Psychologie der Veränderung

Verstand und Gefühl: Wie Logik und Intuition zusammen passen

Im Change Management, diesem Schnittpunkt von Ökonomie und Psychologie, treffen Welten aufeinander: Auf der einen Seite nüchterne, zahlenorientierte "Verstandesmenschen", auf der anderen intuitive, kommunikative "Gefühlsmenschen" – entsprechend groß ist das Potenzial für Missverständnisse und Komplikationen. Das beginnt mit der zentralen Frage, worauf es ankommt, um Veränderungen herbeizuführen: Auf intuitives Gespür und gute Kommunikation oder auf nüchterne Fakten und harte Messgrößen. Doch bei einer falschen Alternative gibt es keine richtige Wahl.

Ein populärer Scheingegensatz

Es entspricht unserer abendländischen Denktradition, Verstand und Gefühl, Rationalität und Emotionalität als Gegensätze zu sehen. Demnach sind manche Menschen eben eher rational veranlagt, die anderen eher emotional:

Diese Gegenüberstellung ist eine Denkfalle: Ein falsches Denkmodell, das unweigerlich zu falschen Schlüssen führt. Denn das logische Gegenteil von "rational" ist eben nicht "emotional", sondern "irrational". Und das Gegenteil von "emotional" ist durchaus nicht "rational", sondern "emotionslos". Anders als die unselige Gegenüberstellung suggeriert, schließen sich Verstand und Gefühl nicht aus – es ist sehr wohl möglich, eine sehr gut begründete (also rationale) Position mit großer (emotionaler) Leidenschaft zu vertreten. Und es ist ebenso möglich, ohne jede Gefühlsregung völlig irrationale Dinge in den Raum zu stellen. (Probieren Sie's, es geht ganz einfach: Behaupten Sie ohne jegliche innere Anteilnahme, dass die Erde eine Scheibe ist, die von der Sonne umkreist wird.)

Da Rationalität und Emotionalität zwei getrennte Dinge sind, ist auch die gängige Unterscheidung in "Gefühlsmenschen" (die es nicht so sehr mit Logik und analytischem Denken haben) und "Verstandesmenschen" (die etwas kühl und zuweilen unsensibel sind) durchaus anfechtbar. Denn aus der Tatsache, dass jemand kalt ist wie ein Eisblock, folgt nicht, dass er auch nur einen Funken Verstand besitzt. Umgekehrt ist die Tatsache, dass jemand nicht bereit oder nicht in der Lage ist, seinen Verstand zu benutzen, noch lange kein Nachweis von Gefühlstiefe. Die Aussage "Wissen Sie, ich bin einfach ein sehr emotionaler Mensch!" gerät damit in den Verdacht, eine Ausrede für die mangelnde Bereitschaft, seinen Kopf anzustrengen, zu sein. Umgekehrt erweist sich auch die Hoffnung, dass mangelnde Sensibilität ein Indiz für analytische Stärken wäre, allzu oft als unbegründet.

Ebenso falsch die die Gegenüberstellung von Rationalität und Emotionalität ist die Vorstellung, dass Männer im Allgemeinen rationaler und Frauen emotionaler wären. (Was sich heute zwar im Zeichen "politischer Korrektheit" kaum noch jemand offen zu sagen traut, was aber unterschwellig dennoch viele Vorstellungen bestimmt.) Dahinter steht eine Verwechslung, die häufig auch das Bild von Managern bestimmt, nämlich die von Emotionalität und Expressivität, das heißt davon, wie offen man seine Emotionen zum Ausdruck bringt oder wie sehr man sie hinter einem Pokerface oder hinter gespielter Sachlichkeit zu verbergen sucht. Was richtig ist, ist lediglich, dass (viele) Frauen ihre Gefühlslage offener zum Ausdruck bringen als (viele) Männer, genau wie Südländer ihre Gefühle (im Durchschnitt) offener tragen als Skandinavier. Aber daraus abzuleiten, dass Männer oder Skandinavier rationaler wären als Frauen oder Südländer, ist ein schwerer logischer Betriebsunfall.

Die Verwechslung von Emotionalität und Expressivität ist auch der Grund, weshalb häufig die angeblich zu hohe Rationalität und "Verkopftheit" von Managern beklagt wird und wenn gar gefordert wird, Führungskräfte müssten lernen, "rechtshirnig(er)" zu denken und mehr Zugang zu ihrer Emotionalität zu finden. Richtig daran ist nur, dass unsere Managementkultur von einer sehr geringen Expressivität geprägt ist – was so viel heißt wie: Man äußert seine Gefühle nicht oder nur sehr zurückhaltend. (Das hat übrigens auch gute Gründe: In einem von Konkurrenz geprägten Umfeld wäre es politisch nicht sehr klug, seine Gefühle offen zu zeigen.) Daraus folgt jedoch keineswegs, dass keine Gefühle vorhanden sind. Viele Managemententscheidungen sind im Gegenteil viel zu sehr von den Emotionen des Augenblicks bestimmt, und es würde der Qualität der Entscheidungen sehr gut tun, wenn diese Emotionen durch mehr Nüchternheit und Rationalität bereichert würden.

Komplementäre Erkenntnisformen

Statt Verstand und Gefühl gegeneinander auszuspielen, ist es sinnvoller, Rationalität und Intuition als komplementäre, sich ergänzende Erkenntnisformen zu betrachten, die unterschiedliche Vorteile, aber auch unterschiedliche Schwächen haben. Wer ein vollständiges Bild bekommen und bestmögliche Entscheidungen treffen möchte, darf deshalb weder die Gefühle noch den Verstand ausblenden. Gerade in Veränderungsprozessen sind beide Ebenen ständig von Bedeutung. Deshalb ist das Change Management auf die Verbindung beider Perspektiven angewiesen. Wer sich hier einseitig entweder nur auf die Ratio oder nur auf die Intuition verlässt, kommt schnell in eine Sackgasse.

Statt zwischen den beiden einen Gegensatz zu konstruieren, hat der Verhaltensforscher Konrad Lorenz (1903 – 1989) vorgeschlagen, die Intuition als die stammesgeschichtlich ältere Form von Intelligenz anzusehen. Danach wären unsere Gefühle die Essenz der Lernerfahrungen, die die Gattung Mensch im Laufe ihrer Entwicklungsgeschichte gemacht hat. Damit haben sie auf der einen Seite den unschätzbaren Vorteil, über die individuelle Lebenserfahrung hinauszureichen, sind auf der anderen aber mit dem Risiko behaftet, uns zuweilen in die Irre zu führen, weil wir heute ja unter völlig anderen Umständen leben und arbeiten als die lange Kette unserer Vorfahren über die letzten zehn-, zwanzig oder fünfzigtausend Jahre. (Nur zur Erinnerung: Die industrielle Revolution hat vor gerade mal 200 Jahren begonnen, das Aufkommen von Ackerbau und Viehzucht liegt erst rund 10.000 Jahre zurück. Das heißt, den Großteil ihrer Evolution hat die Menschheit als steinzeitliche Jäger und Sammler zugebracht, und aus dieser Zeit stammt auch der Großteil unserer Wahrnehmungsmuster und Verhaltensreflexe.)

Stärken und Grenzen von Emotionalität und Intuition

Dafür ist es wichtig, die unterschiedlichen Stärken und Schwächen sowohl der Gefühle und der Intuition als auch die der Rationalität und des Verstandes zu kennen. Zu den großen Stärken der Intuition zählt, dass sie uns erstens schnelles Handeln ermöglicht, dass sie uns zweitens bei Entscheidungen Gewissheit vermittelt und dass sie drittens Begeisterung mobilisieren kann. Wenn es zum Beispiel darum geht, eine Situation in Sekundenbruchteilen einzuschätzen und sofort zu handeln, ist der analytische Verstand ein viel zu langsames und schwerfälliges Instrument – das geht überhaupt nur intuitiv. Der Haken ist, dass diese intuitiven Entscheidungen nicht zwangsläufig optimal sind.

Wenn Sie zum Beispiel mit dem Auto in einer Kurve ins Rutschen kommen, werden Sie, um ihr Fahrzeug zu verlangsamen, intuitiv sofort vom Gas gehen – und damit rein physikalisch die Schleuderbewegung verstärken. Denn durch die Bremswirkung des Motors werden die Vorderräder stärker belastet, die Hinterräder aber entlastet, sodass sie an Haftreibung verlieren. Es ist ziemlich mühsam, sich gegen seine intuitiven Impulse anzutrainieren, im ersten Schreck nicht vom Gas zu gehen, sondern stattdessen auszukuppeln. Denn intuitiv macht Auskuppeln überhaupt keinen Sinn, bedeutet es doch, noch mehr Kontrolle abzugeben, wo wir sie doch gerade zurückgewinnen wollen. Sehr wohl aber macht es aber physikalisch Sinn, denn es entlastet die Räder von Motoreinflüssen und stellt so ihre maximale Haftreibung für die Seitenführung zu Verfügung. Hier macht sich das hohe stammesgeschichtliche Alter der Intuition nachteilig bemerkbar: Dieses Orientierungssystem wurde einfach für andere Lebensverhältnisse "konstruiert" als die, unter denen wir uns heute bewegen.

Auch im sozialen Kontext ist Intuition durchaus kein unfehlbarer Ratgeber. So zielen zum Beispiel die meisten Manipulationstechniken darauf ab, bei den Adressaten "falsche Intuitionen" zu wecken und sie so zu Entscheidungen zu verleiten, die sie mit klarem Kopf nicht getroffen hätten ( Stichwort Intuition). Auch in Situationen, wo wir verunsichert sind oder massiv unter Druck stehen, kann uns die Intuition leicht fehlleiten – wird sie uns doch mit großer Wahrscheinlichkeit nahelegen, uns von dem momentanen Stress zu befreien, statt sich danach auszurichten, was für die Gestaltung der Gesamtsituation das Richtige ist. Generell kann man sagen: Je mehr wir in einer Situation mit uns selbst beschäftigt ("ichbezogen") sind, desto problematischer ist es, blind seiner Intuition zu folgen. (Außer wenn wir gar nicht mehr weiter wissen: Dann ist es möglicherweise besser, der Intuition zu folgen als nichts zu tun.)

Und schließlich sind Intuition und Emotionalität keine große Hilfe dabei, den optimalen Weg zu einem Ziel zu bestimmen, Krisen zu bewältigen oder dauerhafte Orientierung zu vermitteln. Denn Gefühle haben oftmals eine kurze Halbwertszeit: Sie entstehen aus einer Situation heraus, und wenn sich die Verhältnisse nach einer Weile geändert haben, ist auch die hohe intuitive Plausibilität der ursprünglichen Entscheidung verflogen. Das sind dann die Situationen, wo man sich ein paar Wochen oder Monaten nach dem Start eines Vorhabens hilflos fragt. "Warum zum Teufel haben wir uns nur auf diese Geschichte eingelassen?!"

Aus all diesen Gründen wäre es töricht, naiv darauf zu vertrauen, dass uns die Intuition unfehlbar in die richtige Richtung weisen wird, wenn wir nur darauf verzichten, sie durch "linkshirniges Denken" zu stören. Die Intuition ist eben keine geheimnisvolle Verbindung zu dem "Weltgeist", sondern nur die kumulierte Lernerfahrung unserer Vorfahren und unseres eigenen Lebens. Doch heißt das nicht, dass es die bessere Alternative wäre, allein auf die Ratio zu setzen – sie ist "nur" das nützliche Gegenstück zur intuitiven Erkenntnis.

Stärken und Grenzen von Logik und Rationalität

Die Stärke des logischen Denkens liegt darin, Fakten zusammen zu tragen, vorhandene Erfahrungen auszuwerten, Zusammenhänge zu überprüfen und Gründe und Gegengründe gegeneinander abzuwägen. Es ist eine wertvolle Hilfe, um zu beurteilen, welche Mittel Erfolg versprechend sind, um ein angestrebtes Ziel zu erreichen, und um Zielkonflikte frühzeitig zu erkennen.

Doch auch die Ratio hat eine ganze Reihe von Schwachpunkten, die es ratsam erscheinen lassen, sich nicht ausschließlich auf sie zu verlassen:

Konsequenzen für das Change Management

Offensichtlich haben also sowohl der Verstand als auch die Intuition wichtige Vorzüge, aber auch gravierende Schwachpunkte. Zum Glück ergänzen sie sich. Es kommt also darauf an, Rationalität und Intuition so zusammen zu führen, dass man nicht ihre Schwächen kombiniert, sondern ihre Stärken. Sehr beliebt, aber genau der falsche Weg ist es, erst einmal "aus dem Bauch heraus" eine gefühlsmäßige Entscheidung zu treffen und dann den Verstand zu benutzen, um diese Entscheidung zu rechtfertigen und "rational" zu begründen. Sehr viel sinnvoller ist, zunächst im Zuge einer rationalen Konsensbildung alle Möglichkeiten des Verstandes auszureizen – und dann eine intuitive Entscheidung zu treffen.

Erfolgreiches Change Management ist auf beides angewiesen: Es bedarf der Ratio, also der analytisch sauberen Fundierung von Strategie und Veränderungskonzept, weil es sonst in der Gefahr ist, "mit Volldampf in die falsche Richtung" zu marschieren. Doch rationale Einsichten bleiben folgenlos, wenn sie nicht von einem emotionalen Konsens getragen und mit Entschlossenheit, Intuition und Leidenschaft in die Tat umgesetzt werden: "Rationalität erzeugt keine Energie".

Um nicht bloß "Einsicht ohne Folgen" zu produziert – wie viele Beratungsstudien, die ohne Umsetzung in der Ablage verschwinden –, ist es daher von entscheidender Bedeutung, dass das Top Management auch einen emotionalen Konsens herbeiführt, indem es konsequent die Führung des Veränderungsprozesses übernimmt, die Führungsmannschaft wie die Belegschaft von dem Vorhaben überzeugt und sich entschlossen an die Realisierung der Veränderungsziele macht. Führung von Veränderungsprozessen bedeutet am Ende nichts anderes als die Übermittlung emotionaler Energie: Sie bedeutet den Mut, seinen Willen – der hoffentlich rational abgesichert ist – überzeugend zu vermitteln. Dafür ist es von großem Nutzen, wenn das Top Management eine über den Tag hinausreichenden Idee anzubieten hat, die rationalen und emotionalen Konsens auf anschauliche Weise zusammenführt und um derentwillen es sich lohnt, die ganzen Widrigkeiten eines großen Veränderungsvorhabens durchzustehen.

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