Psychologie der Veränderung

Verstand und Gefühl: Wie Logik und Intuition zusammen passen

Im Change Management, diesem Schnittpunkt von Ökonomie und Psychologie, treffen Welten aufeinander: Auf der einen Seite nüchterne, zahlenorientierte "Verstandesmenschen", auf der anderen intuitive, kommunikative "Gefühlsmenschen" – entsprechend groß ist das Potenzial für Missverständnisse und Komplikationen. Das beginnt mit der zentralen Frage, worauf es ankommt, um Veränderungen herbeizuführen: Auf intuitives Gespür und gute Kommunikation oder auf nüchterne Fakten und harte Messgrößen. Doch bei einer falschen Alternative gibt es keine richtige Wahl.

Ein populärer Scheingegensatz

Es entspricht unserer abendländischen Denktradition, Verstand und Gefühl, Rationalität und Emotionalität als Gegensätze zu sehen. Demnach sind manche Menschen eben eher rational veranlagt, die anderen eher emotional:

Abb.: Gängiges Denkschema: Verstand und Gefühl, Rationalität und Emotionalität, als Gegensätze, die sich ausschließen

Diese Gegenüberstellung ist eine Denkfalle: Ein falsches Denkmodell, das unweigerlich zu falschen Schlüssen führt. Denn das logische Gegenteil von "rational" ist eben nicht "emotional", sondern "irrational". Und das Gegenteil von "emotional" ist durchaus nicht "rational", sondern "emotionslos". Anders als die unselige Gegenüberstellung suggeriert, schließen sich Verstand und Gefühl nicht aus – es ist sehr wohl möglich, eine sehr gut durchdachte (also rationale) Position mit großer (emotionaler) Leidenschaft zu vertreten. Und es ist ebenso möglich, ohne jede Gefühlsregung völlig irrationalen Unsinn in den Raum zu stellen. (Probieren Sie's aus, es geht ganz einfach: Behaupten Sie ohne jegliche innere Anteilnahme, dass die Erde eine Scheibe ist, die von der Sonne umkreist wird.)

Abb.: Verstand und Gefühl sind zwei paar Stiefel

Da Rationalität und Emotionalität zwei getrennte Dinge sind, ist auch die gängige Unterscheidung in "Gefühlsmenschen" (die es nicht so sehr mit Logik und analytischem Denken haben) und "Verstandesmenschen" (die sehr sachbezogen, aber auch etwas kühl und zuweilen unsensibel sind) durchaus anfechtbar. Aus der Tatsache, dass jemand kalt ist wie ein Eisblock, folgt eben nicht, dass er auch nur einen Funken Verstand besitzt. Umgekehrt ist die Tatsache, dass jemand sich weigert, seinen Verstand zu benutzen, noch lange kein Nachweis von Gefühlstiefe.

Daher sollte die beliebte Aussage "Wissen Sie, ich bin einfach ein sehr emotionaler Mensch!" vor allem den Verdacht wecken, dass es der Betreffende zu beschwerlich findet, seinen Kopf anzustrengen, und sich deshalb lieber auf seinen "Bauch" verlässt. Umgekehrt erweist sich auch die Hoffnung, dass mangelnde Feinfühligkeit ein Indiz für analytische Stärken wäre, allzu oft als unbegründet.

Ebenso falsch wie die Gegenüberstellung von Rationalität und Emotionalität ist die Vorstellung, dass Männer im Allgemeinen rationaler und Frauen emotionaler wären. (Was sich heute zwar im Zeichen "politischer Korrektheit" zwar kaum noch jemand zu sagen traut, was aber unterschwellig dennoch viele Vorstellungen bestimmt.) Richtig ist lediglich, dass (viele) Frauen ihre Gefühlslage offener zum Ausdruck bringen als (viele) Männer, genau wie Südländer ihre Gefühle (im Durchschnitt) offener tragen als Skandinavier. Aber daraus abzuleiten, dass Männer oder Skandinavier rationaler wären als Frauen oder Südländer, wäre ein schwerer logischer Betriebsunfall.

Dahinter steht eine Verwechslung von zwei ganz unterschiedlichen Faktoren, nämlich die von Emotionalität und Expressivität. Mit Expressivität ist gemeint, wie offen jemand seine Emotionen zum Ausdruck bringt bzw. wie sehr er sie hinter einem Pokerface oder hinter gespielter Sachlichkeit zu verbergen sucht. Doch hinter der Fassade kühler Sachlichkeit brodelt oft viel mehr an Emotionen, als die Beteiligten wahrnehmen und sich eingestehen wollen. Anderswo geht es vordergründig sehr viel "emotionaler" (in Wirklichkeit nur expressiver) zu, doch hinter der vermeintlich hohen Emotionalität steckt nicht selten kühles Kalkül – wie etwa: "Wenn ich ein großes Theater abziehe, komme ich am besten mit meinen Wünschen durch."

Die Verwechslung von Emotionalität und Expressivität ist auch der Grund, weshalb häufig die angeblich zu hohe Rationalität und "Verkopftheit" von Managern beklagt wird. Und wenn gar gefordert wird, Führungskräfte müssten lernen, "rechtshirnig(er)" zu denken und mehr Zugang zu ihrer Emotionalität zu finden. Das ist, mit Verlaub, heilloser Quatsch – und ein Zeichen dafür, dass die Betreffenden dem Scheingegensatz von Rationalität und Emotionalität auf den Leim gegangen sind, und nicht durchschauen, wie viel an Emotionen (und wie viel an Irrationalität!) zuweilen hinter den sachlichen Fassaden steht.

Richtig daran ist lediglich, dass unsere Managementkultur von geringer Expressivität geprägt ist – was so viel heißt wie: Man äußert seine Gefühle entweder gar nicht oder nur sehr schaumgebremst. (Das hat übrigens auch gute Gründe: In einem von Konkurrenz geprägten Umfeld wäre es politisch oft nicht klug, seine Gefühle zu offen zu tragen.) Daraus folgt jedoch keineswegs, dass keine Gefühle vorhanden sind. Viele Managemententscheidungen sind im Gegenteil viel zu sehr von den Emotionen des Augenblicks bestimmt, und es würde der Qualität der Entscheidungen sehr gut tun, wenn diese Emotionen erstens ausgesprochen und zweitens durch mehr Nüchternheit und Rationalität bereichert würden.

Komplementäre Erkenntnisformen

Statt Gefühl und Verstand gegeneinander auszuspielen, ist es viel sinnvoller, Rationalität und Intuition als komplementäre, sich ergänzende Erkenntnisformen zu betrachten, die unterschiedliche Stärken, aber auch unterschiedliche Schwächen haben. Wer ein umfassendes Bild bekommen und bestmögliche Entscheidungen treffen möchte, darf deshalb weder seine Gefühle ausblenden noch seinen Verstand deaktivieren. Gerade in Veränderungsprozessen sind beide Ebenen ständig gefordert. Deshalb ist das Change Management auf die Verbindung beider Perspektiven angewiesen. Wer sich hier einseitig entweder nur auf die Ratio oder nur auf sein Gefühl verlässt, kommt schnell in eine Sackgasse.

Statt zwischen den beiden einen Gegensatz zu konstruieren, hat der Verhaltensforscher Konrad Lorenz (1903 – 1989) vorgeschlagen, die Intuition als die stammesgeschichtlich ältere Form von Intelligenz anzusehen. Danach wären unsere Gefühle die Essenz der Lernerfahrungen, die die Gattung Mensch im Laufe ihrer Entwicklungsgeschichte gemacht hat. Zugleich sind sie aber auch die Essenz unserer eigenen Lebenserfahrung: In ihnen kommt zum Ausdruck, was sich uns im Laufe unseres Lebens "eingebrannt" hat.

Damit haben unsere Gefühle und Intuitionen auf der einen Seite den unschätzbaren Vorteil, über die individuelle Lebenserfahrung hinauszureichen, sind auf der anderen aber mit dem Risiko behaftet, uns zuweilen in die Irre zu führen, weil wir heute ja unter völlig anderen Umständen leben und arbeiten als die lange Kette unserer Vorfahren über die letzten zehn-, zwanzig oder fünfzigtausend Jahre. (Nur zur Erinnerung: Die industrielle Revolution liegt gerade mal 250 Jahre zurück, Ackerbau und Viehzucht kamen erst vor rund 10.000 Jahre auf. Das heißt, den Großteil der rund 200.000-jährigen Erfahrung, die in unsere Wahrnehmungsmuster und Verhaltensreflexe eingeflossen sind, resultiert aus den Lebenserfahrungen steinzeitlicher Jäger und Sammler.)

Stärken und Grenzen von Emotionalität und Intuition

Wenn wir im Sinne von Konrad Lorenz sowohl unseren Verstand als auch unsere Intuition optimal für das Change Management nutzbar machen wollen, kommt es darauf an, die unterschiedlichen Stärken und Schwächen sowohl der Gefühle und der Intuition als auch die der Rationalität und des Verstandes zu kennen.

Zu den großen Stärken der Intuition zählt, dass sie uns erstens schnelles Handeln ermöglicht, dass sie uns zweitens bei unseren Entscheidungen Sicherheit gibt und dass sie drittens Energie zu mobilisieren vermag. Wenn es zum Beispiel darum geht, eine Situation in Sekundenbruchteilen einzuschätzen und sofort zu handeln, ist der analytische Verstand ein viel zu langsames und schwerfälliges Instrument – das geht überhaupt nur intuitiv. Der Haken ist, dass diese intuitiven Entscheidungen nicht zwangsläufig optimal sind.

Wenn Sie zum Beispiel mit dem Auto in einer Kurve ins Rutschen kommen, werden Sie, um ihr Fahrzeug zu verlangsamen, intuitiv sofort vom Gas gehen – und damit rein physikalisch die Schleuderbewegung verstärken. Denn durch die Bremswirkung des Motors werden die Vorderräder stärker belastet, die Hinterräder aber entlastet, sodass sie an Haftreibung verlieren. Also verstärkt sich die Drehbewegung der Hinterachse um die Vorderachse, die mehr Haftung hat. Es ist ziemlich mühsam, sich gegen seine intuitiven Impulse anzutrainieren, im ersten Schreck nicht vom Gas zu gehen, sondern stattdessen auszukuppeln.

Denn intuitiv macht Auskuppeln überhaupt keinen Sinn, bedeutet es doch, noch mehr Kontrolle abzugeben, wo wir sie doch gerade zurückgewinnen wollen. Sehr wohl macht es aber physikalisch Sinn, denn es entlastet die Räder von Motoreinflüssen und macht so ihre maximale Haftreibung für die Seitenführung verfügbar. In solchen Situationen macht sich das hohe stammesgeschichtliche Alter der Intuition nachteilig bemerkbar: Dieses Orientierungssystem wurde einfach für andere Lebensverhältnisse selektiert als für die, unter denen wir uns heute bewegen.

Auch im sozialen Kontext ist Intuition durchaus kein unfehlbarer Ratgeber. So zielen die meisten Manipulationstechniken darauf ab, bei den Adressaten "falsche Intuitionen" hervorzurufen und sie so zu Entscheidungen zu verleiten, die sie mit klarem Kopf nicht getroffen hätten ( Stichwort Intuition). Auch in Situationen, wo wir verunsichert sind oder massiv unter Druck stehen, kann uns die Intuition leicht fehlleiten – wird sie uns doch mit großer Wahrscheinlichkeit nahelegen, uns von dem momentanen Stress zu befreien, statt uns daran zu orientieren, was für die Gestaltung der Gesamtsituation das Richtige ist. Generell kann man sagen: Je mehr wir in einer Situation mit uns selbst beschäftigt ("ichbezogen") sind, desto problematischer ist es, blind seiner Intuition zu folgen.

Und schließlich sind Intuition und Emotionalität auch keine große Hilfe dabei, den optimalen Weg zu einem Ziel zu bestimmen, Krisen zu bewältigen oder dauerhafte Orientierung zu vermitteln. Denn Gefühle haben eine kurze Halbwertszeit: Sie entstehen aus einer Situation heraus, und wenn sich die Verhältnisse nach einer Weile geändert haben, ist auch die hohe intuitive Plausibilität der ursprünglichen Entscheidung verflogen. Das sind dann die Situationen, wo man sich ein paar Wochen oder Monaten nach dem Start eines Vorhabens hilflos fragt. "Warum zum Teufel haben wir eigentlich damals diese Entscheidung getroffen?!"

Aus all diesen Gründen wäre es ausgesprochen gefährlich, naiv darauf zu vertrauen, dass uns die Intuition unfehlbar in die richtige Richtung weisen wird, wenn wir sie nur nicht durch "linkshirniges Denken" stören. Die Intuition ist eben keine geheimnisvolle Verbindung zu dem "Weltgeist", sondern nur die kumulierte Lernerfahrung unserer Vorfahren und unseres eigenen Lebens. Doch heißt das nicht, dass es die bessere Alternative wäre, allein auf die Ratio zu setzen – sie ist "nur" das nützliche Gegenstück zur intuitiven Erkenntnis.

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Stärken und Grenzen von Logik und Rationalität

Die Stärke des logischen Denkens liegt darin, Fakten zusammenzutragen, vorhandene Erfahrungen zu analysieren, Zusammenhänge zu überprüfen und Gründe und Gegengründe gegeneinander abzuwägen. Es ist eine wertvolle Hilfe, um zu beurteilen, welche Mittel erfolgversprechend sind, um ein angestrebtes Ziel zu erreichen, und um Zielkonflikte frühzeitig zu erkennen.

Doch auch die Ratio hat eine ganze Reihe von Schwachpunkten, die es ratsam erscheinen lassen, sich nicht ausschließlich auf sie zu verlassen:

Konsequenzen für das Change Management

Offensichtlich haben sowohl der Verstand als auch die Intuition wichtige Stärken, aber auch gravierende Schwachpunkte. Zum Glück ergänzen sie sich. Es kommt daher darauf an, Rationalität und Intuition so zusammenzuführen, dass man nicht ihre Schwächen kombiniert, sondern ihre Stärken.

Sehr beliebt, aber genau der falsche Weg ist es, "aus dem Bauch heraus" eine gefühlsmäßige Entscheidung zu treffen und dann den Verstand zu benutzen, um diese Entscheidung zu rechtfertigen und "rational" zu begründen. Das nennt man in der Entscheidungsforschung "Confirmation Bias": einen Kardinalfehler. Sehr viel klüger ist, zunächst im Zuge einer rationalen Konsensbildung alle Möglichkeiten des Verstandes auszureizen – und dann am Schluss eine intuitive Entscheidung zu treffen.

Erfolgreiches Change Management ist auf beides angewiesen: Es bedarf der Ratio, der analytisch sauberen Fundierung von Strategie und Veränderungskonzept, denn sonst ist man in der Gefahr, "mit Volldampf in die falsche Richtung" zu marschieren. Doch rationale Einsichten bleiben folgenlos, wenn sie nicht von einem emotionalen Konsens getragen und mit Entschlossenheit, Intuition und Leidenschaft in die Tat umgesetzt werden. Denn, wie gesagt: "Rationalität erzeugt keine Energie".

Abb.: Der entscheidende Trick ist, Rationalität und Intuition so zusammenzuführen, dass sich ihre Stärken ergänzen

Wenn es nicht gelingt, emotionale Energie hinter Vorhaben zu bringen, hat man bloß "Einsicht ohne Folgen" produziert – so wie viele Analysen und Beratungsstudien, die in der Ablage verschwinden. Das ist die klassische Umsetzungsschwäche. Deshalb ist von entscheidender Bedeutung, dass das Top-Management einen emotionalen Konsens herbeiführt, indem es konsequent die Führung des Veränderungsprozesses übernimmt, die Führungsmannschaft wie die Belegschaft von dem Vorhaben überzeugt und sich entschlossen an die Realisierung der Veränderungsziele macht.

Führung von Veränderungsprozessen bedeutet am Ende nichts anderes als die Mobilisierung emotionaler Energie: Sie bedeutet den Mut, seinen Willen – der hoffentlich rational abgesichert ist – überzeugend zu vermitteln und andere für das Vorhaben zu gewinnen. Dafür ist es von großem Nutzen, wenn das Top-Management eine über den Tag hinausreichenden Idee anzubieten hat, die den rationalen wie emotionalen Konsens auf anschauliche Weise zusammenführt und um derentwillen es sich lohnt, die ganzen Anstrengungen und Widrigkeiten eines großen Veränderungsvorhabens durchzustehen.

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