Die Umsetzungsberatung

Typologie der Veränderungsprozesse






Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Vision / Leitbild: Wie man eine Unternehmenskultur verändert – und wie nicht

 

Zu den schwierigsten Veränderungsvorhaben zählt, das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften dauerhaft zu verändern. Kulturveränderungen weisen vermutlich eine noch höhere Misserfolgsquote auf als Fusionen, über die ja wahre Horrorzahlen kolportiert werden. Ganze Berge von Visionen, Leitbildern und Führungsgrundsätzen haben kaum mehr bewegt als die Schreibtischschubladen, in denen sie verschwunden sind. Das liegt vor allem daran, dass es keine Kunst ist, ein beliebiges Idealbild zu zeichnen, und dass es keinen Cent zusätzlich kostet, wenn man noch ein oder zwei zusätzliche Bündel an wünschenswerten Eigenschaften mit in dieses Idealbild aufnimmt – dass damit aber noch nichts geschehen ist. Wenn Sie eine Vision oder ein Leitbild formuliert haben, haben Sie noch nicht mehr erreicht, als wenn Sie Ihr Wunschgewicht auf einen Zettel geschrieben und vielleicht noch ein paar Schleifchen darum herum gemalt haben.

  • Hohe Misserfolgsquote
  • Die Schwierigkeit einer tatsächlichen Kulturveränderung ("Culture Change") wird fast immer maßlos unterschätzt. Denn am Anfang geht ja alles so einfach: Man beauftragt eine Projektgruppe, möglicherweise unter Anleitung eines externen Beraters, eine Vision, ein "Mission Statement", ein neues Leitbild oder irgendwelche Spielregeln für Führung und Zusammenarbeit zu definieren. Nach einiger Zeit kommt die Gruppe mit einem Vorschlag zurück, über den sie nach heftigen Diskussionen zu einem Konsens durchgekämpft hat. Dieser Vorschlag wird im Vorstand diskutiert; man nimmt noch einige Änderungen vor ("Duftmarken") und verabschiedet ihn dann. Und schon ist das Leitbild fertig – es muss nur noch gedruckt werden. Im günstigsten Falle wird es noch auf der nächsten Führungstagung vorgestellt und in Arbeitsgruppen diskutiert. Darüber berichtet die Werkszeitung mit einigen Bildern ("Heiß ging es her ...") und einem Interview des Vorstandsvorsitzenden. Anschließend wird das neue Leitbild mit einem eindringlichen Begleitschreiben, unterzeichnet von sämtlichen Vorstandsmitgliedern, an alle Mitarbeiter verschickt.

  • Schwierigkeit maßlos unterschätzt
  • "Gelesen, gelacht, gelocht"

     

    Und dann? – Frei nach Karl Valentin darf man vorhersagen: "Und urplötzlich geschah überhaupt nichts." Zufrieden mit dem vollbrachten Werk wendet sich der Vorstand anderen Themen zu. Mitarbeiter wie Vorgesetzte legen das Leitbild in jene unterste Schreibtischschublade, wo auch all jener andere Krempel lagert, der zwar keinen praktischen Nutzen hat, den man andererseits aber auch schlecht wegwerfen kann, wie Leitbilder, Führungsgrundsätze, Imagebroschüren und andere Lyrik. Dort bleibt es bis zum nächsten Umzug. Die Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit versendet das Leitbild auf Anfrage an Schulklassen, Doktoranden der Betriebswirtschaft und andere naive Menschen. Und das Leben im Unternehmen geht weiter, als ob es nie ein Leitbild gegeben hätte.

  • Folgenlosigkeit garantiert
  • Fast so jedenfalls. Denn etwas bleibt doch zurück: ein schaler Nachgeschmack. Etliche Mitarbeiter bedauern doch, dass aus den guten Thesen nicht mehr geworden ist. Das Projektteam ist enttäuscht, dass seine Arbeit vom Vorstand nicht genügend aufgegriffen und weitergeführt worden ist. Der Vorstand hat ein bisschen an Respekt und an Glaubwürdigkeit verloren, letztlich auch an Macht, weil seine hoch aufgehängte Aktion am Ende nur ein Schlag ins Wasser war. Nur die Zyniker sind glücklich, lenkt der Fehlschlag doch Wasser auf ihre Gebetsmühlen und beweist ein weiteres Mal, welch eklatante Widersprüche zwischen Worten und Taten des Managements bestehen. Alles in allem keine Katastrophe, aber doch ein Schaden: Die Auswirkungen auf das Klima im Unternehmen sind negativ, weil durch diese Erfahrung Engagement entmutigt und Distanz und Zynismus gefördert wird.

  • Schaler Nachgeschmack
  • Im Grunde ist das paradox: Eigentlich hat sich nichts geändert. Die Führungskräfte führen so gut oder schlecht wie davor, die Zusammenarbeit innerhalb der eigenen Abteilung sowie mit Nachbarabteilungen ist so gut oder schlecht wie zuvor, desgleichen die ZUsammenarbeit mit Kunden und Lieferanten – und trotzdem ist die Unzufriedenheit gestiegen. Wie kommt das? Ganz einfach: Die Maßstäbe, an denen das Verhalten von Vorgesetzten und Kollegen gemessen wird, sind strenger geworden. Vor der Formulierung war des Idealbilds war es halt, wie es war: Nicht ganz ideal vielleicht, aber niemand hat daran groß Anstoß genommen. Nachdem die Vision, das Leitbild oder die Führungsgrundsätze aber formuliert sind, fällt plötzlich auf, wie sehr sich die gelebte Realität von dem formulierten Ideal unterscheidet. Diese Diskrepanz ist es, die die Unzufriedenheit erzeugt.

  • Maßstäbe sind strenger geworden
  • Aber was ist eigentlich schiefgegangen? Der entscheidende Fehler liegt ganz am Anfang, nämlich darin, einen solchen Veränderungsprozess in völliger Fehleinschätzung seiner Erfolgsvoraussetzungen und des erforderlichen Aufwands überhaupt zu starten. Denn Einstellungen und Verhaltensweisen ändern sich nicht durch das Verteilen von bedruckten Zetteln und auch nicht durch moralische Appelle, sondern nur durch ein systematisches Change-Programm, das einer klaren, durchgängigen Logik folgt und mit großer Beharrlichkeit vorangetrieben wird.

  • Konsequente Umsetzung erforderlich
  • Mittlerweile hat wohl fast jedes größere Unternehmen leidvolle Erfahrungen mit gescheiterten, versandeten oder im Nirwana verlaufenen "Kulturprozessen" gemacht, und in vielen Besprechungsräumen hängen angegilbte Poster, stehen angeschlagene Kaffeepötte, und in vielen Schubläden gammeln abgelegte Leitbilder und Führungsgrundsätze vor sich hin. Manche älteren Mitarbeiter und Führungskräfte haben im Laufe ihrer Karriere zwei, drei oder noch mehr Anläufe erlebt, die jeweilige Unternehmenskultur "von Grund auf" zu verändern. Man kann es ihnen also nicht verdenken, wenn sie etwas genervt auf die Idee reagieren, mal wieder etwas zum Thema Kultur zu machen. Manche zielen bei solchen Gelegenheiten denn auch die letzten drei Varianten des Leitbilds aus der Schublade: "Welches hätten Sie denn gerne?" Jedes neue Kulturprojekt muss daher erst einmal die ausgebrannten Wracks seiner Vorläufer von der Piste räumen, bevor es sich auf seinen Weg machen kann, und es steht zumindest in den ersten Monaten vor der Notwendigkeit, sich von diesem Schatten der Vergangenheit zu befreien und Glaubwürdigkeit zu gewinnen.

  • Zunehmend genervte Reaktionen

  • Culture Change - Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil Wie Sie vorgehen können, um die Kultur Ihres Unternehmens gezielt zu verändern, erfahren Sie
    in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2012). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

    Mehr über "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil"


  • Buch "Culture Change"
  • Kulturveränderung ist schwieriger als sie aussieht

     

    Als Faustregel kann man sagen: Wer nicht bereit ist, eine Veränderung der Kultur, je nach Größe des Unternehmens, für 6 bis 24 Monate zum dominierenden Gegenstand der internen Debatten zu machen, der Formulierung des Sollbilds eine konsequente Umsetzung folgen zu lassen, sich persönlich mit großem Nachdruck und einiger Konfliktbereitschaft um die Einhaltung der gesetzten Spielregeln zu kümmern und auch die Anreiz-, Beurteilungs- und Contollingsysteme entsprechend umzubauen, oder wer zu alledem wegen anderer drängender Veränderungsthemen nicht in der Lage ist, möge eine Kulturveränderung besser gar nicht beginnen.

  • "Thema des Jahres"
  • Und selbst mit diesem Aufwand ist keine völlige Veränderung der Kultur zu erreichen, sondern nur deren gezielte Weiterentwicklung an bestimmten kritischen Stellen. Denn "Kultur" ist ja nichts anderes als die Menge der Gewohnheiten, in denen sich ein Unternehmen von seiner Umgebung unterscheidet. Und Gewohnheiten sind nun einmal sehr schwer zu verändern – gemeinsame noch schwieriger als individuelle.

  • Keine
    Generallösung
    anstreben
  • Was daher überhaupt keinen Sinn macht, ist, sich sämtliche Gewohnheiten auf einmal vorzunehmen – was man es ja mit einem Leitbild oder mit Führungsgrundsätzen unausgesprochen tut. Das ist ähnlich wirkungslos wie der Neujahrsvorsatz, ab dem 1.1. in jeder Hinsicht ein besserer Mensch zu werden. Damit die Kulturveränderung überhaupt eine Chance hat, muss alle Kraft und Aufmerksamkeit auf ein einziges oder einige wenige Verhaltensmuster konzentriert werden, deren Änderung für den Geschäftserfolg kritisch ist, beispielsweise für einen Durchbruch im Markt oder für eine substanzielle Verbesserung der internen Zusammenarbeit. Und selbst dann ist es schwierig genug und erfordert viel Beharrlichkeit, denn nach den ersten Anfangserfolgen wird sich die "Macht der Gewohnheit" machtvoll gegen ihre Veränderung zur Wehr setzen.

  • Nicht zuviel auf einmal
  • Angesichts dieses beträchtlichen Aufwands muss natürlich die Frage beantwortet werden – und zwar zweckmäßigerweise vor Beginn des Projekts! –, ob das Ziel derartige Mühen und Kosten wirklich wert ist. Wenn das angestrebte Resultat nur "nice to have" wäre, aber keinen klar bestimmbaren geschäftlichen Nutzen hat, sollte man sich die Sache besser noch einmal überlegen. Denn dann reicht die Energie vielleicht noch für einen dynamischen Aufbruch, aber sie wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht reichen, um das Vorhaben auch durch Widerstände und Konflikte zum Erfolg zu führen. Falls dagegen zum Beispiel der Abbau interner Reibungsverluste oder die Verbesserung der externen und internen Kundenorientierung Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ist, dann lohnt sich der Aufwand sehr wohl – und dann liefert der strategische Nutzen auch die Energie dafür, das Vorhaben durchzuhalten.

  • Lohnt sich die Mühe wirklich?
  • Falls man sich positiv entscheidet, müssen gerade bei solch "weichen" Themen nachprüfbare Ziele formuliert werden, gemäß dem schnoddrigen, aber treffenden Satz: "Einmal angenommen, wir wären erfolgreich, woran würden wir es eigentlich bemerken?" Erst wenn das geklärt ist, macht es Sinn, eine Veränderungsstrategie zu entwickeln. (Wobei eine Projektgruppe, die ein Leitbild ausarbeitet, trotzdem mit großer Wahrscheinlichkeit nicht am Beginn des Prozesses stehen wird.)

  • Messbare Ziele – gerade bei "weichen Themen"
  • Mehr zu den Themen Unternehmenskultur und Kulturveränderung finden Sie in unserem

    Special: Unternehmenskultur und Kulturveränderung

    und natürlich in meinem Buch "Culture Change" (siehe oben)

  • Special Kulturveränderung

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