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Verstand und Gefühl: Wie Logik und Intuition zusammen passen |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Im Change Management, diesem Schnittpunkt von Ökonomie und Psychologie,
treffen Welten aufeinander: Auf der einen Seite nüchterne, zahlenorientierte
"Verstandesmenschen", auf der anderen intuitive, kommunikative "Gefühlsmenschen"
– entsprechend groß ist das Potenzial für Missverständnisse und
Komplikationen. Das beginnt mit der zentralen Frage, worauf es ankommt,
um Veränderungen herbeizuführen: Auf intuitives
Gespür und gute Kommunikation
oder auf nüchterne
Fakten und harte Messgrößen.
Doch bei einer falschen Alternative gibt es keine richtige Wahl. |
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Ein populärer Scheingegensatz |
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Es entspricht unserer abendländischen Denktradition, Verstand und
Gefühl, Rationalität und Emotionalität als Gegensätze zu sehen.
Demnach sind manche Menschen eben eher rational veranlagt, die anderen eher emotional: |
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Abb.: Gängiges Denkschema: Verstand und Gefühl, Rationalität und Emotionalität, als Gegensätze, die sich ausschließen |
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Diese Gegenüberstellung ist eine Denkfalle: Ein falsches Denkmodell,
das unweigerlich zu falschen Schlüssen führt. Denn das logische Gegenteil
von "rational" ist eben nicht "emotional", sondern "irrational".
Und das Gegenteil von "emotional" ist durchaus nicht "rational",
sondern "emotionslos". Anders als die unselige Gegenüberstellung suggeriert,
schließen sich Verstand und Gefühl nicht aus – es ist sehr wohl
möglich, eine sehr gut durchdachte (also rationale) Position mit
großer (emotionaler) Leidenschaft zu vertreten. Und es ist ebenso
möglich, ohne jede Gefühlsregung völlig irrationalen Unsinn in den
Raum zu stellen. (Probieren Sie's aus, es geht ganz einfach: Behaupten
Sie ohne jegliche innere Anteilnahme, dass die Erde eine Scheibe
ist, die von der Sonne umkreist wird.) |
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Abb.: Verstand und Gefühl sind zwei paar Stiefel |
Rationalität und
Emotionalität sind vereinbar |
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Da Rationalität und Emotionalität zwei getrennte Dinge sind, ist
auch die gängige Unterscheidung in "Gefühlsmenschen" (die es nicht
so sehr mit Logik und analytischem Denken haben) und "Verstandesmenschen"
(die sehr sachbezogen, aber auch etwas kühl und zuweilen unsensibel sind) durchaus anfechtbar. Aus
der Tatsache, dass jemand kalt ist wie ein Eisblock, folgt eben nicht,
dass er auch nur einen Funken Verstand besitzt. Umgekehrt ist die
Tatsache, dass jemand sich weigert, seinen Verstand
zu benutzen, noch lange kein Nachweis von Gefühlstiefe.
Daher sollte die
beliebte Aussage "Wissen Sie, ich bin einfach ein sehr emotionaler Mensch!"
vor allem den Verdacht wecken, dass es der Betreffende zu beschwerlich findet, seinen Kopf anzustrengen, und sich deshalb lieber auf seinen "Bauch" verlässt. Umgekehrt erweist sich auch die
Hoffnung, dass mangelnde Feinfühligkeit ein Indiz für analytische
Stärken wäre, allzu oft als unbegründet. |
"Emotionalität" als
Ausrede
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Ebenso falsch wie die Gegenüberstellung von Rationalität und Emotionalität ist die Vorstellung, dass Männer im Allgemeinen rationaler und Frauen emotionaler wären. (Was sich heute zwar im Zeichen "politischer Korrektheit" zwar kaum noch jemand zu sagen traut, was aber unterschwellig dennoch viele Vorstellungen bestimmt.) Richtig ist lediglich, dass (viele) Frauen ihre Gefühlslage offener zum Ausdruck bringen als (viele) Männer, genau wie Südländer ihre Gefühle (im Durchschnitt) offener tragen als Skandinavier. Aber daraus abzuleiten, dass Männer oder Skandinavier rationaler wären als Frauen oder Südländer, wäre ein schwerer logischer Betriebsunfall. |
Gefühl vs. Gefühlsausdruck
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Dahinter steht eine Verwechslung von zwei ganz unterschiedlichen Faktoren, nämlich die von Emotionalität und Expressivität. Mit Expressivität ist gemeint, wie offen jemand seine Emotionen zum Ausdruck bringt bzw. wie sehr er sie hinter einem Pokerface oder hinter gespielter Sachlichkeit zu verbergen sucht. Doch hinter der Fassade kühler Sachlichkeit brodelt oft viel mehr an Emotionen, als die Beteiligten wahrnehmen und sich eingestehen wollen. Anderswo geht es vordergründig sehr viel "emotionaler" (in Wirklichkeit nur expressiver) zu, doch hinter der vermeintlich hohen Emotionalität steckt nicht selten kühles Kalkül – wie etwa: "Wenn ich ein großes Theater abziehe, komme ich am besten mit meinen Wünschen durch." |
Emotionalität vs. Expressivität
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Die Verwechslung von Emotionalität und Expressivität ist auch der Grund, weshalb häufig die angeblich zu hohe Rationalität und "Verkopftheit" von Managern beklagt wird. Und wenn gar gefordert wird, Führungskräfte müssten lernen, "rechtshirnig(er)" zu denken und mehr Zugang zu ihrer Emotionalität zu finden. Das ist, mit Verlaub, heilloser Quatsch – und ein Zeichen dafür, dass die Betreffenden dem Scheingegensatz von Rationalität und Emotionalität auf den Leim gegangen sind, und nicht durchschauen, wie viel an Emotionen (und wie viel an Irrationalität!) zuweilen hinter den sachlichen Fassaden steht. |
Manager sind viel emotionaler als viele glauben |
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Richtig daran ist lediglich, dass unsere Managementkultur von geringer Expressivität geprägt ist – was so viel heißt wie: Man äußert seine Gefühle entweder gar nicht oder nur sehr schaumgebremst. (Das hat übrigens auch gute Gründe: In einem von Konkurrenz geprägten Umfeld wäre es politisch oft nicht klug, seine Gefühle zu offen zu tragen.) Daraus folgt jedoch keineswegs, dass keine Gefühle vorhanden sind. Viele Managemententscheidungen sind im Gegenteil viel zu sehr von den Emotionen des Augenblicks bestimmt, und es würde der Qualität der Entscheidungen sehr gut tun, wenn diese Emotionen erstens ausgesprochen und zweitens durch mehr Nüchternheit und Rationalität bereichert würden. |
... doch die meisten äußern ihre Gefühle selten |
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Komplementäre Erkenntnisformen |
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Statt Gefühl und Verstand gegeneinander auszuspielen, ist es viel sinnvoller, Rationalität und Intuition
als komplementäre, sich ergänzende Erkenntnisformen zu betrachten,
die unterschiedliche Stärken, aber auch unterschiedliche Schwächen
haben. Wer ein umfassendes Bild bekommen
und bestmögliche Entscheidungen treffen möchte, darf deshalb weder seine Gefühle ausblenden noch seinen Verstand deaktivieren. Gerade in Veränderungsprozessen
sind beide Ebenen ständig gefordert. Deshalb ist das Change
Management auf die Verbindung beider Perspektiven angewiesen. Wer
sich hier einseitig entweder nur auf die Ratio oder nur auf sein Gefühl verlässt, kommt schnell in eine Sackgasse. |
Komplementäre Stärken
und Schwächen |
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Statt zwischen den beiden einen Gegensatz zu konstruieren, hat
der Verhaltensforscher Konrad Lorenz (1903 – 1989) vorgeschlagen,
die Intuition als die stammesgeschichtlich
ältere Form von Intelligenz anzusehen. Danach wären unsere Gefühle die Essenz der Lernerfahrungen,
die die Gattung Mensch im Laufe ihrer Entwicklungsgeschichte gemacht
hat. Zugleich sind sie aber auch die Essenz unserer eigenen Lebenserfahrung: In ihnen kommt zum Ausdruck, was sich uns im Laufe unseres Lebens "eingebrannt" hat. |
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Damit haben unsere Gefühle und Intuitionen auf der einen Seite den unschätzbaren Vorteil,
über die individuelle Lebenserfahrung hinauszureichen, sind auf der anderen
aber mit dem Risiko behaftet, uns zuweilen in die Irre zu
führen, weil wir heute ja unter völlig anderen Umständen leben und
arbeiten als die lange Kette unserer Vorfahren über die letzten
zehn-, zwanzig oder fünfzigtausend Jahre. (Nur zur Erinnerung: Die industrielle Revolution liegt gerade mal 250 Jahre zurück, Ackerbau und Viehzucht kamen erst vor rund 10.000 Jahre auf. Das heißt, den Großteil der rund 200.000-jährigen Erfahrung, die in unsere Wahrnehmungsmuster und Verhaltensreflexe eingeflossen sind, resultiert aus den Lebenserfahrungen steinzeitlicher Jäger und Sammler.) |
Erfahrungen unserer Vorfahren |
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Stärken und Grenzen von Emotionalität und Intuition |
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Wenn wir im Sinne von Konrad Lorenz sowohl unseren Verstand als auch unsere Intuition optimal für das Change Management nutzbar machen wollen, kommt es darauf an, die unterschiedlichen Stärken und Schwächen sowohl der Gefühle und der Intuition als auch die der Rationalität und des Verstandes zu kennen.
Zu den großen Stärken der Intuition
zählt, dass sie uns erstens schnelles Handeln ermöglicht, dass sie uns zweitens bei unseren
Entscheidungen Sicherheit gibt und dass sie drittens Energie zu mobilisieren
vermag. Wenn es zum Beispiel darum geht, eine Situation in Sekundenbruchteilen
einzuschätzen und sofort zu handeln, ist der analytische Verstand
ein viel zu langsames und schwerfälliges Instrument – das geht überhaupt nur intuitiv.
Der Haken ist, dass diese intuitiven Entscheidungen nicht zwangsläufig
optimal sind. |
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Wenn Sie zum Beispiel mit dem Auto in einer Kurve ins Rutschen
kommen, werden Sie, um ihr Fahrzeug zu verlangsamen, intuitiv sofort vom Gas gehen – und damit rein
physikalisch die Schleuderbewegung verstärken. Denn durch die Bremswirkung
des Motors werden die Vorderräder stärker belastet, die Hinterräder aber
entlastet, sodass sie an Haftreibung verlieren. Also verstärkt sich die Drehbewegung der Hinterachse um die Vorderachse, die mehr Haftung hat. Es ist ziemlich
mühsam, sich gegen seine intuitiven Impulse anzutrainieren, im ersten
Schreck nicht vom Gas zu gehen, sondern stattdessen auszukuppeln.
Denn intuitiv macht Auskuppeln überhaupt keinen Sinn, bedeutet
es doch, noch mehr Kontrolle abzugeben, wo wir sie doch gerade zurückgewinnen
wollen. Sehr wohl macht es aber physikalisch Sinn, denn es entlastet
die Räder von Motoreinflüssen und macht so ihre maximale Haftreibung
für die Seitenführung verfügbar. In solchen Situationen macht sich das hohe stammesgeschichtliche
Alter der Intuition nachteilig bemerkbar: Dieses Orientierungssystem
wurde einfach für andere Lebensverhältnisse selektiert als für die,
unter denen wir uns heute bewegen. |
Beispiel schleuderndes
Auto |
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Auch im sozialen Kontext ist Intuition durchaus kein unfehlbarer
Ratgeber. So zielen die meisten Manipulationstechniken
darauf ab, bei den Adressaten "falsche Intuitionen" hervorzurufen und
sie so zu Entscheidungen zu verleiten, die sie mit klarem Kopf nicht
getroffen hätten (
Stichwort Intuition). Auch in Situationen,
wo wir verunsichert sind oder massiv unter Druck stehen, kann uns
die Intuition leicht fehlleiten – wird sie uns doch mit großer Wahrscheinlichkeit
nahelegen, uns von dem momentanen Stress zu befreien, statt uns
daran zu orientieren, was für die Gestaltung der Gesamtsituation
das Richtige ist. Generell kann man sagen: Je mehr wir in einer
Situation mit uns selbst beschäftigt ("ichbezogen") sind, desto
problematischer ist es, blind seiner Intuition zu folgen. |
Irreführung durch
Intuition |
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Und schließlich sind Intuition und Emotionalität auch keine große Hilfe
dabei, den optimalen Weg zu einem Ziel zu bestimmen, Krisen zu bewältigen oder dauerhafte Orientierung zu vermitteln. Denn Gefühle haben
eine kurze Halbwertszeit: Sie entstehen aus einer Situation heraus,
und wenn sich die Verhältnisse nach einer Weile geändert haben,
ist auch die hohe intuitive Plausibilität der ursprünglichen
Entscheidung verflogen. Das sind dann die Situationen, wo man sich
ein paar Wochen oder Monaten nach dem Start eines Vorhabens hilflos
fragt. "Warum zum Teufel haben wir eigentlich damals diese Entscheidung getroffen?!" |
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Aus all diesen Gründen wäre es ausgesprochen gefährlich, naiv darauf zu vertrauen,
dass uns die Intuition unfehlbar in die richtige Richtung weisen
wird, wenn wir sie nur nicht durch "linkshirniges Denken"
stören. Die Intuition ist eben keine geheimnisvolle Verbindung zu dem "Weltgeist", sondern nur die kumulierte Lernerfahrung unserer Vorfahren und unseres eigenen Lebens. Doch heißt das nicht, dass es die bessere Alternative
wäre, allein auf die Ratio zu setzen – sie ist "nur" das nützliche Gegenstück zur intuitiven
Erkenntnis. |
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Stärken und Grenzen von Logik und Rationalität |
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Die Stärke des logischen Denkens liegt darin, Fakten zusammenzutragen, vorhandene Erfahrungen zu analysieren, Zusammenhänge zu überprüfen
und Gründe und Gegengründe gegeneinander abzuwägen. Es ist eine
wertvolle Hilfe, um zu beurteilen, welche Mittel erfolgversprechend
sind, um ein angestrebtes Ziel zu erreichen, und um Zielkonflikte frühzeitig zu erkennen. |
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Doch auch die Ratio hat eine ganze Reihe von Schwachpunkten, die
es ratsam erscheinen lassen, sich nicht ausschließlich auf sie zu
verlassen: |
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1. |
Denkfehler. Auch bei noch so sorgfältigem
Arbeiten gibt es keine Gewähr dafür, alles Wesentliche bedacht
und richtig bewertet zu haben. Zwar kann man mit den Techniken
der rationalen Konsensfindung einiges dafür tun, alle verfügbaren Informationen auszuschöpfen
und so der Wahrheit möglichst nahe zu kommen. Dennoch bleibt
es bis heute bei der Aporie des alten Sokrates, der vor 2400
Jahren erkannt hat, dass wir Menschen, außer bei Gegenständen
der unmittelbaren Beobachtung, außerstande sind, die Wahrheit
zu erkennen.
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2. |
Ungewissheit. Alle wesentlichen Entscheidungen
im Leben sind Entscheidungen unter Ungewissheit. Schon weil
sie sich in aller Regel auf die Zukunft beziehen, wissen wir
bei wichtigen Fragen nie alles, was wir wissen müssten, um
eine optimale Entscheidung treffen zu können. Wir sind also immer
auch auf Annahmen, Mutmaßungen, Wahrscheinlichkeitsschätzungen
und "Judgement" angewiesen. Risiko bedeutet aber, wie der renommierte Fonds-Manager Howard Marks treffend gesagt hat, dass wesentlich mehr Dinge passieren können als passieren werden. Und dass es keine Möglichkeit gibt, im Voraus zu bestimmen, welche Entwicklung eintreten wird.
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3. |
Komplexität. Sofern wir uns die Mühe machen, ihn zu benutzen,
leistet der menschliche Verstand
recht brauchbare Arbeit bei der Bewältigung geringer bis mäßiger
Komplexität. Wächst die Komplexität jedoch, stößt er
an Grenzen: Wir verlieren den Überblick, saufen in Details
ab und übersehen wichtige Einflussfaktoren. Das einzig wirksame
Gegenmittel ist genau das, was gute Manager und Berater teils intuitiv, teils aufgrund langjähriger Schulung tun,
nämlich bewusste und aktive Komplexitätsreduktion. Komplexität
zu reduzieren, heißt konsequente Priorisierung:
sich aufs Wesentliche zu konzentrieren und Unwesentliches
unbeachtet zu lassen. Je mehr man aber reduziert, desto größer
wird die Gefahr, auch Wesentliches außer Acht zu lassen. Mit
dem Risiko, dass der hübsche Satz von Henry Louis Mencken
wahr wird: "Für jedes Problem gibt es eine einfache Lösung: klar, einleuchtend und falsch."
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4. |
Orientierungsdefizit. Rationalität
ist auf außerrationale Ziele angewiesen. Die einzige Möglichkeit,
Ziele rational zu begründen, ist durch Rückgriff auf übergeordnete
Ziele. Irgendwann kommt man dabei an einen Punkt, den man
nicht weiter begründen kann. Dort muss man sich für oder gegen
ein übergeordnetes Ziel entscheiden – was am Ende ausschließlich
eine Sache des Gefühls, des Wollens, der Intuition
ist.
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5. |
Energiemangel. "Rationalät erzeugt
keine Energie", hat Michael Löhner das Problem präzise auf
den Punkt gebracht. Nach einer langen, sorgfältigen analytischen
Diskussion, in der man alle Gründe und
Gegengründe mit größtmöglicher Sorgfalt analysiert hat, kann es sein, dass man genau weiß, was richtig
wäre zu tun, aber nicht die geringste Motivation verspürt,
es auch anzupacken. Extrinsische Motivation ist rational: Sie leitet sich aus übergeordneten Zielen ab. ("Wir müssen das machen, um keinen Ärger zu bekommen!") Intrinsische Motivation kommt aus dem Bauch: "Ich will das einfach!"
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Konsequenzen für das Change Management |
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Offensichtlich haben sowohl der Verstand als auch die Intuition
wichtige Stärken, aber auch gravierende Schwachpunkte. Zum Glück
ergänzen sie sich. Es kommt daher darauf an, Rationalität und Intuition
so zusammenzuführen, dass man nicht ihre Schwächen kombiniert,
sondern ihre Stärken.
Sehr beliebt, aber genau der falsche Weg ist es, "aus dem Bauch heraus" eine gefühlsmäßige
Entscheidung zu treffen und dann den Verstand zu
benutzen, um diese Entscheidung zu rechtfertigen und "rational"
zu begründen. Das nennt man in der Entscheidungsforschung "Confirmation Bias": einen Kardinalfehler. Sehr viel klüger ist, zunächst im Zuge einer rationalen
Konsensbildung alle Möglichkeiten des Verstandes auszureizen
– und dann am Schluss eine intuitive Entscheidung
zu treffen. |
Der Trick liegt in
der Verbindung |
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Erfolgreiches Change Management ist auf beides angewiesen: Es bedarf
der Ratio, der analytisch sauberen
Fundierung von Strategie
und Veränderungskonzept,
denn sonst ist man in der Gefahr, "mit Volldampf in die falsche Richtung"
zu marschieren. Doch rationale Einsichten bleiben folgenlos, wenn
sie nicht von einem emotionalen
Konsens getragen und mit Entschlossenheit, Intuition und Leidenschaft in die Tat umgesetzt werden. Denn, wie gesagt: "Rationalität erzeugt keine Energie". |
Rationaler und emotionaler
Konsens |
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Abb.: Der entscheidende Trick ist, Rationalität und Intuition so zusammenzuführen, dass sich ihre Stärken ergänzen |
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Wenn es nicht gelingt, emotionale Energie hinter Vorhaben zu bringen, hat man bloß "Einsicht ohne Folgen" produziert – so wie viele Analysen und Beratungsstudien,
die in der Ablage verschwinden. Das ist die klassische Umsetzungsschwäche. Deshalb ist von
entscheidender Bedeutung, dass das Top-Management einen emotionalen
Konsens herbeiführt, indem es konsequent die
Führung des
Veränderungsprozesses übernimmt, die Führungsmannschaft wie die
Belegschaft von dem Vorhaben überzeugt
und sich entschlossen an die Realisierung der
Veränderungsziele macht.
Führung von
Veränderungsprozessen bedeutet am Ende nichts anderes als die Mobilisierung
emotionaler Energie: Sie bedeutet den Mut, seinen Willen – der hoffentlich
rational abgesichert ist – überzeugend zu vermitteln und andere für das Vorhaben zu gewinnen. Dafür ist
es von großem Nutzen, wenn das Top-Management eine über den Tag
hinausreichenden Idee anzubieten
hat, die den rationalen wie emotionalen Konsens auf anschauliche Weise
zusammenführt und um derentwillen es sich lohnt, die ganzen Anstrengungen und Widrigkeiten
eines großen Veränderungsvorhabens durchzustehen. |
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© 2002, 2016 Winfried Berner – letzte Aktualisierung 19.1.2023. Vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.
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