Die Umsetzungsberatung

Widerstände, Konflikte, Krisen






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Konflikte versachlichen: Eine verlockende Scheinlösung

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Einen Konflikt zu "versachlichen" heißt, ihn unlösbar zu machen. Denn ein Problem, das auf der zwischenmenschlichen Ebene liegt, kann nicht auf der Sachebene behoben werden. Aber, so der sofortige Einwand, gibt es nicht auch Sachkonflikte? Nein, genau genommen nicht: Auf der "reinen Sachebene" gibt zwar Meinungsverschiedenheiten, aber ein sachlicher Dissens ist kein Konflikt – jedenfalls so lange nicht, wie beide Seiten akzeptieren, dass die andere eine andere Meinung hat. Ein Konflikt wird aus der Meinungsverschiedenheit erst, wenn einer der Beteiligten damit nicht leben kann oder will, dass der andere die Sache anders sieht, und versucht, ihn zu "bekehren". Gegen diese Bekehrung wird sich der andere in aller Regel wehren. So entwickelt sich ein verbaler Kampf; es kommt zu einer Verhärtung, die den Einstieg in eine Konflikteskalation markiert: So wird aus der sachlichen Meinungsverschiedenheit ein persönlicher Konflikt.

  • Ein Konflikt ist ein Problem in der Beziehung
  • Noch einmal, denn das ist wirklich wichtig: So lange beide Seiten nur unterschiedlicher Auffassung sind, gibt es auch bei fundamentalen Meinungsverschiedenheiten – etwa, ob es einen Gott gibt oder ob der Mensch von Natur aus böse ist – keinen Konflikt. Ein Konflikt entsteht erst, wenn zur festgestellten Meinungsverschiedenheit entweder eine Bekehrungsabsicht hinzukommt oder, noch konfliktträchtiger, eine Verurteilung oder Abqualifizierung der anderen Position, möglichst noch verbunden mit der Forderung nach einer Verhaltensänderung. Denn dies fordert der anderen Seite eine Unterwerfung ab: "Du musst so denken und handeln wie ich sage!" Die natürliche Reaktion auf solche Übergriffe ist Reaktanz: Das lassen Menschen nicht mit sich machen; sie reagieren darauf mit Unwillen und Trotz und vor allem mit dem Bestreben, ihre bedrohte Denk- und Handlungsfreiheit zu verteidigen bzw. wieder herzustellen. Unterwerfen werden sie sich nur, wenn sie eingeschüchtert sind oder sich bedroht fühlen – aber auch dann nur mit Zähneknirschen, und mit der Tendenz zu "schlafendem Widerstand", also dazu, zu den alten Überzeugungen und Gewohnheiten zurückzukehren, sobald die Bedrohung nicht mehr vorhanden ist.

  • Erst die Bekehrungs-
    forderung löst Konflikte aus
  • Konfliktfreier Umgang mit Meinungsverschiedenheiten

     

    Umgekehrt gibt es durchaus die Möglichkeit, mit Meinungsverschiedenheiten konstruktiv umzugehen, ohne dass ein Konflikt daraus entsteht. Die einfachste ist, im Frieden auseinanderzugehen – oder zumindest das kontroverse Thema zu beenden, wenn man festgestellt hat, dass man sich nicht einigen kann. Das ist vor allem dann sinnvoll, wenn der Streitpunkt, mit dem man es zu tun hat, nicht empirisch entscheidbar ist, wie etwa bei der Gottesfrage. Wenn beide die Unterschiedlichkeit ihrer Sichtweisen akzeptieren, also Toleranz beweisen, ist trotz gravierender Meinungsverschiedenheiten nicht nur eine funktionierende Zusammenarbeit möglich, sondern sogar persönliche Freundschaft. Beide leben davon, dass es in der Regel neben den trennenden Fragen genügend gemeinsame Interessen gibt.

  • Thema beenden
  • Wenn nach einiger Zeit der Diskussion keine Übereinstimmung zu erzielen ist, hat es auch keinen Sinn mehr, nachzulegen. Es ist äußerst unwahrscheinlich, dass einem doch noch ein Argument einfällt, das so durchschlagend ist, dass es den anderen beeindruckt, geschweige denn überzeugt. Wenn alle Argumente ausgetauscht ist, kann man nicht mehr viel tun; ab dann wirkt jedes Insistieren nur noch polarisierend. Schon gar nichts bringt es, die immer gleichen Argumente mit wachsender emotionaler Erregung zu wiederholen. Das führt nur in die Eskalation, weil es zunehmend als aggressive Missionierung empfunden wird, und oft auch als unterschwellige Entwertung – was es oft auch ist, weil unausgesprochen mitschwingt: "Wie kann jemand nur so verbohrt sein, sich meinen begnadeten Argumenten auch nach der siebten Wiederholung noch zu verschließen?!"

  • Wiederholungen polarisieren
  • Neue "Beweise" aufzufahren, ist ebenfalls vergebliche Liebesmüh. Das gilt für "Gottesbeweise" ebenso wie für das kluge Argument von Richard Dawkins, dass aus der letztlichen Unentscheidbarkeit der Gottesfrage keineswegs folge, dass beide Alternativen gleich wahrscheinlich seien. Was er ebenso plaka- wie provokativ mit dem Beispiel belegt, die Behauptung, das Weltall werde von unsichtbaren Teekannen durchschwirrt, lasse sich ebenfalls kaum widerlegen. Aber aus der Unwiderlegbarkeit dieser Behauptung lasse sich durchaus nicht ableiten, dass es für deren Existenz zumindest eine gewisse, deutlich von Null verschiedene Wahrscheinlichkeit gebe. Doch auch in diesem Fall überzeugt Dawkins' Argument vor allem die, die bereits seiner Meinung sind. Diejenigen, die an Gott glauben, wird es kaum beeindrucken; sie zucken die Achseln oder ärgern sich, weil sie den Vergleich Gottes mit Teekannen unangemessen finden, mögen sie sichtbar sein oder nicht.

  • Beweise und Gegenbeweise ziehen nicht mehr
  • Das Einzige, was man angesichts eines offenkundigen Dissens' noch tun kann, ohne sich festzufahren, ist eine explorative Haltung einzunehmen und den Gesprächspartner zu bitten: "Erkläre mir, wie Du die Sache siehst!" – nicht, um mich zu überzeugen, oder um mir Ansatzpunkte für neue Gegenargumente zu liefern, sondern einfach, um die Sichtweise des anderen besser zu verstehen. Dafür spricht ein ebenso einfaches wie wichtiges Argument: Meinungsverschiedenheiten sind immer auch Lernchancen. Wenn zwei Menschen übereinstimmen, können sie sich darüber zwar freuen und sich gegenseitig bestätigen, aber sie können daraus nichts lernen. Wenn ein kompetenter Gesprächspartner die Dinge dagegen anders sieht, läge eine große Lernchance darin herauszufinden, aufgrund welcher Fakten oder Beurteilungen er zu einer anderen Sichtweise kommt. Wohlgemerkt, sie läge darin – wenn wir willens wären, sie zu nutzen.

  • Explorative Haltung
  • Aber es ist gar nicht so einfach, im Dissens eine explorative Haltung einzunehmen, schon gar nicht bei Themen, die einem wirklich am Herzen liegen. Stattdessen funkt einem ständig die eigene Überzeugung dazwischen und verleitet dazu, doch wieder ein Gegenargument zu bringen, wenn sich eine Chance dafür bietet. Aber das ist kontraproduktiv: Wenn man möchte, dass sich der andere öffnet, hat es keinen Sinn, sich so verhalten, dass man ihn verschließt. Wer wirklich wissen möchte, wie der andere denkt, muss sich Einwände verbieten und sich auf "aktives Zuhören" beschränken. Und wer es nicht wissen will, sollte es lassen.

  • Die Sichtweise des anderen kennenlernen wollen
  • Kontroverse Zusammenarbeit

     

    Bei Kontroversen, die prinzipiell entscheidbar sind, gibt es eine weitere Möglichkeit, auch wenn sie erstaunlich selten genutzt wird: Man kann verabreden, gemeinsam zu überprüfen, wie es wirklich ist. Statt in Sitzungen und Konferenzen kontroverse Debatten darüber zu führen, wie die Sachlage wirklich ist, könnte – und sollte! – man den Konferenzraum verlassen und den tatsächlichen Sachverhalt vor Ort herausfinden. Im Grunde ist es peinlich, wenn sich erwachsene, hochqualifiziere Menschen über Fakten streiten, die sie mit vertretbarem Aufwand und hohem Konsensbeitrag empirisch überprüfen könnten. Diese Peinlichkeit wird noch übertroffen, wenn die Mehrheit bzw. der Hierarchiehöhere per Beschluss festlegt, wie die Realität ist.

  • Peinlicher Streit über Fakten
  • Selbst in wissenschaftlichen Zeitschriften finden sich immer wieder beißend scharfe Kontroversen, oft mit rechthaberischen Untertönen, deren Erkenntnisgewinn weit hinter ihrem Unterhaltungswert zurückbleibt. Sie entfalten sich meist daraus, dass eine erschienene Veröffentlichung von anderen Wissenschaftlern deutlich – und meist mit einer gewissen Schärfe – kritisiert wird. Darauf antworten wiederum die Kritisierten und versuchen zu belegen, dass sie sehr wohl im Recht und ihre Kritiker auf dem völlig falschen Dampfer sind, wobei der Grad an Schärfe und der drohende Gesichtsverlust von Runde zu Runde zunimmt.

  • Wissenschaftliche Kontroversen
  • Ganz offensichtlich geht es hier nicht nur um die Sache, sondern auch und vor allem um die "Ehre": Um das persönliche Ansehen und die Reputation des Autors, aber spätestens nach deren Replik auch um das Ansehen und die Reputation der Kritiker. So verständlich das ist, weil ja beide Seiten die Augen der Fachwelt auf sich gerichtet sehen und sich nicht blamieren (lassen) wollen, so dysfunktional sind meist die daraus entstehenden Dispute. Auch bei sehr intelligenten Menschen schlagen sachliche Meinungsverschiedenheiten schnell in einen persönlichen Konflikt um, und das einzige Bleibende, was solche Kontroversen hinterlassen, sind Feindschaften: Wer mir an die Ehre geht, indem er meine Publikation als untauglich bloßzustellen versucht, der begeht ja in der Tat einen unfreundlichen Akt. Und provoziert damit eine Retourkutsche: Dessen nächste Publikationen werde ich mir mal etwas genauer ansehen.

  • Nicht einmal in der Wissenschaft geht es nur um die Sache
  • Dass es auch anders geht, haben der Nobelpreisträger Daniel Kahneman und – nicht ganz freiwillig – sein Kritiker Dr. Gary Klein beispielhaft demonstriert. Wie Kahneman in seinem Buch Thinking, Fast and Slow erzählt, hatte er in einem Artikel die Intuition von Experten sehr kritisch beleuchtet. Klein hatte ihn dafür scharf kritisiert: Als Protagonist der Schule des "Naturalistic Decision Making" hat er  ein sehr positives Bild von der Intuition von Experten. Statt nun eine scharfe oder ironische Replik zu formulieren, lud Kahneman Klein zu einer "Adverse Collaboration" ein, um dem Dissens auf den Grund zu gehen und ihn nach Möglichkeit auszuräumen. Denn im Gegensatz zu der Frage nach der Existenz Gottes ist die nach der Treffsicherheit von Expertenintuitionen empirisch überprüfbar – und zwei gestandene Wissenschaftler sollten eigentlich dazu in der Lage sein, sich auf die Experimente zu verständigen, die erforderlich sind, um sie zu entscheiden.

  • Beispiel "Adverse Collaboration"
  • Über das Ergebnis ihrer "Adverse Collaboration" berichteten Kahneman und Klein in einem Artikel Conditions for Intuitive Expertise mit dem bezeichnenden Untertitel "A Failure to Disagree". Er bringt zum Ausdruck, dass es den beiden Wissenschaftlern trotz allen Bemühens nicht gelungen ist, einen harten inhaltlichen Dissens zwischen ihren Positionen zu identifizieren. Stattdessen bringt ihr lesenswerter Artikel einen echten Erkenntnisfortschritt zu der Frage, unter welchen Bedingungen den Intuitionen von Experten zu trauen ist und unter welchen nicht. Interessant ist dabei auch, dass die beiden Forscher trotz eines weitgehenden inhaltlichen Konsens' nicht zu einer intuitiven bzw. emotionalen Übereinstimmung gefunden haben: Wie sie offen berichten, neigt Klein weiterhin dazu, zu der Intuition von Experten eine affirmative Grundhaltung einzunehmen, während Kahneman ihr nach wie vor mit Skepsis begegnet: Sie nähern sich ihrem Konsens sozusagen von verschiedenen Seiten her an.

  • Echter Erkenntnisgewinn möglich
  • Gemeinsame Entscheidung für konstruktiven Weg

     

    Vordergründig scheint es so, als sei Kahneman und Klein durch ihre Adverse Collaboration eine "Versachlichung" ihres Streits gelungen. Aber wie kann man von einer Versachlichung sprechen, wenn der Ausgangspunkt ohnehin nur eine sachliche Kontroverse war? Klein hatte ja keinen persönlichen Streit mit Kahneman; er hatte lediglich eine seiner Veröffentlichungen kritisiert – vermutlich nicht, um ihn zu ärgern oder bloßzustellen, sondern weil sie seiner empirisch gestützten positiven Grundhaltung zu Experten widersprach. Alles also nur eine sachliche Meinungsverschiedenheit, die überhaupt keiner Versachlichung bedurfte, weil es überhaupt keinen persönlichen Konflikt gab? Naja, das wohl doch nicht. Denn deutliche Kritik an einer Veröffentlichung ist, vorgetragen vor der versammelten Fachöffentlichkeit, ist natürlich nicht bloß ein Dissens in der Sache – es ist ein Angriff auf die eigene Reputation, und zwar einer, den Kahneman, wie er selber schreibt, als "scharf" empfand.

  • Kein Konflikt, aber hohes Konfliktpotenzial
  • Insofern barg die Ausgangsituation zwar noch keinen manifesten Konflikt, wohl aber ein hohes Konfliktpotenzial. Und es wäre Kahneman wohl ein Leichtes gewesen, diesen Angriff mit gleicher Schärfe und der ihm eigenen Wortgewandtheit und Ironie zu kontern. Spätestens dann wäre – unter der Maske einer weiterhin rein inhaltlichen Debatte, versteht sich – der persönliche Konflikt manifest gewesen. Für eine "Versachlichung" hätte es dabei trotzdem gar keinen Raum gegeben, denn die Debatte wäre ja ohnehin "rein sachlich" geführt worden: Keiner der Kontrahenten hätte sich wohl die Blöße gegeben, "unsachlich zu werden" und den Gegner persönlich anzugreifen – und selbst wenn, hätte die Redaktion einer wissenschaftlichen Zeitschrift das kaum durchgehen lassen. Doch die formale Sachlichkeit hätte dem aggressiven emotionalen Impetus kaum Abbruch getan, wie jeder überprüfen kann, der solche Auseinandersetzungen zuweilen überfliegt. Letztlich ist es nur eine Frage der Wortgewandtheit, auch den übelsten persönlichen Fouls eine untadelige sachliche Form zu geben.

  • Kein Raum für "Versachlichung"
  • Was Kahneman in dieser Situation geleistet hat, war keine "Versachlichung"; es war die Entscheidung – und wohl auch die Selbstüberwindung! –, nicht auf die angebotene Einladung zu einer Konflikteskalation einzusteigen. Obwohl er als messerscharfer Denker – und Nobelpreisträger – sicherlich beste Voraussetzungen gehabt hätte, aus einer solchen Kontroverse als Sieger hervorzugehen, besaß er die menschliche Größe, auf den Angreifer zuzugehen und ihm eine "gegnerische Zusammenarbeit" vorzuschlagen, um die Kontroverse in der Sache zu klären. Voraussetzung dafür war, gerade nicht zu "versachlichen" und auch nicht der eigenen spontanen Intuition zu folgen, die in solchen Fällen fast unweigerlich auf Selbstbehauptung und auf "Bestrafung" des Angreifers gerichtet ist.

  • Einladung zur Eskalation ausgeschlagen
  • Das ist ohne Zweifel ein sehr reifer Umgang mit den eigenen Emotionen – und vor allem einer, für den sich nur der Betreffende selbst entscheiden kann. Trotzdem sollte das niemand voreilig für eine "softe" oder "nachgiebige" Reaktion halten: Eine gegnerische Zusammenarbeit mit einem Nobelpreisträger auf dessen eigenem Fachgebiet ist ja durchaus eine Herausforderung, bei der man sich warm anziehen sollte. Insofern ehrt es auch Gary Klein, dass er nicht gekniffen hat, sondern den Mut aufbrachte, Kahnemans Einladung anzunehmen. Somit war es in Summe die mutige Entscheidung beider, sich nach dem ersten Zusammenprall auf einen konstruktiven Weg einzulassen, die zu einem Fortschritt in der Sache führte statt bloß zu einem spektakulären, aber letztlich nutzlosen öffentlichen Schlagabtausch. (Der Artikel lässt vermuten, dass auch ihre Zusammenarbeit nicht spannungsfrei war – dennoch haben Kahneman und Klein es geschafft, zu einem substanziellen Ergebnis und zu einer lesenswerten Veröffentlichung zu kommen.)

  • Entscheidung für konstruktives Vorgehen
  • Was kann man daraus jenseits des Anekdotischen lernen? Vor allem wohl, dass nicht eine "Versachlichung" die Lösung für aufkommende Spannungen und konfliktträchtige Situationen ist, sondern die innere Entscheidung (und Überwindung), eine konstruktive und kooperative Haltung zu bewahren – trotz des tatsächlichen oder so empfundenen Angriffs und trotz des eigenen Ärgers oder der Wut (oder des Bedürfnisses, dem anderen "eine auf den Deckel zu geben"). Es ist verführerisch leicht, sich angesichts eines Angriffs in Kampfstimmung zu bringen und lustvoll "draufzuhauen" – und es ist ziemlich schwer, dieser Verführung zu widerstehen und sich zu einer konstruktiven Haltung zu zwingen. Aber genau das ist es, worauf es ankommt, denn von der Kampfstimmung in die Eskalation ist es nur noch ein Spielzug.

  • Selbstüberwindung ist der Schlüssel
  • Die Aufforderung, sachlich zu bleiben … ist oft ein persönlicher Angriff

     

    Doch das Konzept der "Versachlichung" ist nicht nur ein (irreführendes) Denkmuster, es ist auch ein Kampfmittel, das vor allem dann zum Einsatz kommt, wenn ein Konflikt schon eskaliert ist oder gerade dabei ist zu eskalieren. Nehmen wir beispielsweise an, ein jüngerer Mitarbeiter macht in einer Besprechung einen Vorschlag, und ein älterer Kollege wischt diesen Vorschlag brüsk vom Tisch mit dem Hinweis, dass man so etwas schon vor Jahren probiert hätte und dass es überhaupt nichts gebracht habe. Darauf reagiert der Jüngere, der Ähnliches von dem älteren Kollegen schon öfter erlebt hat, aufgebracht: "Immer Sie mit Ihren Totschlagargumenten!" Worauf der Ältere kontert: "Bleiben Sie doch bitte sachlich!" Worauf der Jüngere mit sichtbarem Unbehagen zurückrudert und so etwas wie eine halbe Entschuldigung murmelt.

  • Scheinbare Beruhigung
  • Vordergründig hat die Aufforderung, sachlich zu bleiben, also etwas bewirkt – vielleicht sogar eine vorübergehende "Versachlichung" der Diskussion. Aber die Spannungen zwischen den beiden sind damit natürlich keineswegs ausgeräumt; mit hoher Wahrscheinlichkeit haben sie sich sogar verschärft: Für den Jüngeren ist nun endgültig eine Rechnung offen, die er bei nächster Gelegenheit mit Zinseszinsen begleichen wird. Und wenn nicht offen, dann dadurch, dass er hinter dessen Rücken über den Älteren herzieht und ihn als "Bremser und Blockierer" der übelsten Sorte darstellt.

  • Offene Rechnung
  • Die Aufforderung, sachlich zu bleiben, ist nur bei sehr oberflächlicher Betrachtung ein Beitrag zur Verbesserung des Gesprächsklimas – in Wirklichkeit ist sie ein emotionaler Angriff. Sie dient dazu, den Gegner ins Unrecht zu setzen und ihn in die Defensive zu drängen – was in unserem Beispiel ja auch perfekt gelungen ist. Auch und gerade wenn sich der so Attackierte nicht zur Wehr setzen kann, weil er den Trick nicht durchschaut und sich irgendwie auch zur Sachlichkeit verpflichtet fühlt, hinterlässt sie doch das Gefühl, in einem berechtigten Anliegen mit unfairen Mitteln ausgebremst worden zu sein. Das löst unweigerlich Ärger und Wut aus – und das Bedürfnis, es dem anderen heimzuzahlen. Mit anderen Worten, die Aufforderung, sachlich zu bleiben, hat den schwelenden Konflikt zwischen den beiden nicht behoben, sondern verschärft.

  • Ein emotionaler Angriff
  • Abgeschwächt gilt das auch für den allgemeinen gehaltenen Appell "Wir wollen doch sachlich bleiben!" Das ist zwar kein so frontaler Angriff, wie wenn die Aufforderung direkt an einen Kontrahenten gerichtet ist. Dennoch ist in aller Regel eindeutig, wer mit dieser Aufforderung gemeint ist – und dass der, der sie ausspricht, für sich selbst in Anspruch nimmt, einer von den Sachlichen zu sein. Das heißt, auch die "weichere" Formulierung setzt den Adressaten ins Unrecht und beansprucht zugleich, selber im Recht zu sein. Sie drängt den Gesprächspartner in die Ecke derer, die sich außerhalb der Regeln gestellt haben – nur etwas eleganter und für die Beobachter unauffälliger, doch löst sie kaum weniger Unwillen aus. Im Grunde ist die Wir-Form sogar noch tückischer, denn die meisten Beobachter werden völlig verständnislos reagieren, wenn der so Angegriffene darauf heftig reagiert.

  • "Wir wollen doch sachlich bleiben"
  • Wichtig ist zu sehen, dass die Aufforderung, sachlich zu bleiben (oder wieder zur Sachlichkeit zurückzukehren), kein deeskalierender Spielzug ist, sondern einer, der den Konflikt verschärft, jedenfalls sofern er von einem der direkt Beteiligten kommt. Der Auslöser von Konflikten ist ja ohnehin schon, dass sich einer der Beteiligten in eine unterlegende Position gedrückt fühlt und sich dagegen zur Wehr setzt, wie in unserem Beispiel der jüngere Mitarbeiter, der es als herabsetzend empfindet, dass sein Vorschlag – wieder einmal – mit einer Killerphrase vom Tisch gewischt wird. Die Aufforderung, sachlich zu bleiben, verstärkt dieses Gefühl von Ausgrenzung und hilfloser Unterlegenheit – und damit die Wut auf denjenigen, der einen da höhnisch lächelnd vor die Wand laufen lässt. So betrachtet, liegt es auf der Hand, dass diese scheinbare Versachlichung den Konflikt nicht entschärft, sondern dessen Eskalation vorantreibt.

  • Eskalierender Spielzug
  • Begrenzte Wirkung der Appelle von Vorgesetzten und Kollegen

     

    Etwas anderes ist die Lage, wenn die Aufforderung, sachlich zu bleiben, nicht von einem der Kontrahenten kommt, sondern von dem anwesenden Vorgesetzten oder einem gestandenen Kollegen. Denn dann ist sie kein taktischer Spielzug einer Streitpartei, sondern eine Intervention von außen. Solch ein Signal wirkt in der Regel mäßigend, und zwar schon deshalb, weil es die meisten Menschen instinktiv vermeiden, sich im Konflikt mit einem Einzelnen dadurch weiter zu isolieren, dass sie die restliche Gruppe gegen sich aufbringen. Niemand möchte sich außerhalb des Teams stellen, deshalb löst solch ein Appell fast immer ein Einlenken aus.

  • Appell aus dem Team
  • Das gilt erst recht, wenn die Aufforderung, sachlich zu bleiben, mit einem gewissen Nachdruck vom anwesenden Vorgesetzten ausgesprochen wird. Denn damit definiert er die Spielregeln und macht klar, was unter seiner Regie geht und was nicht geht. Sich dagegen aufzulehnen, hieße, sich direkt mit dem Vorgesetzten anzulegen, und das tun die meisten Menschen nur dann, wenn es für sie wirklich ums Eingemachte geht.

  • Intervention des Vorgesetzten
  • Weil solche Appelle von Vorgesetzten und Kollegen in vielen Fällen eine sofortige deeskalierende Wirkung zeigen, hat es den Anschein, dass sie tatsächlich eine "Versachlichung" herbeiführen. Zuweilen trifft das auch zu, allerdings nur in den Fällen, wo die Konfrontation sich nur aus der Hitze des Gefechts entwickelt hat und weder tiefere Verletzungen hinterlassen hat noch aus einer belasteten persönlichen Beziehung entstanden ist. In solchen Fällen kann solch ein Appell, wenn er frühzeitig genug kommt, tatsächlich verhindern, dass ein Konflikt eskaliert und zu persönlichen Verletzungen und offenen Rechnungen führt. Insofern ist die Aufforderung, sachlich zu bleiben bzw. zur Sachlichkeit zurückzukehren, nicht prinzipiell verkehrt, sondern gehört durchaus zum sinnvollen Handlungsrepertoire von Vorgesetzten, Gesprächsleitern und folgt demnächst Moderatoren.

  • Wirksam bei spontanen Konfrontationen
  • Falls die persönliche Beziehung der Kontrahenten dagegen bereits belastet ist, etwa weil sich einer der beiden nicht geachtet und respektiert fühlt, weil er eine Aussage als persönliches Foul empfindet oder weil er wegen früherer Vorfälle mit dem anderen noch eine Rechnung offen hat, lösen solche Appelle den Konflikt nicht, sondern bewirken allenfalls dessen zeitweilige Eindämmung. Das heißt, die Kontrahenten gehen nicht mehr in der Sitzung aufeinander los, bekriegen sich aber weiterhin davor und danach. (Was für die Sitzung selbst durchaus ein Gewinn sein kann, aber das tiefer liegende Problem und dessen Folgekosten ungelöst lässt.) In diesen Fällen liegt ein Beziehungskonflikt vor, der nicht auf der Sachebene gelöst werden kann, sondern nur auf der Beziehungsebene.

  • Tiefer liegende Probleme bleiben ungelöst
  • Beziehungskonflikte sind nur auf der Beziehungsebene lösbar

     

    Beziehungskonflikte gehen immer darauf zurück, dass sich mindestens einer der Beteiligten von dem oder den anderen, wie er ist, nicht akzeptiert fühlt. Das kann zunächst eine einseitige Abneigung oder Ablehnung sein, aber daraus entsteht in der Regel schnell ein beidseitiges Akzeptanzproblem. Wenn der jüngere Mitarbeiter aus unserem Beispiel einige Male die Erfahrung gemacht hat, dass der Ältere seine Vorschläge "immer" (oder zumindest des Öfteren) "zerschießt", kaum dass er sie geäußert hat, wird er sich nicht bloß als Person abgelehnt fühlen, sondern bald auch selber den Betreffenden ablehnen: "Bei diesem Blödmann kann ich doch sagen, was ich will, er macht es sofort nieder!" Aus seiner Sicht ist ziemlich klar, wer "der Schuldige" ist: Er fühlt sich zu Unrecht angegriffen und hat das Gefühl, mit seinen Gegenreaktionen nur von seinem Recht auf Selbstverteidigung Gebrauch zu machen.

  • Mangelnde persönliche Akzeptanz
  • Aus Sicht des Älteren kann das anders aussehen. Mag sein, dass ihm an dem Jüngeren tatsächlich bloß dessen Nase oder dessen forsches Auftreten nicht passt. Es könnte aber auch sein, dass er sich durch die – aus seiner Sicht – "besserwisserische" Art des Jüngeren selbst angegriffen fühlt, wenn der zum Beispiel schonungslos irgendwelche Mängel in seinem Verantwortungsgebiet aufdeckt und kritisiert. Gut möglich, dass er dies als Abwertung seiner Person und/oder seiner Leistung empfindet und sich aus seiner subjektiven Sicht nur gegen diese "ständigen" Angriffe wehrt, indem er dem Jüngeren mit grimmiger Genugtuung aufzeigt, wie unausgegoren und naseweis seine vermeintlichen Verbesserungsvorschläge sind. Aus Sicht des Älteren könnte das, was der Jüngere als unbegründete Angriffe empfindet, also eine legitime und notwendige Selbstverteidigung sein.

  • Unausgesprochene Sichtweisen und Motive
  • In solchen Konstellationen ist eine Eskalation wahrscheinlich, wenn weder der Vorgesetzte noch die Kollegen intervenieren. Der alte und etwas abgegriffene Rat, die beiden sollten doch einfach mal ein Bier miteinander trinken gehen, ist an dieser Stelle gar nicht so verkehrt: Falls die Eskalation noch nicht zu weit fortgeschritten ist, birgt das die Chance, dass die beiden einmal offen miteinander reden, sich gegenseitig sagen, was sie aneinander stört, und danach eine gemeinsame Basis finden. Das (symbolische) Bier sorgt für eine halbe Stunde, in der sie notgedrungen miteinander sprechen müssen. Und wenn das geschieht, wird die direkte Kommunikation ihre Beziehung mit hoher Wahrscheinlichkeit verändern – auch und gerade dann, wenn sie sich dabei erst einmal ihre wechselseitige Verärgerung um die Ohren hauen. Und dann stehen die Chancen gut, dass dieses "reinigende Gewitter" eine Veränderung zum Besseren bewirkt.

  • "Ein Bier miteinander trinken gehen"
  • Führungsaufgabe Konfliktmanagement

     

    Falls die persönliche Klärung dagegen nicht erfolgt oder (was sehr viel seltener ist) nicht gelingt, ist der Vorgesetzte gefragt. Denn die Mitarbeiter treffen im Betrieb ja nicht zum Zwecke der Selbstverwirkung aufeinander, sondern um Ergebnisse zu erzielen. Wenn zwei Mitarbeiter (oder Führungskräfte) aber ständig miteinander im Clinch liegen, stressen sie sich nicht nur gegenseitig, was man unter Umständen noch als ihr Privatvergnügen ansehen könnte, sondern sie schaden dem Unternehmen, indem sie statt nutzbarer Ergebnisse erhebliche Konfliktkosten produzieren. Und das darf ein Vorgesetzter, der seinen Job ernst nimmt, nicht hinnehmen.

  • Notwendige Intervention des Vorgesetzten
  • In solchen Fällen ist es nicht nur legitim, sondern seine Pflicht, auf einer Klärung des Konflikts zu bestehen. Ein Vorgesetzter darf nicht akzeptieren, dass die Beteiligten durch ihre persönlichen Animositäten ihre eigene Produktivität und früher oder später die der ganzen Abteilung beeinträchtigen. Denn es ist ja äußerst unwahrscheinlich, dass die Kontrahenten im Tagesgeschäft reibungslos zusammenarbeiten. Es besteht im Gegenteil die Gefahr, dass ihr Konflikt die Produktivität der ganzen Einheit beeinträchtigt, weil sich auch die Kollegen damit beschäftigen und sich möglicherweise Lager bilden. Bei Führungskräften leidet darüber hinaus in aller Regel auch die Zusammenarbeit der nachgeordneten Ebenen. Je höher die Hierarchieebene der Kontrahenten, desto teurer wird solch ein Konflikt, und desto weniger kann und darf er deshalb von den Vorgesetzten hingenommen werden.

  • Negative Auswirkungen auf Klima und Produktivität
  • Aber was kann man in solchen Fällen tun? Man kann den Beteiligten ihren Konflikt ja nicht verbieten! Nein, verbieten kann man ihn nicht, aber man kann, ökonomisch gesprochen, die Kosten der Fortführung des Konflikts für die Beteiligten deutlich erhöhen. Das geschieht, indem der Vorgesetzte klar macht, dass er einen Dauerkonflikt in seiner Einheit nicht hinnehmen wird. Und sich dementsprechend auch verhält. Das beginnt damit, dass er offene oder versteckte Fouls nicht hinnimmt, sondern sofort und deutlich interveniert, sobald er ihrer gewahr wird, und zwar mit abgestuften Sanktionen: Verwarnung, Gelbe Karte, Androhung der Roten Karte – die beispielsweise aus einer Abmahnung bestehen kann – und schließlich Zeigen der Roten Karte.

  • Klare Ansage
  • Wichtig ist, es in solchen Situationen nicht bei Ermahnungen, Appellen und Warnungen zu belassen, sondern den Mut zu beherzten und kreativen Interventionen aufzubringen. So ist es durchaus eine Möglichkeit, nach einem erneuten Aufflammen des Konflikts beide Kontrahenten umgehend nach Hause zu schicken. Dies ist mit ziemlicher Sicherheit eine Erfahrung, die sie zum Nachdenken bringen wird. Und die sie verunsichern wird in ihrer stillschweigenden Annahme, dass es keine gravierenden negativen Folgen für sie haben wird, wenn sie mit ihrem Privatkrieg weitermachen. Je deutlicher der Vorgesetzte durch sein entschlossenes Handeln macht, dass er nicht bereit ist, einer Dauerfehde zuzusehen, desto weniger wird es zum Äußersten kommen, nämlich dass er die betreffenden Mitarbeiter abmahnen, versetzen oder sich von ihnen trennen muss.

  • Mut zur beherzten Intervention
  • Abgestuftes Vorgehen

     

    Damit ist der Konflikt zwar noch nicht gelöst, aber eingegrenzt. Zusätzlich darf und sollte der Vorgesetzte von den Kontrahenten fordern, dass sie im Interesse der gesamten Abteilung einen ehrlichen Versuch machen, sich auszusprechen und ihren Konflikt beizulegen. Er kann auch Einzelgespräche führen, muss sich dabei aber hüten, sich in eine Schiedsrichterrolle drängen zu lassen. Denn wenn er sich diesen Schuh anzieht, ist er, ehe er es sich's versehen hat, Partei – und damit auch kaum noch dazu in der Lage, zu einer konstruktiven Lösung beizutragen. Am besten ist es, in solchen Fällen davon auszugehen, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit beide Seiten legitime Bedürfnisse haben, die im Augenblick – aus welchen Gründen auch immer – zu kurz kommen, dass aber ihr Vorgehen, um diese Bedürfnisse erfüllt zu bekommen, mit einer reibungsfreien Zusammenarbeit unvereinbar und deshalb auch nicht hinzunehmen ist.

  • Nicht Partei werden!
  • Die nächste Stufe kann die Vermittlung durch einen Dritten sein, also eine Art folgt demnächst Mediation. Am besten ist es natürlich, wenn die Kontrahenten sie freiwillig in Anspruch nehmen; im Notfall kann der Vorgesetzte aber auch verlangen, dass sie es im betrieblichen Interesse tun. Man kann dafür einen professionellen folgt demnächst Mediator engagieren; möglicherweise gibt es aber auch geeignete interne Kollegen, sei es aus dem eigenen Bereich oder aus anderen Einheiten oder aus der Personalentwicklung. Eher keine gute Idee ist, dass sich der Vorgesetzte selber als Konfliktmoderator versucht: Selbst wenn er die erforderlichen Qualifikationen hätte, bliebe er doch zugleich Chef – und damit ein indirekter Betroffener des Konflikts.

  • Vermittlung und Mediation
  • Falls die Mediation nicht angenommen wird oder fehlschlägt, ist der nächste Schritt das, was man in der Schule "auseinandersetzen" nannte: Dann muss wenigstens einer der Beteiligten anders eingesetzt werden, damit er in der täglichen Zusammenarbeit nicht mehr mit seinem Kontrahenten in Berührung kommt. Das heißt Versetzung oder – wenn es keine andere Einsatzmöglichkeit gibt – Trennung.

  • Versetzung oder Trennung
  • Dabei muss der Vorgesetzte allerdings aufpassen, dass er hier nicht in eine Falle geht. Oft ist es nämlich in der Realität so, dass einer der Kontrahenten für das Tagesgeschäft sehr viel unentbehrlicher ist als der andere. Wenn dieser "Unentbehrliche" also weiß oder ahnt, dass es am Ende auf eine Versetzung oder Trennung hinauslaufen wird, wenn er den Konflikt nur hart genug spielt, und wenn er weiterhin weiß oder ahnt, dass dann mit hoher Wahrscheinlichkeit sein Kontrahent das "Opfer" sein wird, das auf der Strecke bleibt, dann könnte er auf die Idee kommen, die Auseinandersetzung genau dorthin zu treiben. Ein solches Kalkül muss der Vorgesetzte frühzeitig durchkreuzen. Sofern er bei einem der Beteiligten ein unnachgiebiges Kalkül spürt, sollte er ihm deutlich machen, dass besser niemand das Risiko eingehen sollte, auf seine Unentbehrlichkeit zu spekulieren.

  • Die Falle der Unentbehrlichkeit vorhersehen
  • Doch wie immer in solchen Fällen, gilt auch hier: Je klarer und entschiedener die innere Bereitschaft des Vorgesetzten ist, nötigenfalls bis zu einer Trennung zu gehen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass es dazu kommt. Deshalb ist die eigene Entschiedenheit, sprich die Bereitschaft, nötigenfalls den Preis zu bezahlen, der Schlüssel zur erfolgreichen Konfliktbewältigung.

  • Schüsselfaktor Entschiedenheit

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