Die Umsetzungsberatung

Die Rolle der Geschäftsleitung






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Beharrlichkeit: Ein langer Atem ist wichtiger als heroische Aufbrüche

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Viele Veränderungsprozesse scheitern nicht, weil sie falsch angegangen wurden, sondern weil es dem Auftraggeber und den Projektverantwortlichen an Beharrlichkeit und Stehvermögen mangelt. Viele Führungskräfte, darunter auch etliche Top-Manager, sind "mentale Kurzstreckenläufer": Sie sind dazu in der Lage, kurzfristig unglaubliche Energie und Durchschlagskraft zu mobilisieren; wenn es jedoch darum geht, längere Zeitstrecken mit Beharrlichkeit und Konsequenz durchzuhalten, geht ihnen die Puste aus. Diese "Sprinterqualitäten" prädestinieren sie dafür, in kurzfristigen Kraftakten Entscheidungen durchzudrücken, aber es schränkt ihre Fähigkeit ein, dauerhafte Veränderungen im tatsächlichen Handeln großer Organisation herbeizuführen. Das würde eher Langstrecklerqualitäten erfordern: Ausdauer, Entschlossenheit und die Fähigkeit, auch Durststrecken durchzustehen.

  • Mangelnde Ausdauer
  • "Die meisten Menschen überschätzen, was man in einem Jahr erreichen kann, und sie unterschätzen, was man in fünf Jahren erreichen kann." Ich weiß nicht mehr, wo ich diesen Satz her habe, aber ich halte ihn für einen zentralen Leitgedanken für das Change Management. Er trifft gerade für Veränderungsprozesse in großen Organisationen zu, bei denen die erste zeitraubende Hürde oft schon darin besteht, die Mitarbeiter und Führungskräfte davon zu überzeugen, dass das neue Programm, das da heute ausgerufen wurde, auch in einem halben Jahr noch gültig ist. Viele Organisationen haben so viele schlechte Erfahrungen mit versandeten Initiativen mentaler "Kurzstreckenläufer" gemacht, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte auf neue Programme erst einmal gar nicht reagieren. Auf den zweiten Blick völlig logisch: Warum sollten sie sich ein weiteres Mal zum Narren machen, indem sie Zeit und Kraft in eine Sache investieren, die in ein paar Monaten niemand mehr interessiert? Die von dynamischen Managern beklagte "Massenträgheit" ist, so besehen, wenigstens zum Teil das Echo ihres eigenen Mangels an Beharrlichkeit.

  • Langer Atem erforderlich
  • Kurzfristiger Ergebnisdruck versus langer Atem

     

    Ohne Zweifel üben die kurzfristigen Erwartungen des Kapitalmarkts mit ihrer Quartalsberichterstattung einen erheblichen Druck auf Vorstände aus, schnelle Ergebnisverbesserungen vorzuweisen. Das ist in der Tat eine Fehlsteuerung, weil sie dazu verleitet, zu wenig in Programme zu investieren, die erst auf längere Sicht ergebniswirksam werden, und zu viel auf kurzfristige Maßnahmen zu setzen, die nicht nachhaltig sind und/oder auf längere Sicht sogar negative Folgen haben. Beispielsweise bringt eine Verlängerung der Wartungsintervalle oder eine Kürzung des Weiterbildungsbudgets kurzfristig Ertragsverbesserungen; ob der Saldo aber auf 10 Jahre positiv ist, ist mehr als fraglich.

    Dieses Problem ist erkannt und viel diskutiert; gelöst ist es nicht. Im Gegenteil: Es wird verstärkt dadurch, dass auch Top-Managern das Hemd näher ist als der Rock. Wenn sie ein kurzfristiges Ertragsproblem haben (oder auch nur gegenüber Analysten den Mund zu voll genommen haben), neigen sie dazu, für dieses kurzfristige Problem notfalls auch Lösungen zu akzeptieren, die auf längere Sicht nicht ohne Risiken und Nebenwirkungen sind – so nach dem Motto: "Falls das tatsächlich zu Problemen führen sollte, wird uns schon zu gegebener Zeit eine Lösung einfallen!" (Und wenn nicht, ist es immer noch besser, später abgelöst zu werden als gleich …)

  • Kurzfristige Orientierung
  • Doch so fatal der kurzfristige Ergebnisdruck ist, als Rechtfertigung, erst längerfristig greifende Projekte versanden zu lassen, taugt er nicht. Denn das mit der Kurzfristigkeit des Kapitalmarkts ist ja keine neue Erkenntnis; das wussten alle Verantwortlichen von Anfang an. Es kann ein Argument sein, vorerst keine längerfristigen Initiativen zu starten, wenn im Augenblick die kurzfristige Ertragssteigerung im Vordergrund steht. Doch nur im Ausnahmefall rechtfertigt es das Fallenlassen von bereits gestarteten Projekten. Denn die hierfür aufgebrachten Investitionen wären dann in jedem Fall verloren, und das ist weder für das kurz- noch für das mittelfristige Ergebnis gut, und für die Reputation des Managements und das Vertrauen in künftige Programme erst recht nicht.

  • Spielregeln
    sind bekannt
  • Deshalb ist es sinnvoll, sich vor dem Start eines längerfristig angelegten Projekts genau zu überlegen, ob im Augenblick tatsächlich die Voraussetzungen für ein längerfristiges Vorhaben gegeben sind oder ob derzeit die kurzfristige Ertragsverbesserung den Vorrang hat. Dann aber wirklich vor dem Start und vor einer öffentlichen Ankündigung des Projekts, und nicht erst dann, wenn die Energie des Aufbruchs verflogen ist, das erste Zwicken in den Waden zu spüren ist und man sich zu fragen beginnt, ob es wirklich so eine gute Idee war, sich an einem Langstreckenlauf zu beteiligten. Zwar ist es immer noch besser, ein bereits angekündigtes Projekt wegen anderer Prioritäten abzublasen, als es trotz offenkundiger Prioritätenkonflikte zu beginnen und es dann nach ein paar Monaten sanft einschlafen zu lassen. Seltsamerweise tun sich aber viele Führungskräfte mit dem Abblasen schwerer als mit dem Einschlafenlassen, obwohl letzteres ihrem Ansehen weitaus mehr schadet.

  • Klärung
    vor dem Start
  • Das Prinzip kann nur lauten: Entweder ganz oder gar nicht. Halbe Sachen zu machen, ist schlechter als gar nichts zu machen – auch im Change Management, das ja immer vor den Augen der internen Öffentlichkeit stattfindet. Das heißt aber in der Konsequenz: Wenn Sie ein Vorhaben anpacken, müssen Sie es – von krassen Ausnahmefällen einmal abgesehen – auch zu Ende führen. Was wiederum im Umkehrschluss bedeutet: Falls Sie (noch) nicht entschlossen sind, eine Sache in aller Konsequenz zu Ende zu führen, dann sollten, ja dann dürfen Sie sie auch (noch) nicht beginnen: im Interesse Ihres Unternehmens und Ihrer Mannschaft nicht, aber auch im Interesse Ihrer eigenen Glaubwürdigkeit und Ihres Ansehens nicht.

    Nachdrücklich muss deshalb gewarnt werden davor, Projekte leichtfertig oder aus einer Stimmung heraus zu starten. Ebenso gefährlich ist, wenn das Top-Management eingereichte Projektvorschläge ohne langes Überlegen "durchwinkt": Die Abwägung, ob ein Projekt zum jetzigen Zeitpunkt tatsächlich sinnvoll ist, kann und muss im Top-Management getroffen werden, und zwar vor der Entscheidung über dessen Start.

  • Entweder ganz oder gar nicht
  • Entschlossenheit setzt einen Entschluss voraus

     

    Entschlossenheit setzt einen Entschluss voraus. Und ein Entschluss ist etwas anderes als eine spontane Idee oder eine aus einer Laune geborene Ad-hoc-Entscheidung. Wer sich allzu schnell und allzu leicht für einen Aufbruch entscheidet, bei dem ist es nicht verwunderlich, wenn er auch allzu schnell und allzu leicht wieder von ihr ablässt. Was im Alltag als Wankelmütigkeit belächelt wird, ist im Management und erst recht im Top-Management ein schwerwiegender Führungsfehler. Denn die Mitarbeiter aller Ebenen wollen und müssen wissen, woran sie sind: Häufige und unmotivierte Richtungswechsel lösen erst Verunsicherung, dann Verärgerung und schließlich nur noch Achselzucken und Zynismus aus: "Leute, der Chef hat mal wieder eine Idee. Aber macht Euch keine Gedanken, das vergeht wieder!"

  • Reifliche Prüfung
  • Damit der Entschluss, ein langfristig angelegtes Projekt zu starten, auf Dauer stabil ist, sollte er sowohl rational als auch emotional begründet sein. Und er sollte keine einsame Entscheidung sein, sondern ein belastbarer Zielkonsens unter möglichst allen, deren Unterstützung und Rückendeckung für den Erfolg des Vorhabens erforderlich ist. Ein längerfristig angelegtes Vorhaben wird in der Regel nur dann durchgehalten, wenn es sowohl von der Sache her – und das heißt betriebswirtschaftlich – sinnvoll ist als auch von dem nachhaltigen Willen der wesentlichen Entscheider getragen wird. Das wiederum setzt erstens voraus, dass sie einen Nutzen darin sehen, der deutlich höher ist als der erforderliche Aufwand, und dass ihnen zweitens auch die gewählte Vorgehensweise schlüssig erscheint.

  • Rationaler und emotionaler Zielkonsens
  • Solch ein Entschluss muss reifen, sowohl im Einzelnen als auch in einem Team. Zu einem wirklichen Reifungsprozess gehört erstens, dass man sich nicht nur einmal mit der Fragestellung auseinandersetzt, sondern mehrfach, und dazu zählt zweitens, dass sich die Beteiligten intensiv auch mit den Argumenten beschäftigen, die dagegen sprechen, dieses Projekt zum jetzigen Zeitpunkt durchzuführen – oder es überhaupt durchzuführen. Denn diese Gegengründe verschwinden nicht dadurch, dass man sich in der anfänglichen Begeisterung weigert, sie zur Kenntnis zu nehmen; solche verdrängten und unterdrückten Einwände fallen einem unerbittlich im weiteren Projektverlauf wieder vor die Füße.

  • Ein Entschluss muss reifen
  • Vor schnellen Entscheidungen wird gewarnt

     

    Die beste Methode, diese Reifung in einem Führungsteam voranzutreiben, ist ein iterativer Diskussionsprozess. Bei wichtigen langfristigen Vorhaben ist es keinesfalls ratsam, diese Entscheidung in derselben Sitzung zu treffen, in der sie zum ersten Mal diskutiert wird. Bei einem solchen Vorgehen käme zwar eine Entscheidung heraus, aber kein Entschluss. Die Zufälligkeiten des Gruppenprozesses, die Reihenfolge, in der unterschiedliche Gesichtspunkte eingebracht wurden, die Geschicklichkeit, mit der Argumente und Gegenargumente formuliert wurden, das Ansehen derer, die diese Gründe und Gegengründe vorgebracht haben, der Druck der noch zu bearbeitenden Tagesordnung und der Anschlusstermine beeinflussen das Ergebnis und machen es unwahrscheinlich, dass das Resultat dieser ersten Diskussion allen wesentlichen Aspekten ausreichend gerecht wird und dass alle Beteiligten ein dauerhaft gutes Gefühl mit dieser Entscheidung haben.

  • Iterativer Diskussions-
    prozess
  • Wenn das aber nicht der Fall tut, dann ist zweifelhaft, ob diese Entscheidung auf die Dauer stabil bleibt. Und dann entsteht die unglücklichste Situation, die bei Führungsentscheidungen überhaupt entstehen kann: Manche, die im Nachhinein ein ungutes Gefühl mit der Entscheidung haben, behalten ihre Zweifel für sich, weil die Entscheidung ja bereits getroffen wurde. Andere, die ihre Vorbehalte äußern, werden mit Hinweis auf die bereits getroffene und "rechtskräftige" Entscheidung zum Verstummen gebracht. Also wird das Projekt gestartet, obwohl sein Rückhalt bereits jetzt bröckelt.

    Wenn dann erste Schwierigkeiten auftauchen und das Projekt in Not kommt, melden sich die Skeptiker erneut zu Wort – und sind dann nicht mehr so ohne Weiteres zum Schweigen zu bringen, weil sie jetzt ja im Recht zu sein scheinen. Und dann sieht es schlecht aus für das Projekt. Wahrscheinlich wird es dann zwar nicht abgebrochen, aber – in der Wirkung noch verheerender – "fallengelassen". Dagegen lässt sich zu diesem Zeitpunkt auch nicht mehr viel tun, denn vernünftigerweise wird sich kein Managementgremium darauf verpflichten lassen, an einer Entscheidung festzuhalten, deren Sinnhaftigkeit fragwürdig geworden ist.

  • Emotional instabile Entscheidungen
  • Es ist deshalb ein gefährlicher Management-Mythos, dass man in jedem Fall schnell entscheiden solle, weil dann genügend Zeit bliebe, die unvermeidlich vorkommenden Fehlentscheidungen zu korrigieren. Diese Regel mag auf manche kleinen, relativ unwichtigen Entscheidungen des Alltags anwendbar sein, doch keinesfalls auf Entscheidungen, die sich nicht oder nur unter erheblichen negativen Nebenwirkungen korrigieren lassen. Gerade an der Spitze großer Organisationen ist es wichtig, eine ruhige Hand am Lenkrad zu haben und eine verlässliche, berechenbare Linie zu fahren. Häufige Kurskorrekturen und Richtungswechsel lösen hier nur Verwirrung, Ratlosigkeit und letztlich Abstumpfung aus.

    Der Managementmythos von den schnellen Entscheidungen ist daher ein ausgesprochen irreführendes und schädliches Leitbild. Bei den wirklich wichtigen Themen ist weitaus besser, sie so lange zu diskutieren, bis sie reif für einen Entschluss sind. Das muss nicht immer der Punkt sein, wo ein breiter Konsens erreicht ist; es kann auch der Punkt sein, wo Für und Wider hinreichend klar sind und eine ausreichend starke Unterstützung für das Vorhaben sichtbar ist. Wenn das erst in der dritten oder vierten Sitzung der Fall ist, dann ist es eben so – und allemal besser als eine vorschnelle Pseudo-Entscheidung, an die sich dann ein Viertel- oder halbes Jahr später niemand mehr erinnern will und erst recht niemand mehr gebunden fühlt.

  • Vorsicht vor "schnellen Entscheidungen"!
  • Wennn sich eine positive Entscheidung abzeichnet und vor allem, wenn die Stimmung sich zu schnell in Richtung auf eine positive Entscheidung neigt, kann es ratsam sein, eine "Prä-Mortem-Analyse" durchzuführen, wie sie der amerikanische Psychologe und Intuitionsforscher Gary A. Klein vorschlägt. Diese Methode macht sich die Tatsache zunutze, dass wir Menschen nur sehr schlecht dazu in der Lage sind, aber erstaunlich gut darin sind, bereits eingetretene Ereignisse "vorherzusagen" und zu erklären, warum es so kommen musste, wie es gekommen ist. Klein empfiehlt daher, in einem Gedankenspiel ein Scheitern des Projekts zu unterstellen und Erklärungen dafür zu suchen: "Einmal angenommen, wir würden in einem halben Jahr feststellen, das Projekt wäre vor die Wand gefahren oder völlig abgeschmiert: An welchen Gründen wäre es gelegen?" Wenn das Projekt diese Prä-Mortem-Analyse übersteht, kann man es mit gutem Gewissen starten.

  • Eine "Prä-Mortem-Analyse"

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"


  • Buch "Change!"
  • Realistische Abschätzung von Dauer und Aufwand

     

    Zum Herbeiführen eines belastbaren Zielkonsens' zählt auch eine realistische Abschätzung der Dauer und des Aufwands des ins Auge gefassten Projekts. Sie ist wichtig für die mentale Kräfteeinteilung, sowohl beim Auftraggeber als auch beim Projektteam. Gleich ob Sprinter oder Langstreckler, wenn die Strecke sich als sehr viel länger erweist als wir es erwartet hatten oder sehr viel bergiger ist, kommen wir in Schwierigkeiten. Es macht daher wenig Sinn, innerlich vom kürzesten und unkompliziertesten Verlauf auszugehen oder den sogar per Vorstandsbeschluss zur Planungsgrundlage zu machen – zumal wir in aller Regel nicht dazu in der Lage sind, vollständig vorherzusehen, was sich das Leben an Komplikationen für uns und unsere Projekte einfallen lassen wird. Dass alles exakt nach Plan verläuft, ist erfahrungsgemäß selten, mit der Folge, dass sich in aller Regel die "goldene Regel der Projektplanung" bewahrheitet, die besagt: "Es dauert länger."

  • Kenntnis
    des Aufwands erforderlich
  • Es ist manchmal verlockend, aber selten klug, sich bei der Abschätzung von Aufwand und Dauer in die Tasche zu lügen, indem man beschließt: "Das muss einfach schneller und mit weniger Aufwand gehen!" So etwas ist leicht beschlossen, aber schwer umzusetzen – und entsprechend selten gelingt es in der Praxis. Denn wie viel Aufwand wirklich erforderlich ist, unterliegt nun einmal nicht unserer Beschlussfassung. Zu einem echten Entschluss gehört aber, ihn auf eine realistische Aufwandsschätzung zu gründen und nicht auf Wunschdenken.

    Ein Entschluss, der auf falschen oder geschönten Voraussetzungen aufbaut, ist eigentlich keiner – jedenfalls kein vollwertiger. Fehleinschätzungen und Überraschungen, die sich auf den Zeit- und Ressourcenbedarf auswirken, gibt es bei größeren Projekten ohnehin fast immer; da muss man sich nicht schon durch Wunschdenken bei der Planung freiwillig in Nöte bringen. Deshalb sollte man sich auch bei der Frage, wie viele Ressourcen einem Projekt zu Verfügung stehen, nicht in die Tasche lügen und insbesondere von der "50-Prozent-Illusion" Abstand nehmen. Reduzierungen von Zeit- und Aufwandsschätzungen sollten nur dann vorgenommen werden, wenn konkrete Ideen vorliegen, wie sie erreicht werden können.

  • Realismus statt Wunschdenken
  • Wie viel Zeit ein Change Management-Projekt benötigt und wie viel Ressourcen dafür erforderlich sind, hängt nicht nur von der Größe der betreffenden Organisation und der Anzahl der betroffenen Mitarbeiter ab, sondern vor allem auch vom Typus des jeweiligen Veränderungsvorhabens: Eine Reorganisation oder ein Kostensenkungsprogramm lässt sich sehr viel schneller durchziehen als etwa der Aufbau einer Fehlerkultur oder die Zusammenführung zweier Unternehmenskulturen im Zuge einer Fusion.

    Eine Rolle spielt auch, welche guten oder schlechten, erfolgreichen oder enttäuschenden Vorerfahrungen das Unternehmen mit vorausgegangenen Veränderungsprozessen gesammelt hat und wie veränderungsfreudig die bestehende Kultur ist. So kann eine perfektionistische, wenig fehlertolerante Unternehmenskultur den Zeitbedarf für Veränderungsprojekte locker verdoppeln – bei gleichzeitiger Reduzierung ihrer Erfolgschancen. Wegen dieser vielen Einflussfaktoren erfordert es vor allem bei komplexeren Vorhaben einige Erfahrung, um den Zeit- und Ressourcenbedarf einigermaßen richtig einzuschätzen. Und selbst dann sind Schätzfehler leider nicht ausgeschlossen.

  • Abhängig vom Typus der Veränderung
  • Ein langer Atem ist besonders wichtig, wenn es darum geht, dauerhafte Veränderungen im tatsächlichen Verhalten größerer Organisationen zu bewirken. Bei solchen Projekten ist es unrealistisch, mit schnellen Ergebniseffekten zu rechnen – nicht, weil Kulturveränderung naturnotwendig lange dauern müsste, sondern weil es in aller Regel einige Zeit braucht, erstens sauber zu bestimmen, was man eigentlich überhaupt in welche Richtung verändern möchte, zweitens zu verstehen, aus welchen (vernünftigen!) Gründen sich die Leute heute anders verhalten als erwünscht, und drittens ein Veränderungskonzept zu entwickeln, das den Mitarbeitern ausreichende Veranlassung liefert, ihr Verhalten zu ändern. Wobei man die Dauer des dritten Schritts, der Entwicklung des Veränderungskonzepts, sowie seiner Implementierung in aller Regel erst dann seriös abschätzen kann, wenn man die Ergebnisse des zweiten, der Kulturanalyse, kennt. Das Einzige, was man ziemlich sicher sagen kann, ist: Es wird mit hoher Wahrscheinlichkeit so lange dauern, dass das kurzfristige Futter für den Kapitalmarkt für etliche Perioden aus anderen Quellen kommen muss.

  • Auf "langen Marsch" einstellen
  • Ausdauer und Stehvermögen haben – und zeigen

     

    Doch so wichtig es ist, dass das Top-Management Veränderungsprojekte mit Ausdauer und Beharrlichkeit begleitet, mindestens genauso wichtig ist, dass man dies auch merkt, und zwar sowohl im Projekt als auch im übrigen Unternehmen. Für das Projektteam ist das eine wichtige Bestätigung, für den Rest des Unternehmens ein deutliches Signal, dass das Projekt dem Top-Management am Herzen liegt und daher unterstützt werden sollte, zumindest aber nicht behindert. Das spielt insofern eine wichtige Rolle, als es bei Veränderungsvorhaben in hierarchischen Strukturen nicht ausreicht, dass sie von der Sache her sinnvoll sind; mindestens ebenso wichtig, ob es mit ausreichend viel Macht und Führungswillen hinterlegt sind, um Aussicht auf Erfolg zu haben. Denn fast jedes ernsthafte Veränderungsvorhaben trifft früher oder später auf Widerstände – und spätestens dann ist entscheidend, wie viel Macht, Entschlossenheit und Beharrlichkeit dahinter stehen.

  • Sichtbare Entschlossenheit
  • Gerade langfristig angelegte Projekte sind auf Gedeih und Verderb auf die Rückendeckung ihres Auftraggebers bzw. des Top-Managements angewiesen. Nichts ist fataler, als wenn sich in einem Projektteam der Eindruck breit macht, der Auftraggeber habe kalte Füße bekommen, das Interesse an der Sache verloren oder sich anderen Prioritäten zugewandt. Das kann innerhalb kürzester Zeit zu einer weitgehenden Demoralisierung führen, bis hin zum Zerfall des Projekts. Es ist deshalb ein verhängnisvoller Irrtum, wenn Top-Manager glauben, sie hätten ihren Teil des Jobs gemacht, wenn sie ein Projekt gut auf den Weg gebracht haben; dann könnten sie sich fürs Erste zurückziehen und warten, bis das Projekt mit Ergebnissen zurückkommt. Genau wie es in einer Partnerschaft auf die Dauer nicht reicht zu sagen: "Natürlich liebe ich dich, sonst hätte ich doch nicht geheiratet!", so reicht es auf die Dauer auch bei Veränderungsprojekten nicht zu sagen: "Natürlich stehe ich hinter dem Projekt, sonst hätte ich es doch nicht gestartet!"

  • Auf Rücken-
    deckung angewiesen
  • Genau wie Fortbestand der Liebe bedarf auch der Fortbestand der Rückendeckung für ein Projekt von Zeit zu Zeit der Bekräftigung. Das muss nicht im Viertelstundentakt geschehen, aber doch in gewissen Abständen. Und es wird dann besonders wichtig, wenn – aus welchen Gründen auch immer – Unsicherheiten und Zweifel aufkommen. Genau wie in der Liebe scheint es aber auch bei der Rückendeckung für Projekte die Tendenz zu geben, am Anfang mehr an Bekräftigung zu geben als notwendig und später weniger als notwendig. Zuweilen sind Top-Manager genervt über die vermeintliche "Kleingläubigkeit" von Projektteams und Projektleitern, wenn die alle paar Wochen oder Monate nach der Bestätigung suchen, dass sie weiterhin hinter der Sache stehen. Manchmal reagieren sie sogar beleidigt: "Wie kommen Sie denn auf die Idee, dass ich mehr hinter dem Projekt stünde?!" Aber es hilft nichts: Wo Zweifel aufgekommen sind, und sei es auch noch so sehr zu Unrecht, ist es besser, sie auszuräumen als darauf zu bestehen, dass es sie gar nicht geben dürfte.

  • Bekräftigung erforderlich
  • Die Nagelprobe für die Entschiedenheit kommt dann, wenn das Projekt in eine Krise gerät und/oder mit massiven, anhaltenden Widerständen konfrontiert ist, die es nicht aus eigener Kraft ausräumen kann. Meist ist es dann gar nicht erforderlich und häufig auch gar nicht sinnvoll, dass der Auftraggeber das Problem selbst löst bzw. den Widerstand mit der Macht seiner Autorität "bricht". Denn solche autoritären Interventionen sind wenig geeignet, bei den Adressaten Einstellungs- und Verhaltensänderungen herbeizuführen. Wichtig ist erst einmal nur, dass der Auftraggeber in solchen Situationen nicht abtaucht, sondern sich in die Auseinandersetzung einschaltet und deutlich macht, dass er sein Projekt nicht auf der operativen Ebene "ausbremsen" lässt. In vielen Fällen genügt es völlig, wenn er auf diese Weise bewirkt, dass die Sachdiskussion zwischen dem Projekt und den betreffenden Führungskräften wieder aufgenommen wird und beide Seiten damit beginnen, sich "zusammenzuraufen". Das ist für das Projekt zwar anstrengender als wenn die Betreffenden per Weisung zur Mitwirkung gezwungen würden, aber es ist sehr viel nachhaltiger als eine erzwungene Kooperation.

  • Die Nagelprobe
  • Beharrlichkeit basiert auf Mut und Selbstvertrauen

     

    Der Grad an Beharrlichkeit, den ein Mensch, ein Team oder eine Organisation an den Tag legt, hängt eng mit ihrem Mut, Selbstvertrauen und Erfolgszuversicht zusammen. Beharrlich an einer Sache dranzubleiben, ergibt nur dann einen Sinn, wenn man davon überzeugt ist, sie mit der nötigen Ausdauer auch zu einem guten Ende führen zu können. Entmutigte Menschen, aber auch mutlose Organisationen neigen dazu, zu früh aufzugeben, weil sie in ihrem tiefsten Inneren gar nicht an einen Erfolg glauben, sondern mit einem Misserfolg rechnen. Wenn jemand aber im Grunde schon "weiß", dass aus der Sache ohnehin nichts wird, dann ist es nur logisch, dass er das Vorhaben fallen lässt, sobald die ersten größeren Hindernisse auftauchen. Es hat ja eh keinen Zweck – wozu also sollte er sich weiter plagen! Außenstehende können leicht sehen, dass es sich hier um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung handelt; die Betroffenen selbst erleben das völlig anders und werten ihr Aufgeben als realistische Voraussicht.

  • Erwartungen entscheidend
  • Zum Probleme wird dies, wenn man Veränderungsvorhaben in einem Unternehmen realisieren möchte, das aufgrund seiner Vorerfahrungen recht mutlos ist, was seine Fähigkeit zur erfolgreichen Realisierung von Veränderungen betrifft. In diesem Fall muss man darauf gefasst sein, dass alle Beteiligten, einschließlich des Projektteams, sehr schnell dazu neigen, die Flinte ins Korn zu werfen – womit sie sich ihre Erwartung, dass bei solchen Projekten "sowieso nichts herauskommt", natürlich immer aufs Neue bestätigen. In solchen Konstellationen wird die Beharrlichkeit des Auftraggebers bzw. des Top-Managements besonders wichtig: Sie müssen das ängstliche Projekt ausdauernd ermutigen, indem sie Fortschritte anerkennen und bei Rückschlägen Mut zur Weiterarbeit machen. Das erfordert, dass sie nahe genug an dem Projekt dran sind, um die Stimmung im Projektteam wahrzunehmen und rasch reagieren zu können. Schon die Tatsache, dass sie überhaupt so präsent sind und dem Projekt mit einem spürbaren wohlwollenden Interesse gegenüber stehen statt mit einer skeptischen, kritischen Haltung, ist in der Regel eine starke Ermutigung für das Team und dessen Leiter.

  • Mutlose Unternehmen ermutigen
  • Doch selbst wenn Sie als Auftraggeber sehr viel Beharrlichkeit und Stehvermögen besitzen: In einem mutlosen Umfeld ist es wichtig, das Projektteam und die Organisation insgesamt mit der Dimension des Vorhabens nicht zu überfordern. Wenn ein Projekt so angelegt ist, dass es sehr lange dauert, bis sich erste sichtbare Erfolge einstellen, dann ist es wahrscheinlich trotz aller Unterstützung und Ermutigung zusammengebrochen, bevor diese Erfolge endlich da sind. Da hilft dann auch eine noch so große Beharrlichkeit und Entschlossenheit des Auftraggebers nur begrenzt: Wenn die Teammitglieder nicht mehr dazu bewegen sind, ernsthaft weiter mitzuarbeiten, ist das Projekt auf die Dauer nicht zu retten. Gerade in ängstlichen, entmutigten Unternehmen ist es daher wichtig, Projekte so zu konzipieren, dass sich rasch erste Erfolge einstellen.

  • Für rasche erste Erfolge sorgen
  • Beharrlichkeit bei der Ermutigung mutloser Organisationen

     

    Das können Sie zum Beispiel dadurch erreichen, dass Sie ein großes Vorhaben in mehrere Teilprojekte zerlegt, die hintereinander abgearbeitet und jeweils für sich erfolgreich abgeschlossen werden können. Solche Zäsuren machen es leichter, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, was schon erreicht ist, macht es aber auch leichter, Anpassungen und Korrekturen vorzunehmen. Wichtig ist weiterhin, die Suche nach "Quick Hits" zum festen Bestandteil des Projektauftrags und der Arbeitsplanung zu machen. Es klingt banal, aber es ist dennoch so: Wenn niemand nach schnell realisierbaren Sofortmaßnahmen sucht, werden in aller Regel auch keine gefunden. Das heißt, wenn Sie diese Frage mit zum Gegenstand der ersten Projektphase machen, über die im ersten Lenkungsausschuss zu berichten ist, steigt die Wahrscheinlichkeit sprunghaft an, dass einige Quick Hits vorgeschlagen werden, realisiert werden können und so zur erlebten Ermutigung sowohl für das Projekt als auch für das gesamte Unternehmen werden.

  • Schrittweises Vorgehen und Quick Hits
  • Wichtig ist in diesem Zusammenhang, sich bewusst zu machen, dass es in sozialen Systemen nicht nur eine Frage objektiver Fakten ist, was ein Erfolg ist und was nicht: Ein Erfolg ist, was von den Beteiligten als Erfolg bewertet wird. Das führt in manchen Organisationen dazu, dass Belanglosigkeiten zu großen Erfolgen hochgejubelt werden. In mutlosen Organisationen trifft man jedoch weit häufiger auf das umgekehrte Muster: Dass Leistungen und Ergebnisse, die es durchaus verdient hätten, als Erfolge wahrgenommen zu werden, kaum zur Kenntnis genommen, geschweige denn besonders hervorgehoben werden.

    In manchen Organisationen scheint eine regelrechte Furcht vor Anerkennung zu herrschen: Wer leichtfertig etwas als Erfolg würdigt, weckt dort offenbar den Verdacht, entweder nicht anspruchsvoll genug zu sein oder die versteckten Unzulänglichkeiten in der erbrachten Leistung nicht erkannt zu haben. Eine Schlüsselrolle bei der Korrektur solcher Muster haben die oberen Führungsebenen, denn die meisten Mitarbeiter wagen es nicht, etwas für sich als Erfolg zu betrachten, wenn es nicht vom Management eindeutig als Erfolg anerkannt und benannt wird.

  • Erfolge ins Blickfeld heben
  • Halten wir fest: Beharrlichkeit ist im Change Management eine unverzichtbare Fähigkeit, und sie geht über persönliches Stehvermögen hinaus. Mindestens ebenso wichtig ist die Fähigkeit, Projektteams und ganze Organisationen dazu zu ermutigen, an einer Sache dran zu bleiben und sie erfolgreich zu Ende zu führen. Jedes Mal, wenn dies gelingt, hat es einen starken Effekt auf die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der betreffenden Organisation. Denn genau wie Individuen lernen auch soziale Systeme sowohl aus ihren Erfolgen wie auch aus ihren Misserfolgen. Wer eine wichtige Sache trotz mancherlei Schwierigkeiten hinbekommen hat, geht beim nächsten Mal schon mit mehr Selbstvertrauen an neue Veränderungsvorhaben heran; wer dagegen kurz vor dem Ziel aufgegeben hat, begegnet neuen Herausforderungen mit weniger Mut als davor. Deshalb erfordert die Ermutigung von Unternehmenund Belegschaften auch, ein vorschnelles Aufgeben nicht zuzulassen, und gerade dann beharrlich zu bleiben, wenn die meisten nicht mehr wollen.

  • Mehr als persönliches Stehvermögen

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