ein ausgezeichnetes Instrument, um die Aufmerksamkeit der gesamten Belegschaft auf ein kritisches Thema zu lenken. Damit bewirken sie eine Synchronisation der Wahrnehmung, die die optimalen Startbedingungen für einen neuen Aufbruch schafft.

  • Kein ideales Messinstrument
  • Die erste wichtige Frage, bevor Sie eine Mitarbeiterbefragung durchführen (lassen), ist, was Sie damit eigentlich erreichen wollen. Irreführenderweise scheint die Antwort sonnenklar: Sie wollen wissen, wie die Mitarbeiter über verschiedene Dinge denken und wie sie mancherlei wichtige Fragen (wie zum Beispiel Betriebsklima oder Führungsqualität) bewerten. Aber das ist genau besehen eigentlich keine Antwort, denn diese Daten sind ja kein Selbstzweck. Wozu wollen Sie dies wissen? Welche Hypothesen haben Sie im Kopf? Welche weiteren Schritte schweben Ihnen vor?

  • Was wollen Sie erreichen?
  • Nun könnten Sie pikiert einwenden: "Welche weiteren Schritte wir unternehmen wollen, hängt natürlich von den Ergebnissen der Befragung ab. Genau dafür brauchen wir ja die Daten!" Dann hätten Sie allerdings ein Problem. Denn ob eine Mitarbeiterbefragung eine gute oder eine schlechte Idee ist, hängt maßgeblich davon ab, wie es danach weiter geht. Eine Mitarbeiterbefragung produziert nämlich nicht nur Daten, sondern auch Erwartungen. Was zur Folge hat, dass Sie damit sowohl sich selbst als auch das Top Management insgesamt in Zugzwang bringen.

  • Es entstehen nicht nur Daten
  • Eine Mitarbeiterbefragung weckt Erwartungen

     

    Man kann nach einer Mitarbeiterbefragung nicht so tun, als ob nichts gewesen wäre, die Ergebnisse ablegen und zur Tagesordnung übergehen. Oder genauer, man kann es sehr wohl, und es geschieht auch immer wieder – aber damit löst man große Irritation und Enttäuschung aus. Die Mitarbeiter würden nicht mehr verstehen, was Sie eigentlich wollen: "Erst machen sie eine Riesen-Befragung, und dann geschieht nichts. Sogar die Ergebnisse halten sie unter Verschluss; die müssen ja katastrophal schlecht ausgefallen sein!"

  • Gefahr von Enttäuschungen
  • Hier liegt ein fundamentaler Unterschied zwischen sozialen und technischen Messungen: In der Technik handelt es sich um sogenannte nicht-reaktive Messungen; das heißt flapsig gesagt, dem vermessenen Objekt ist es zutiefst egal, ob es vermessen wird. Oder etwas seriöser ausgedrückt, dass das Messobjekt durch die Messung nicht nennenswert beeinflusst wird. In sozialen Systemen haben wir es dagegen fast immer mit "reaktiven Messungen" zu tun. Das heißt, die Messung löst bei den Mitarbeitern Reaktionen aus. Vor allem schafft sie Erwartungen – und damit das Potenzial für Enttäuschungen.

  • "Reaktive Messung"
  • Wenn Sie zum Beispiel eine Reihe von Fragen zur Qualität von Führung und Zusammenarbeit stellen und an die Mitarbeiter appellieren, diese Fragen ungeschminkt und offen zu beantworten, dann erklären Sie damit implizit, dass Sie dieses Thema erstens für relevant und zweitens für überprüfenswert halten. Daraus entsteht zwangsläufig die Erwartung, dass Sie etwas unternehmen werden, wenn die Befunde Handlungsbedarf anzeigen. (Was mit großer Wahrscheinlichkeit der Fall sein wird. Und Sie können sich darauf verlassen, dass die Mitarbeiter und der Betriebsrat hierfür ein gutes Gespür haben.) Wenn nach einer Mitarbeiterbefragung nichts Ernsthaftes geschieht, entsteht daher große Enttäuschung, und das Management verliert an Glaubwürdigkeit und Vertrauen.

  • Implizite Messages
  • Das hat drei Konsequenzen. Erstens, dass Sie, falls Sie noch gar nicht sicher sind, ob Sie zu den abgefragten Themen größere Maßnahmen durchführen wollen, besser die Finger von einer breit angelegten Mitarbeiterbefragung lassen. Zweitens, dass Sie bei der Auswahl der Fragen sehr sorgfältig darauf achten sollten, die Aufmerksamkeit der Belegschaft nicht auf Themenfelder zu lenken, auf denen Sie derzeit nichts unternehmen wollen oder können. (Ein großes Risiko bei zugekauften oder geklauten Fragebögen!) Drittens, dass in diesem Erwartungseffekt auch eine große Chance liegt. Denn sie können eine Mitarbeiterbefragung ganz gezielt nutzen, um die Aufmerksamkeit der gesamten Belegschaft auf eine bestimmte Thematik zu lenken, bei dem Sie Handlungsbedarf sehen.

  • Drei Konsequenzen
  • Falls Sie fürs Erste nicht mehr wollen als ein paar empirische Daten, denken Sie besser über alternative Methoden nach. Vermutlich führt Sie hier ein Motivations- und Führungsaudit, also die mündliche Befragung einer kleinen Stichprobe von Mitarbeitern, schneller, besser und mit weniger Risiken und Nebenwirkungen zum Ziel.

  • Alternativen
  • Synchronisierung der Aufmerksamkeit

     

    Der größte Nutzen einer Mitarbeiterbefragung liegt nicht in den Daten, die sie liefert, sondern darin, dass sie die Aufmerksamkeit der gesamten Belegschaft synchronisiert und so einen gemeinsamen Aufbruch vorzubereiten hilft. Das beginnt damit, dass alle Mitarbeiter den Fragebogen erhalten und durchblättern. Viele füllen ihn nicht nur aus, sondern diskutieren auch mit Kollegen darüber. Und natürlich löst auch die Auswertung, wenn sie offen und in guter Aufmachung kommuniziert wird, vielfältige Diskussionen aus. Deshalb ist eine solche Befragung das ideale Instrument, um zum Beispiel ein Programm zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur oder Führungskultur anzustoßen und Zustimmung dafür zu gewinnen.

  • Bündelung der Aufmerksamkeit
  • Die breite Diskussion der Ergebnisse und der abzuleitenden Schlussfolgerungen ist, wenn man eine Mitarbeiterbefragung so einsetzt, nicht der unvermeidliche Abschluss des "Projekts Befragung", sondern ein zentraler Bestandteil der Dramaturgie auf dem Weg zu einer Veränderung. Deshalb sollte sich die Geschäftsleitung nicht aktiv nur an diesen Diskussionen beteiligen, sondern gezielt Foren für sie schaffen (z.B. Jour-fixes, Workshops, ein Diskussionsforum im Intranet).

  • Breite Diskussion auslösen!
  • Scheuen Sie sich nicht, bei der Diskussion über die Befunde auch kontrovers Stellung zu nehmen! Denn aus der Tatsache, dass viele Mitarbeiter oder Führungskräfte eine bestimmte Auffassung vertreten, folgt noch lange nicht, dass sie Recht haben bzw. dass ihre Sichtweise das Unternehmen weiter bringt ( Rationalität). Beispielsweise kann es durchaus sein, dass in den Antworten zum Thema Kundenorientierung eine hohe (Selbst-)Zufriedenheit der Mitarbeiter zum Ausdruck kommt. Das heißt nicht unbedingt, dass auf diesem Gebiet kein Handlungsbedarf besteht – möglicherweise sprechen Ihre eigene Erfahrung oder auch Kundenbefragungen eine ganz andere Sprache. Möglicherweise ist die hohe Zufriedenheit sogar ein Teil des Problems. Dann wäre es nicht nur sinnvoll, sondern sogar notwendig, die Ergebnisse der Befragung mit einer anderen Sichtweise zu konfrontieren und damit ganz gezielt eine kontroverse Diskussion auszulösen.

  • Mut zur Provokation!
  • In aller Regel fördert eine Mitarbeiterbefragung bestimmte Wünsche und Erwartungen an die Geschäftsleitung zu Tage. Daraus folgt keineswegs, dass Sie diesen Vorstellungen ohne Wenn und Aber entsprechen müssten. Wichtig ist nur, dass Sie, falls Sie dies nicht zu tun beabsichtigen, klar und deutlich Stellung beziehen. Hier hat das Management eindeutig eine Bringschuld: Wenn Sie den artikulierten Vorstellungen vieler Mitarbeiter nicht zu entsprechen beabsichtigen – wofür es gute Gründe geben kann –, dann müssen Sie dies klar und deutlich sagen. Anderenfalls leisten Sie dem Entstehen falscher Erwartungen und damit späteren Enttäuschungen und Konflikten Vorschub.

  • Klar Stellung nehmen
  • Der entscheidende Nutzen einer Mitarbeiterbefragung ist zum einen, dass sich die ganze Mannschaft für einige Wochen mit dem Themenfeld beschäftigt, das Sie ins Blickfeld der Aufmerksamkeit rücken wollten, und dass sie dabei zum anderen meist zu (einigermaßen) übereinstimmenden Schlüssen kommt. Kontroversen und Konflikte sind in dieser Diskussion nicht schädlich, sondern willkommen: Wenn unterschiedliche Sichtweisen und Erwartungen nicht mit staatsmännischen Leerformeln zugekleistert, sondern offengelegt und sauber geklärt werden, helfen sie, Klarheit über Ziele und Prioritäten zu schaffen. Wenn Sie dabei selber dazulernen und redlicherweise sogar gezwungen sind, Positionen zu korrigieren, war die Diskussion in doppelter Hinsicht besonders wertvoll: Erstens haben Sie neue Erkenntnisse gewonnen, und zweitens haben Sie den Mitarbeitern bewiesen, dass die Geschäftsleitung lern- und veränderungsbereit ist.

  • Gemeinsame Schluss-folgerungen
  • Im besten aller denkbaren Fälle steht am Schluss dieser Diskussion ein breiter Konsens über Ziele, Prioritäten und die Vorgehensweise zu ihrer Erreichung. Im zweitbesten Fall verstehen Führungskräfte, Mitarbeiter und Betriebsrat zumindest, weshalb die Geschäftsleitung bestimmte Maßnahmen einleitet, und wissen, in welche Richtung es gehen wird – auch wenn sie davon vielleicht nicht begeistert sind. Natürlich ist ein breiter Konsens besser, aber er ist nicht immer erreichbar, und es ist nicht sinnvoll, den Preis einer Verwässerung der Prioritäten dafür zu bezahlen.

  • Konsens oder zumindest Verständnis
  • Wie Sie bei Vorbereitung und Durchführung einer Mitarbeiterbefragung konkret vorgehen, lesen Sie im Abschnitt Mitarbeiterbefragung: Praktische Tipps.

  • Praktische Tipps

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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  • Wir unterstützen Sie gern!
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