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Verstand und Gefühl: Wie Logik und Intuition zusammen passen |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Im Change Management, diesem Schnittpunkt von Ökonomie und Psychologie,
treffen Welten aufeinander: Auf der einen Seite nüchterne, zahlenorientierte
"Verstandesmenschen", auf der anderen intuitive, kommunikative "Gefühlsmenschen"
– entsprechend groß ist das Potenzial für Missverständnisse und
Komplikationen. Das beginnt mit der zentralen Frage, worauf es ankommt,
um Veränderungen herbeizuführen: Auf intuitives
Gespür und gute Kommunikation
oder auf nüchterne
Fakten und harte Messgrößen.
Doch bei einer falschen Alternative gibt es keine richtige Wahl. |
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Ein populärer Scheingegensatz |
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Es entspricht unserer abendländischen Denktradition, Verstand und
Gefühl, Rationalität und Emotionalität als Gegensätze zu sehen.
Demnach sind manche Menschen eben eher rational veranlagt, die anderen eher emotional: |
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Diese Gegenüberstellung ist eine Denkfalle: Ein falsches Denkmodell,
das unweigerlich zu falschen Schlüssen führt. Denn das logische Gegenteil
von "rational" ist eben nicht "emotional", sondern "irrational".
Und das Gegenteil von "emotional" ist durchaus nicht "rational",
sondern "emotionslos". Anders als die unselige Gegenüberstellung suggeriert,
schließen sich Verstand und Gefühl nicht aus – es ist sehr wohl
möglich, eine sehr gut begründete (also rationale) Position mit
großer (emotionaler) Leidenschaft zu vertreten. Und es ist ebenso
möglich, ohne jede Gefühlsregung völlig irrationale Dinge in den
Raum zu stellen. (Probieren Sie's, es geht ganz einfach: Behaupten
Sie ohne jegliche innere Anteilnahme, dass die Erde eine Scheibe
ist, die von der Sonne umkreist wird.) |
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Rationalität und
Emotionalität sind vereinbar |
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Da Rationalität und Emotionalität zwei getrennte Dinge sind, ist
auch die gängige Unterscheidung in "Gefühlsmenschen" (die es nicht
so sehr mit Logik und analytischem Denken haben) und "Verstandesmenschen"
(die etwas kühl und zuweilen unsensibel sind) durchaus anfechtbar. Denn aus
der Tatsache, dass jemand kalt ist wie ein Eisblock, folgt nicht,
dass er auch nur einen Funken Verstand besitzt. Umgekehrt ist die
Tatsache, dass jemand nicht bereit oder nicht in der Lage ist, seinen Verstand
zu benutzen, noch lange kein Nachweis von Gefühlstiefe. Die
Aussage "Wissen Sie, ich bin einfach ein sehr emotionaler Mensch!"
gerät damit in den Verdacht, eine Ausrede für die mangelnde Bereitschaft,
seinen Kopf anzustrengen, zu sein. Umgekehrt erweist sich auch die
Hoffnung, dass mangelnde Sensibilität ein Indiz für analytische
Stärken wäre, allzu oft als unbegründet. |
"Emotionalität" als
Ausrede
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Ebenso falsch die die Gegenüberstellung von Rationalität und Emotionalität ist die Vorstellung, dass Männer im Allgemeinen rationaler und Frauen emotionaler wären. (Was sich heute zwar im Zeichen "politischer Korrektheit" kaum noch jemand offen zu sagen traut, was aber unterschwellig dennoch viele Vorstellungen bestimmt.) Dahinter steht eine Verwechslung, die häufig auch das Bild von Managern bestimmt, nämlich die von Emotionalität und Expressivität, das heißt davon, wie offen man seine Emotionen zum Ausdruck bringt oder wie sehr man sie hinter einem Pokerface oder hinter gespielter Sachlichkeit zu verbergen sucht. Was richtig ist, ist lediglich, dass (viele) Frauen ihre Gefühlslage offener zum Ausdruck bringen als (viele) Männer, genau wie Südländer ihre Gefühle (im Durchschnitt) offener tragen als Skandinavier. Aber daraus abzuleiten, dass Männer oder Skandinavier rationaler wären als Frauen oder Südländer, ist ein schwerer logischer Betriebsunfall. |
"Emotionalität" vs. Expressivität
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Die Verwechslung von Emotionalität und Expressivität ist auch der Grund, weshalb häufig die angeblich zu hohe Rationalität und "Verkopftheit" von Managern beklagt wird und wenn gar gefordert wird, Führungskräfte müssten lernen, "rechtshirnig(er)" zu denken und mehr Zugang zu ihrer Emotionalität zu finden. Richtig daran ist nur, dass unsere Managementkultur von einer sehr geringen Expressivität geprägt ist – was so viel heißt wie: Man äußert seine Gefühle nicht oder nur sehr zurückhaltend. (Das hat übrigens auch gute Gründe: In einem von Konkurrenz geprägten Umfeld wäre es politisch nicht sehr klug, seine Gefühle offen zu zeigen.) Daraus folgt jedoch keineswegs, dass keine Gefühle vorhanden sind. Viele Managemententscheidungen sind im Gegenteil viel zu sehr von den Emotionen des Augenblicks bestimmt, und es würde der Qualität der Entscheidungen sehr gut tun, wenn diese Emotionen durch mehr Nüchternheit und Rationalität bereichert würden. |
Die Emotionen von Managern |
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Komplementäre Erkenntnisformen |
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Statt Verstand und Gefühl gegeneinander auszuspielen, ist es sinnvoller, Rationalität und Intuition
als komplementäre, sich ergänzende Erkenntnisformen zu betrachten,
die unterschiedliche Vorteile, aber auch unterschiedliche Schwächen
haben. Wer ein vollständiges Bild bekommen
und bestmögliche Entscheidungen treffen möchte, darf deshalb weder die Gefühle noch den Verstand ausblenden. Gerade in Veränderungsprozessen
sind beide Ebenen ständig von Bedeutung. Deshalb ist das Change
Management auf die Verbindung beider Perspektiven angewiesen. Wer
sich hier einseitig entweder nur auf die Ratio oder nur auf die
Intuition verlässt, kommt schnell in eine Sackgasse. |
Komplementäre Stärken
und Schwächen |
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Statt zwischen den beiden einen Gegensatz zu konstruieren, hat
der Verhaltensforscher Konrad Lorenz (1903 – 1989) vorgeschlagen,
die Intuition als die stammesgeschichtlich
ältere Form von Intelligenz anzusehen. Danach wären unsere Gefühle die Essenz der Lernerfahrungen,
die die Gattung Mensch im Laufe ihrer Entwicklungsgeschichte gemacht
hat. Damit haben sie auf der einen Seite den unschätzbaren Vorteil,
über die individuelle Lebenserfahrung hinauszureichen, sind auf der anderen
aber mit dem Risiko behaftet, uns zuweilen in die Irre zu
führen, weil wir heute ja unter völlig anderen Umständen leben und
arbeiten als die lange Kette unserer Vorfahren über die letzten
zehn-, zwanzig oder fünfzigtausend Jahre. (Nur zur Erinnerung: Die industrielle Revolution hat vor gerade mal 200 Jahren begonnen, das Aufkommen von Ackerbau und Viehzucht liegt erst rund 10.000 Jahre zurück. Das heißt, den Großteil ihrer Evolution hat die Menschheit als steinzeitliche Jäger und Sammler zugebracht, und aus dieser Zeit stammt auch der Großteil unserer Wahrnehmungsmuster und Verhaltensreflexe.) |
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Stärken und Grenzen von Emotionalität und Intuition |
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Dafür ist es wichtig, die unterschiedlichen Stärken und Schwächen sowohl der Gefühle und der Intuition als auch die der Rationalität und des Verstandes zu kennen. Zu den großen Stärken der Intuition
zählt, dass sie uns erstens schnelles Handeln ermöglicht, dass sie uns zweitens bei
Entscheidungen Gewissheit vermittelt und dass sie drittens Begeisterung mobilisieren
kann. Wenn es zum Beispiel darum geht, eine Situation in Sekundenbruchteilen
einzuschätzen und sofort zu handeln, ist der analytische Verstand
ein viel zu langsames und schwerfälliges Instrument – das geht überhaupt nur intuitiv.
Der Haken ist, dass diese intuitiven Entscheidungen nicht zwangsläufig
optimal sind. |
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Wenn Sie zum Beispiel mit dem Auto in einer Kurve ins Rutschen
kommen, werden Sie, um ihr Fahrzeug zu verlangsamen, intuitiv sofort vom Gas gehen – und damit rein
physikalisch die Schleuderbewegung verstärken. Denn durch die Bremswirkung
des Motors werden die Vorderräder stärker belastet, die Hinterräder aber
entlastet, sodass sie an Haftreibung verlieren. Es ist ziemlich
mühsam, sich gegen seine intuitiven Impulse anzutrainieren, im ersten
Schreck nicht vom Gas zu gehen, sondern stattdessen auszukuppeln.
Denn intuitiv macht Auskuppeln überhaupt keinen Sinn, bedeutet
es doch, noch mehr Kontrolle abzugeben, wo wir sie doch gerade zurückgewinnen
wollen. Sehr wohl aber macht es aber physikalisch Sinn, denn es entlastet
die Räder von Motoreinflüssen und stellt so ihre maximale Haftreibung
für die Seitenführung zu Verfügung. Hier macht sich das hohe stammesgeschichtliche
Alter der Intuition nachteilig bemerkbar: Dieses Orientierungssystem
wurde einfach für andere Lebensverhältnisse "konstruiert" als die,
unter denen wir uns heute bewegen. |
Beispiel schleuderndes
Auto |
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Auch im sozialen Kontext ist Intuition durchaus kein unfehlbarer
Ratgeber. So zielen zum Beispiel die meisten Manipulationstechniken
darauf ab, bei den Adressaten "falsche Intuitionen" zu wecken und
sie so zu Entscheidungen zu verleiten, die sie mit klarem Kopf nicht
getroffen hätten (
Stichwort Intuition). Auch in Situationen,
wo wir verunsichert sind oder massiv unter Druck stehen, kann uns
die Intuition leicht fehlleiten – wird sie uns doch mit großer Wahrscheinlichkeit
nahelegen, uns von dem momentanen Stress zu befreien, statt sich
danach auszurichten, was für die Gestaltung der Gesamtsituation
das Richtige ist. Generell kann man sagen: Je mehr wir in einer
Situation mit uns selbst beschäftigt ("ichbezogen") sind, desto
problematischer ist es, blind seiner Intuition zu folgen. (Außer wenn wir gar nicht mehr weiter wissen: Dann ist es möglicherweise besser, der Intuition zu folgen als nichts zu tun.) |
Irreführung durch
Intuition |
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Und schließlich sind Intuition und Emotionalität keine große Hilfe
dabei, den optimalen Weg zu einem Ziel zu bestimmen, Krisen zu bewältigen oder dauerhafte Orientierung zu vermitteln. Denn Gefühle haben oftmals
eine kurze Halbwertszeit: Sie entstehen aus einer Situation heraus,
und wenn sich die Verhältnisse nach einer Weile geändert haben,
ist auch die hohe intuitive Plausibilität der ursprünglichen
Entscheidung verflogen. Das sind dann die Situationen, wo man sich
ein paar Wochen oder Monaten nach dem Start eines Vorhabens hilflos
fragt. "Warum zum Teufel haben wir uns nur auf diese Geschichte eingelassen?!" |
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Aus all diesen Gründen wäre es töricht, naiv darauf zu vertrauen,
dass uns die Intuition unfehlbar in die richtige Richtung weisen
wird, wenn wir nur darauf verzichten, sie durch "linkshirniges Denken"
zu stören. Die Intuition ist eben keine geheimnisvolle Verbindung zu dem "Weltgeist", sondern nur die kumulierte Lernerfahrung unserer Vorfahren und unseres eigenen Lebens. Doch heißt das nicht, dass es die bessere Alternative
wäre, allein auf die Ratio zu setzen – sie ist "nur" das nützliche Gegenstück zur intuitiven
Erkenntnis. |
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Stärken und Grenzen von Logik und Rationalität |
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Die Stärke des logischen Denkens liegt darin, Fakten zusammen zu
tragen, vorhandene Erfahrungen auszuwerten, Zusammenhänge zu überprüfen
und Gründe und Gegengründe gegeneinander abzuwägen. Es ist eine
wertvolle Hilfe, um zu beurteilen, welche Mittel Erfolg versprechend
sind, um ein angestrebtes Ziel zu erreichen, und um Zielkonflikte
frühzeitig zu erkennen. |
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Doch auch die Ratio hat eine ganze Reihe von Schwachpunkten, die
es ratsam erscheinen lassen, sich nicht ausschließlich auf sie zu
verlassen: |
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1. |
Denkfehler. Auch bei noch so sorgfältigem
Arbeiten gibt es keine Gewähr dafür, alles Wesentliche bedacht
und richtig bewertet zu haben. Zwar kann man mit den Techniken
der rationalen Konsensfindung einiges dafür tun, alle verfügbaren Informationen auszuschöpfen
und so der Wahrheit möglichst nahe zu kommen. Dennoch bleibt
es bis heute bei der Aporie des alten Sokrates, der vor 2400
Jahren erkannt hat, dass wir Menschen, außer bei Gegenständen
der unmittelbaren Beobachtung, außerstande sind, die Wahrheit
zu erkennen.
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2. |
Ungewissheit. Alle wesentlichen Entscheidungen
im Leben sind Entscheidungen unter Ungewissheit. Schon weil
sie sich in aller Regel auf die Zukunft beziehen, wissen wir
bei wichtigen Fragen nie alles, was wir wissen müssten, um
eine optimale Entscheidung treffen zu können. Wir sind also immer
auch auf Annahmen, Mutmaßungen, Wahrscheinlichkeitsschätzungen
und "Business Judgement" angewiesen.
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3. |
Komplexität. Der menschliche Verstand
leistet, sofern wir uns die Mühe machen, ihn zu benutzen,
recht brauchbare Arbeit bei der Bewältigung geringer bis mäßiger
Komplexität. Wächst die Komplexität jedoch an, stößt er rasch
an Grenzen: Wir verlieren den Überblick, saufen in Details
ab und übersehen wichtige Stellgrößen. Das einzig wirksame
Gegenmittel ist genau das, was gute Manager und Berater teils intuitiv, teils aufgrund langjähriger Schulung tun,
nämlich bewusste und aktive Komplexitätsreduktion. Komplexität
zu reduzieren, heißt konsequente Priorisierung:
sich aufs Wesentliche zu konzentrieren und Unwesentliches
unbeachtet zu lassen. Je mehr man aber reduziert, desto größer
wird die Gefahr, auch Wesentliches außer Acht zu lassen. Mit
dem Risiko, dass der hübsche Satz von Henry Louis Mencken
wahr wird: "Für jedes Problem gibt es eine einfache Lösung
– klar, einleuchtend und falsch."
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4. |
Orientierungslosigkeit. Rationalität
ist auf außerrationale Ziele angewiesen. Die einzige Möglichkeit,
Ziele rational zu begründen, ist durch Rückgriff auf übergeordnete
Ziele. Irgendwann kommt man dabei an einen Punkt, den man
nicht weiter begründen kann. Dort muss man sich für oder gegen
ein übergeordnetes Ziel entscheiden – was am Ende ausschließlich
eine Sache des Gefühls, des Wollens, der Intuition
ist.
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5. |
Energiemangel. "Rationalät erzeugt
keine Energie", hat Michael Löhner das Problem präzise auf
den Punkt gebracht. Nach einer langen, sorgfältigen analytischen
Diskussion, in der man alle Gründe und
Gegengründe mit größtmöglicher Sorgfalt durchdrungen hat, kann es sein, dass man genau weiß, was richtig
wäre zu tun, aber nicht die geringste Motivation verspürt,
es auch anzupacken.
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Konsequenzen für das Change Management |
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Offensichtlich haben also sowohl der Verstand als auch die Intuition
wichtige Vorzüge, aber auch gravierende Schwachpunkte. Zum Glück
ergänzen sie sich. Es kommt also darauf an, Rationalität und Intuition
so zusammen zu führen, dass man nicht ihre Schwächen kombiniert,
sondern ihre Stärken. Sehr beliebt, aber genau der falsche Weg ist es, erst einmal "aus dem Bauch heraus" eine gefühlsmäßige
Entscheidung zu treffen und dann den Verstand zu
benutzen, um diese Entscheidung zu rechtfertigen und "rational"
zu begründen. Sehr viel sinnvoller ist, zunächst im Zuge einer rationalen
Konsensbildung alle Möglichkeiten des Verstandes auszureizen
– und dann eine intuitive Entscheidung
zu treffen. |
Der Trick liegt in
der Verbindung |
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Erfolgreiches Change Management ist auf beides angewiesen: Es bedarf
der Ratio, also der analytisch sauberen
Fundierung von Strategie
und Veränderungskonzept,
weil es sonst in der Gefahr ist, "mit Volldampf in die falsche Richtung"
zu marschieren. Doch rationale Einsichten bleiben folgenlos, wenn
sie nicht von einem emotionalen
Konsens getragen und mit Entschlossenheit, Intuition und Leidenschaft in die Tat umgesetzt werden: "Rationalität erzeugt keine Energie". |
Rationaler und emotionaler
Konsens |
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Um nicht bloß "Einsicht ohne Folgen" zu produziert – wie viele Beratungsstudien,
die ohne Umsetzung in der Ablage verschwinden –, ist es daher von
entscheidender Bedeutung, dass das Top-Management auch einen emotionalen
Konsens herbeiführt, indem es konsequent die
Führung des
Veränderungsprozesses übernimmt, die Führungsmannschaft wie die
Belegschaft von dem Vorhaben überzeugt
und sich entschlossen an die Realisierung der
Veränderungsziele macht. Führung von
Veränderungsprozessen bedeutet am Ende nichts anderes als die Übermittlung
emotionaler Energie: Sie bedeutet den Mut, seinen Willen – der hoffentlich
rational abgesichert ist – überzeugend zu vermitteln. Dafür ist
es von großem Nutzen, wenn das Top-Management eine über den Tag
hinausreichenden Idee anzubieten
hat, die rationalen und emotionalen Konsens auf anschauliche Weise
zusammenführt und um derentwillen es sich lohnt, die ganzen Widrigkeiten
eines großen Veränderungsvorhabens durchzustehen. |
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