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Priorisierung: Die Kunst, das Richtige liegen zu lassen |
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Die Empfehlung, Prioritäten zu setzen, ist ja nicht ganz neu;
das Problem liegt eher in der Umsetzung. Zwar sagen manche, ihre Firma hätte überhaupt keine Schwierigkeiten, Prioritäten zu setzen, sie hätte Hunderte davon. Doch in manchen Change Management-Projekten – etwa bei einem Turnaround, einer Post-Merger-Integration
oder in Projektkrisen – entscheidet konsequente Priorisierung über
Erfolg oder Misserfolg. Wenn die Verantwortlichen hier versuchen,
alles zu erledigen, was an sie herangetragen wird, sind sie verloren.
Dann entgleiten ihnen die Gesetze des Handelns, sie werden vom Treiber
zum Getriebenen, und selbst wenn sie Tag und Nacht arbeiten, wächst
die Aufgabenliste schneller als sie sie abarbeiten können. |
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Die größte Gefahr in solchen Situationen ist nicht, dass Dinge
unerledigt bleiben, auf die irgend jemand mit Ungeduld wartet. Viel
schwerwiegender ist die Gefahr, dass jene übergeordneten Aufgaben
liegen bleiben, bei denen keiner auf eine Entscheidung dringt: grundlegende
strategische Weichenstellungen, Ziel- und Terminvorgaben, aber auch die Ermutigung aller Mitstreiter. Wenn
das Top-Management nur noch reagiert, führt es nicht mehr, sondern
wird geführt. Damit droht dem gesamten Veränderungsvorhaben erst
der Orientierungsverlust, dann die Verzettelung
und schließlich das Scheitern. Gerade wenn der Druck sehr hoch ist
und sich extrem viel zusammenballt, besteht die wichtigste Führungsaufgabe
und -verantwortung darin, klare Prioritäten zu setzen – und auf
diese Weise sicherzustellen, dass die wichtigen Aufgaben tatsächlich
erledigt werden. |
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Prioritätensetzung in der Praxis |
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Heimtückischerweise klappt das Prioriätensetzen oftmals gerade
dann nicht, wenn man wirklich unter Druck steht. Denn eigentlich
ist ja keines der Anliegen, die da an einen herangetragen werden,
wirklich unwichtig. Die meisten Dinge sind überdies auch noch dringlich,
weil immer irgendjemand einen Input braucht oder eine Entscheidung
benötigt, ohne die er seine Aufgaben nicht weiterführen kann. Angesichts
der übervollen, ständig anwachsenden To-Do-Liste und dem rasenden
Zeitdruck kommt man überhaupt nicht mehr dazu, sich Gedanken zu
machen. Wie soll man da Prioritäten setzen? |
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"Wenn es einfach wäre, könnte es jeder", pflegt einer unserer Kunden
bei solchen Gelegenheiten zu sagen. Was das Prioritäten-Setzen aber
doppelt schwer macht, ist, dass dafür sowohl ein intellektueller
als auch ein emotionaler Kraftakt erforderlich ist. Wobei sich der
letztere oftmals als der noch schwierigere erweist. Machen Sie sich
in solchen Situationen bewusst, dass die Option, alle Aufgaben zu
erledigen, überhaupt nicht existiert. Sie haben nur die Wahl, welche
Dinge Sie liegen lassen – jene, die für die Bewältigung der momentanen
Problemstellung entscheidend wären oder die, bei denen es auch ärgerlich
ist, aber ein relativ geringer Schaden entsteht. |
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Die analytische Herausforderung ist, diejenigen Aufgaben zu identifizieren,
die in der gegebenen Situation absolut unerlässlich sind. Auch wenn
dabei natürlich immer die Besonderheiten der konkreten Situation
entscheidend sind, kann folgende Rangfolge hilfreich sein: Vorrang
vor allem anderen hat die Sicherstellung der "Vitalfunktionen", also der
Lebens- und Handlungsfähigkeit des Unternehmens; wenn sie bedroht
sind, tun Sie gut daran, auf andere Prioritäten fürs erste zu verzichten.
Die nächsthöchsten Prioritäten sollten in aller Regel das Bewältigen
zentraler Konflikte und die Vorsorge für der Zukunftsfähigkeit des
Unternehmens haben, bevor Optimierungsthemen und Einzelfragen an
die Reihe kommen. |
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Logische Top-Prioritäten |
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"Vitalfunktionen" sind dabei all die Funktionen, die nicht (oder
allenfalls kurzzeitig) unterbrochen sein dürfen, damit die Lebensfähigkeit
des Unternehmens nicht in Gefahr kommt. Dazu zählen in erster Linie
die Zahlungsströme und ihre Auslöser, also das Funktionieren der Wertschöpfungskette
von Vertrieb bis Auslieferung und Service. Denn wenn die Leistungserstellung
unterbrochen ist, versiegen bald auch die Zahlungseingänge, und wenig später wird
die Liquidität knapp. In zweiter Linie zählen dazu diejenigen internen
Service-Funktionen, die die Leistungserstellung operativ unterstützen,
wie Einkauf, Materialwirtschaft und Personal. Erst in dritter Linie
folgen die Management-Funktionen wie Controlling und Berichtswesen.
Denn wenn das Management für einige Tage nicht handlungsfähig ist,
weil ihm die Controlling-Daten fehlen, passiert nicht allzu viel
– gefährlich wird es nur, wenn der "Blindflug" zu lange dauert. |
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Das Entwickeln und Herausarbeiten der Top-Prioritäten erfordert
ein Stück Muße; es lässt sich kaum in der Hatz von Termin zu Termin
oder im Stress zwischen Anrufen, Rückrufen und wartenden Besuchern
erledigen. (Allenfalls hilft dieser Stress, den erforderlichen Leidensdruck
aufzubauen.) Während der regulären Arbeitszeit wird es daher kaum
gelingen, aus der Fülle der Themen die wirklichen Essentials herauszudestillieren;
je nach Arbeitsgewohnheiten eignet sich dafür am ehesten der (sehr)
frühe Morgen, der (sehr) späte Abend oder ein Sonntag Vormittag. |
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Zur Prioritätensetzung gehört auch, zu entscheiden, was mit den
Themen geschehen soll, derer man selbst sich fürs erste nicht mehr
annehmen will und kann: Sollen sie warten, bis irgendwann wieder
mehr Zeit ist, oder wollen Sie sie lieber an geeignete Mitarbeiter
delegieren, mit dem ausdrücklichen Auftrag, sie ohne größeren Input
von Ihrer Seite umzusetzen? Das ist keine Grundsatzfrage, sondern
sollte pragmatisch entschieden werden, je nachdem, wovon die besseren
Resultate (oder der geringere Schaden) zu erwarten ist. |
Delegieren oder vertagen? |
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Empfehlenswert ist schließlich, die festgelegten Prioritäten im
engeren Kreis von Vertrauten querzuprüfen, bevor man sie allen,
die sie kennen müssen, mitteilt. Denn es kann immer sein, dass man
wichtige Aspekte übersehen hat und deshalb Änderungen vornehmen
muss. Aber lassen Sie dabei keine Verwässerung zu! Für jeden Punkt,
der zusätzlich in die höchste Priorität aufgenommen wird, muss ein
anderer gestrichen werden. |
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Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!
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© 2002 Winfried Berner / letzte Revision 4.10.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen. |
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