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Führungsfehler: Wie Top-Manager Veränderungsprojekte und damit
sich selbst in Gefahr bringen |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Veränderungsprozesse sind äußerst anfällig für Führungsfehler.
Falsche und halbherzige Signale zu Beginn können einen Fehlstart verursachen, von
dem sich ein Projekt nur schwer oder im ungünstigsten Falle gar nicht mehr
erholt. Noch fatalere Auswirkungen können Führungsfehler in späteren
Phasen haben, insbesondere wenn sie das Projekt zu einem ohnehin
kritischen Zeitpunkt erwischen. Grund genug also, einmal der Frage
nachzugehen, was die häufigsten Führungsfehler im Change Management
sind und wie man sie vermeiden kann. |
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Dass das Thema Führung für Veränderungsprojekte so große
Brisanz hat, hat einen einfachen Grund: Jeder erfahrene Mitarbeiter
weiß, dass der Erfolg von Veränderungsvorhaben nicht nur davon abhängig
ist, wie sinnvoll und strategisch
schlüssig sie sind, sondern auch und vor allem davon, wie entschlossen das Management hinter
ihnen steht. Also beobachten die Mitarbeiter und Führungskräfte
mit größter Aufmerksamkeit, welche Signale das Top-Management jenseits
der üblichen Lippenbekenntnisse zu den laufenden Vorhaben sendet. Schließlich
möchte sich niemand in einer Situation wiederfinden, in der er
als Depp dasteht, weil er sich für eine Sache engagiert hat, vielleicht
sogar gewisse persönliche Risiken eingegangen ist, die schon bald niemanden von denen, die sie ausgerufen haben, interessiert und mangels Unterstützung
durch das Top-Management im Sande verläuft. |
Abschätzung der Erfolgschancen |
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Die häufigsten Fehler beim Start |
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Beim Start von Veränderungsvorhaben kommen folgende vier Fehler
besonders häufig vor: |
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1. |
Leichtfertig gestartete Projekte mit kurzer
Halbwertszeit. Viele Top-Manager haben die Fähigkeit,
eloquent und begeisternd zu ihren Leuten zu sprechen. Zuweilen
machen sie davon etwas zu leichtfertig Gebrauch, indem sie die
Mannschaft aus einer spontanen Stimmung für Ziele, Vorhaben und Aufgaben begeistern, die
ihnen kurze Zeit später gar nicht mehr so wichtig sind. Dies
ist eine schwere Sünde wider die eigene Glaubwürdigkeit,
auf die eine hohe Strafe steht: die Erosion der eigenen Einflusse.
Wenn Mitarbeiter ein oder zwei Mal miterleben, dass ein ursprünglich
als superwichtig tituliertes Projekt nach einigen Wochen oder
Monaten "sanft einschlief", sind sie für nichts mehr zu begeistern – jedenfalls nicht
mehr durch diese Person. |
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2. |
Umsetzungsstart ohne Leidensdruck. Wer kein
Problem sieht, hat auch keine Lust, sich mit dessen Lösung
zu befassen. Die Tatsache jedoch, dass das Management einen Handlungsbedarf sieht, überträgt sich nicht automatisch auf die Mitarbeiter;
es ist eine Illusion, dass man allein durch die Präsentation
einiger Folien mit Zahlen und Grafiken den nötigen Leidensdruck vermitteln könnte. So lange die Mitarbeiter den aber nicht
empfinden, werden sie kaum bereit sein, alles andere liegen
und stehen zu lassen und sich auf die Veränderungen
zu stürzen. Wenn Change-Vorhaben daher gestartet werden,
ohne dass man sich die Zeit genommen und die Mühe gemacht
hat, den Betroffenen zuvor "das Problem zu verkaufen", geraten
sie in aller Regel genau dann ins Stocken, wenn es ernst wird und
die ersten Entscheidungen oder Umsetzungsschritte anstehen. |
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3. |
Die Illusion der Delegierbarkeit. Oft
glauben Manager, wenn sie für einen erfolgreichen Projektstart gesorgt hätten, hätten sie ihren Teil des Jobs getan und könnten
sich nun darauf beschränken, sich in regelmäßigen Abständen
berichten zu lassen. "Selbstverständlich" könne man sie ansprechen,
wenn noch einmal irgendwo eine Rede gehalten werden muss, doch ansonsten
möchten sie das Projekt nun in die Hände der nachgeordneten
Ebenen legen und sich anderen Dingen zuwenden. Das jedoch
ist das entscheidende Bisschen zu viel an Delegation; mit
gewissem Recht verstehen Beteiligte wie Unbeteiligte als eigentliche
Message: So wichtig ist das Projekt auch wieder nicht – die
eigentlichen Prioritäten des
Managements sind andere. |
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4. |
Der Glaube an kommunikative Wunderwaffen. Ausgesprochen oder unausgesprochen wird sowohl von Change Managern selbst als auch von den oberen Hierarchieebenen
immer wieder viel Hoffnung auf neuartige "Kommunikationstools"
gesetzt. "Es muss doch noch andere Dinge geben als Info-Veranstaltungen,
Newsletter und Gespräche." Ja, es gibt sie, in jeder Preisklasse
– von teuren Diagnosetools à la OCI® und "Great Place to Work"® über interne Werbekampagnen mit Plakaten, T-Shirts und Projektabzeichen in Gold, Silber
und Platin bis hin zu aufwendig produzierten Videos
und CBTs. Doch solche Tools, Events und Gimmicks nützen
den beauftragten Agenturen in aller Regel weit mehr als
dem Unternehmen, das die Rechnung bezahlt. Und sie beeindrucken
das Top-Management meistens sehr viel mehr als die Mannschaft. |
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Hoffnung auf "Wunderwaffen"
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Kommunikation aus Sicht der Mitarbeiter |
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Machen Sie, um diese Behauptung zu überprüfen, bitte ein kleines
Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, Sie säßen irgendwo in
der unteren Hälfte der Organisationspyramide – als Sachbearbeiter,
Ingenieur oder als einer der viel geschmähten Mittel-Manager. Sie
haben im Laufe der Jahre Ihre Erfahrungen gesammelt, etliche Stürme
überstanden und auch schon so manches groß angekündigte, aber nach wenigen Monaten versandete Projekt erlebt. Mit Ihrem
Job sind Sie mehr als ausgelastet, so dass Sie gut auf irgendwelche
Projekte oder Zusatzaufgaben verzichten können. Frage: Wie müsste
eine Broschüre, eine Werbekampagne oder ein Multimedia-Event gestaltet
sein, um Sie für die Mitarbeit an
dem neuen Projekt zu begeistern? |
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Vermutlich müsste die Agentur, die das schafft, erst noch erfunden
werden – gleich mit welcher Art von Tool oder Kampagne. Denn natürlich wissen Sie aus langjähriger Erfahrung, dass man für gutes Geld draußen im Markt eine Menge kaufen und so manche spektakuläre Show abbrennen kann, dass man aus alledem aber nur sehr begrenzt ableiten kann, wie sich das Management verhalten wird, wenn es wirklich ernst wird und es zum Beispiel darum ginge, die festgelegten Grundsätze auch gegenüber den "erfolgreichen Regelignoranten" durchzusetzen.
Wenn wir aber akzeptieren, dass auch die innovativsten Kommunikationstools
kaum geeignet wären, uns selbst zu mobilisieren, dann stellt sich
doch die Frage, aus welchem vernünftigen Grund dies bei anderen
Menschen besser funktionieren sollte. |
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Aber was könnte Sie dann überhaupt davon überzeugen, sich zu engagieren? Ideal
wäre vermutlich, wenn drei Dingen zusammenträfen: Erstens, dass
Sie vom Sinn des Vorhabens überzeugt sind, zweitens, dass Sie an
seine Erfolgsaussichten glauben, und drittens, dass Sie von einem
der Verantwortlichen persönlich angesprochen werden. Mit anderen
Worten, die Frage, ob es gelänge, Sie zu gewinnen, hat sehr viel
weniger mit den eingesetzten "Tools" zu tun als mit der Qualität
der sachlichen und persönlichen Gründe. |
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Das Echo der Vergangenheit |
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Lassen Sie uns das Gedankenexperiment noch ein Stück weiter treiben:
Nehmen Sie an, der Vorstandsvorsitzende, Bereichs- oder Werksleiter
hält eine flammende Rede, in der er wörtlich erklärt, dass dieses
neue Projekt, "von entscheidender Bedeutung für unsere Wettbewerbsfähigkeit
und damit letzten Endes für die Sicherheit der Arbeitsplätze von
uns allen ist." Er betont, dass dieses Projekt für ihn selbst wie für das
Unternehmen "allerhöchste Priorität" hätte, und fordert alle Mitarbeiter
nachdrücklich auf, es mit allen Kräften zu unterstützen. Wie würden
Sie reagieren? |
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Mit großer Wahrscheinlichkeit würden Sie sich unwillkürlich die
Frage stellen, ob Sie ähnliche Ankündigungen und Appelle auch schon
in der Vergangenheit gehört haben und, wenn ja, was aus ihnen geworden
ist. Alles Weitere würde von den Vorerfahrungen
abhängen, die Sie mit vergleichbaren Projekten und vor allem mit
der betreffenden Person in der Vergangenheit gemacht haben: |
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Im günstigsten Fall würden Sie mit Stolz und
einer gewissen Zufriedenheit an frühere Projekte zurückdenken,
an denen Sie mitgearbeitet haben und von denen Ihr Unternehmen
noch heute profitiert. In diesem Fall würden Sie einerseits
ächzen angesichts der absehbaren Zusatzbelastung, wären aber
andererseits doch ohne große Mühe für das neue Vorhaben zu
gewinnen – und vielleicht würden sich im Stillen sogar darauf freuen,
"mal wieder ein paar Bäume auszureißen".
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Kaum verhohlenes
Interesse
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Möglicherweise wäre Ihre Erinnerung aber auch
von gescheiterten, versandeten oder eingeschlafenen Projekten
geprägt und von Ihrer Enttäuschung darüber, dass die ganze
Arbeit und all die guten Ideen und kreativen Vorschläge, die
Sie und Ihre Kollegen damals in das Projekt gesteckt haben,
zerrieben wurden zwischen Halbherzigkeiten, politischen Widerständen
und dem mangelnden Mut der Geschäftsleitung zu unpopulären
Entscheidungen. In diesem Fall würden Sie sich vermutlich
ganz tief ducken, wenn Mitstreiter für neue Projekte gesucht
werden, und Sie würden sich schon mal Argumente zurechtlegen,
weshalb Sie wegen äußerst wichtiger anderer Verpflichtungen
"leider, leider" nicht zu Verfügung stehen können.
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Mit anderen Worten, die Reaktion der meisten Mitarbeiter und Führungskräfte auf neue angekündige Veränderungsprojekte ist nicht primär von deren Inszenierung und den dafür eingesetzten Tools und Methoden geprägt, sondern von dem "Nachhall der Vergangenheit". Und wenn diese Vergangenheit bei ehrlicher Betrachtung nicht sonderlich rühmlich war, stehen Sie als Erstes vor der Aufgabe, Ihre skeptische Belegschaft davon zu überzeugen, dass es diesmal anders ist. Das jedoch können nur Sie selbst durch Ihren persönlichen Einsatz und Ihr Engagement machen – eingekaufte Marktschreier und kommunikative Wunderwaffen sind da eher im Weg. |
Der Nachhall der Vergangenheit
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Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.
Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"
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Der gravierendste Führungsfehler: Das Projekt im Stich lassen |
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Das macht zugleich auf den schwersten Führungsfehler im Change Management
überhaupt aufmerksam, nämlich, ein Veränderungsprojekt, die man
irgendwann gestartet und für das man damit die Verantwortung ("Sponsorship")
übernommen hat, seinem Schicksal zu überlassen. Dabei ist es nur
ein gradueller Unterschied, ob der verantwortliche Manager das Interesse
an dem Projekt verloren hat und daher keine Zeit mehr für seine
Unterstützung aufzubringen bereit ist oder ob er angesichts der
entstandenen Widerstände
und Konflikte auf Distanz zu den vorgebrachten Ideen und Vorschlägen
– und damit natürlich auch zu dem Projektteam – geht. Durch letzteres
gibt er das Projekt direkt zum "Abschuss" frei; im ersteren Fall
entzieht er ihm "nur" seine Rückendeckung – und leitet damit ein
langsames Dahinsiechen ein. |
Rückzug oder Distanzierung |
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Im Resultat kommt beides ziemlich auf das Gleiche hinaus: Das Projekt
hat keine Chance mehr, Veränderungen auch gegen Widerstand durchzusetzen,
weil ihm damit die unterstützende Macht
aus der Hierarchie abhanden gekommen ist. Seine Möglichkeiten, Veränderungen
zu realisieren, beschränken sich daher auf das, was von den betroffenen
Bereichen freiwillig akzeptiert wird. Nun ist aber kaum eine größere
Veränderung denkbar, die nicht irgendjemandem an irgendeiner Stelle
missfällt, sei es weil sie Ängste
auslöst oder in Konflikt mit Eigeninteressen
gerät. Ohne Rückendeckung von oben wird daher jedes Bemühen um Fortschritt
zu einem mühseligen Ringen um Kompromisse, von denen die meisten
mehr oder weniger faul und unbefriedigend sind. |
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Was aber noch sehr viel belastender ist als das endlose Feilschen
um Kompromisse, ist das Gefühl, von seinem Auftraggeber im Stich gelassen worden
zu sein. Etliche Teammitglieder werden sich, sobald ihnen das bewusst
wird, kaum mehr motivierbar sein; sie werden sich immer häufiger entschuldigen und schließlich gar nicht mehr
zu den Sitzungen erscheinen. Doch selbst diejenigen, die das Projekt
um der Sache selbst und ihrer Selbstachtung willen doch noch zu
Ende führen, schwören sich, dass sie nie wieder für ein ähnliches
Projekt zu Verfügung stehen. Entsprechend schwer wird es in Zukunft,
gute Mitstreiter für neue Veränderungsvorhaben zu finden. |
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Die Vorgeschichte ist der Ausgangspunkt |
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Hier tritt sich eine grundlegende Gesetzmäßigkeit zutage: Die Vorgeschichte
eines Unternehmens mit all ihren Erfolgen und Misserfolgen, mit
allen ihren Enttäuschungen und Triumphen bildet den Ausgangspunkt
jedes neuen Veränderungsvorhabens. Das ist der Grund, weshalb neue
Projekte in dem einen Unternehmen entschlossen und voller Zuversicht
angepackt werden, während sie bei dem anderen nur auf Skepsis, Abwarten
und Fluchtreaktionen stoßen. In dieser Hinsicht reagieren Organisationen
ganz ähnlich wie Einzelpersonen: Die einen haben eben die Lebenserfahrung,
dass sie das, was sie entschlossen anpacken, auch zum erfolgreichen
Abschluss bringen – die anderen "wissen" von vornherein, dass der
ganze Aufwand eh nichts bringt: "Das löst sich ja doch wieder alles
in Wohlgefallen auf!" Beide Prophezeiungen erfüllen sich mit großer
Wahrscheinlichkeit selbst. |
Positive oder negative
Erwartungen |
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Diese Vorgeschichte hat auch einen personalen Aspekt: Jede Führungskraft
und erst recht jeder Top-Manager hat aufgrund der Erfahrungen, die
die Mitarbeiter bei vorausgegangenen Veränderungsvorhaben mit ihm
gemacht haben, einen ganz bestimmten Ruf. Mitarbeiter, Führungskräfte und auch der Betriebsrat haben ein sehr viel
klareres Bild als die Betreffenden oft ahnen, auf wessen Aussagen man sich verlassen
kann und wer nur Wind macht. Jede Ankündigung, jede Entscheidung,
jeder neue Appell wird vor dem Hintergrund der bisherigen Erfahrungen
gewogen: Was war die Halbwertszeit der bisherigen Ankündigungen
und Entscheidungen? Wie oft wurde zu Ende geführt, was mit Nachdruck
und großer Emphase angekündigt worden war? Wie eng war der Zusammenhang
zwischen Worten und Taten? Und daraus folgend: Lohnt es sich bei diesem Manager überhaupt
zuzuhören oder ist das eh alles bloß Schall und Rauch? |
Persönliche Vorgeschichte |
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So mancher Manager hat sich durch zurückliegende Führungsfehler
in eine Situation gebracht, wo er für seine Initiativen nur noch
junge und unerfahrene (so genannte "begeisterungsfähige", sprich
naive) Mitarbeiter gewinnen kann. Wer da Leichen im Keller hat,
dem bleibt nur eine Wahl, wenn er sich nicht damit abfinden will,
als "lahme Ente" keinen wirklichen Einfluss auf die Zukunft mehr
zu haben: Er muss die Zahl seiner markigen Ankündigungen drastisch
reduzieren, dafür aber die Initiativen, die er einleitet, mit eiserner
Konsequenz (gegen sich selbst und andere) und bedingungsloser Beharrlichkeit bis zum Erreichen des Ziels durchziehen.
Die gute Nachricht dabei
lautet: Ein solcher "Relaunch" der eigenen Glaubwürdigkeit ist möglich. Die schlechte: Er ist
anstrengend und dauert – mindestens ebenso lange wie deren Erosion.
Dennoch ist dies, wenn Sie nicht die Firma wechseln wollen, der einzige Weg zurück zur Führungsfähigkeit. Denn
nur wenn Sie für die Mitarbeiter glaubwürdig
sind und ihr Vertrauen haben, haben Sie die Chance, Veränderungsprozesse
zum Erfolg zu führen. Denn nur dann werden die Mitarbeiter Ihrer
Führung wirklich folgen. |
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Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!
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© 2002 Winfried Berner / letzte Revision 1.11.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen. |
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